第四次转型和变革——「21岁」前，刘强东重塑京东

4月15凌晨，许久没有露面的刘强东向京东全体配送员发布了一封内部信，刘强东在信中依然以兄弟相称，他说：

“京东为配送员缴纳的五险一金+商业保险的总额比市面上主流的四五家民营快递公司加起来的总和还要多，平均为每一个配送员的缴纳额是其他民营物流公司配送员的3-6倍”

“……有的老家房屋因各种天灾人祸毁坏了，公司会给大额补助；五年以上的员工，自己甚至包括父母孩子得了大病，公司还全额报销所有医药费......这些福利每年都要花掉数亿元”。

但他同时也提到京东目前的压力，比如京东物流2018年全年亏损超过23个亿，这还不包括内部结算盈余。

向兄弟交底是刘强东一贯的风格，京东对于配送员的福利依然是行业最高，但与此同时，公司也面临巨大的竞争压力。

而几天前，刘强东发了一条朋友圈，回忆了自己当年创业时艰苦奋斗的情景——当时为了即时回复用户咨询，刘强东睡在公司地板上，闹钟一响，整个地板都跟着震。

刘强东接连亲自发内部信，言语恳切，掏心掏肺，算是对之前京东的舆论风波的总回应。

有意思的是，马云这几天接连发表关于996的观点，也引起了激烈讨论，比如“996是上辈子修来的福分”。

刘强东的忆苦思甜，和马云的996福报论，其实都折射了一个隐含的要素：那就是巨头们已经意识到大公司病和人浮于事的弊端，因此要通过转型和改革呼唤和激发企业的创业能力。

京东在过去几个月时间里大刀阔斧的改革被外界视为新一轮的维新运动，在这一轮大公司“减负”过程中，百度腾讯阿里都在裁员优化，但无疑京东的动作最吸引外界关注，也最激烈。

不仅如此，京东的忧患意识和改革力度也是*的，不仅新上任的京东零售集团轮值CEO徐雷明确剖析了京东目前存在的问题，刘强东也痛斥管理层人浮于事，拉帮结派，种种迹象表面，京东已经意识到自己目前存在的问题，并着手改革。

这其实对京东是一件好事，我们都知道扁鹊和蔡桓公的故事。扁鹊告诉蔡桓公他身体有问题，需要尽早治疗，但蔡桓公讳疾忌医，非但不听，还把他撵走了，最后等病入膏肓的时候，已经无药可救了。

这次京东转型，与其说流血，不如说换血，不是裁员，而是把一批能拼搏的年轻人提升到关键岗位，优化那些混日子的人，倚老卖老的人，同时薪资优化，让能力出众的人获得高报酬。

以过去十年互联网历史来看，任何一次大公司的组织架构调整，无疑是伴随着剧烈的阵痛，无论是3Q大战后腾讯，还是魏则西事件后的百度，都经历过这样的痛苦的变革，最终涅槃重生，而历史证明，那些在过去十年中真正倒下的巨头，往往是温水煮青蛙式的消失。

架构调整

去年 12 月 21 日晚，京东发布京东商城组织架构调整公告。

具体而言，京东商城被划分为前、中、后台。京东拼购、京东新通路、7Fresh 等距离客户更近的业务成为前台；在 3C电子、时尚居家等事业群和研发、数据则成为中台；后台则由人力资源和财务等偏职能部门组成。

设立大中台并不陌生，在近两年互联网公司组织架构调整中已成为主流。通过提炼各业务线的共性需求，打造组件化的资源包，以接口化的形式为前台提供支持。大中台能*限度地避免“重复造轮子”，让公司对内、对外的服务响应速度明显提升。

去年 4 月 4 日，任正非接受采访时坦言华为“大企业病”很严重，四天后，华为蓝军向华为全员发布了一份针对任正非的批判意见汇总，一口气总结了任正非的十条“罪状”。

眼下的经济寒冬，整个互联网行业都面临着人口红利消失的局面，传统的 2C 业务已经难以支撑这些行业的持续高增长。BAT 的转向无一不在透露两点。其一，产业互联网成为下一个增长点；其二，业务的调整必然带动组织架构的重塑。

京东的架构和人员挑整，其实主要针对的就是大企业病。

在第四条中，直指任正非过于推崇中庸的“英国式改革”导致：

“该集中权利没有集中，该分散的权利往下没有分散，权利在中间震荡(肚子大)，导致矛盾很多，效率低，内耗很大。”

蓝军认为，接下来的改革应该：

“不能只找容易的改，不能永远摸着石头过河，摸不到石头的深水区就不碰。对于某些难点、老大难问题，我们还是要提倡架构性改革解决结构性问题，敢于改革、勇于改革、善于改革。”

哪怕强如年营收7212 亿，净利润为 593 亿的华为，不仅患上了任正非口中的“大企业病”，更到了不得不推进架构性改革的紧要关头。

京东也是如此。

在去年 3 月，作家六六朋友在京东购买商品，到手的却是“李鬼”。而京东*时间的回应却是：

六六文章内容存在多处严重不实，已经涉嫌夸大编造和诽谤；绝不会删除任何商家和用户的聊天记录。六六已经严重侵害京东平台的信誉，已将相关内容进行了保全公证，并将坚决采取法律手段进行维权。

回应一出，随即引发巨大争议。随后，时任京东集团 CMO 的徐雷在微头条中再次道歉，并表示将会在集团层面组织“独立且最高层级”团队重新调查，“如调查结果指向我司工作人员和商家存在不当或欺诈行为，我们将一查到底、严惩不贷。”，事件才最终平息。

从徐雷直接推翻*次回应的态度就能看出，京东高层可能已经摸清了事件发生的来龙去脉，这显然不只是一个简单的公关反面教材，而是真正发生在企业内部的大问题。

今年初，徐雷在京东零售集团年度表彰大会就曾直言：

“我们的组织能力和行为方式也出现了问题：客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和‘交数’文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了。”

刘强东更在不久前的内部会上痛斥高管“人浮于事，拉帮结派……”。上月，京东也正面回应了要求员工梳理上报集团内部包括配偶、直系血亲、三代以内旁系血亲及配偶、近姻亲关系、同学等在内的关系链的安排属实。

将这一系列问题和措施直接摆上台面，京东对自身大企业病的重视程度可想而知。这无疑迫使本就在 2C 转向 2C+2B 过程中的京东不得不猛踩一脚油门。

京东的改革传统

京东的改革传统其实早已有之。

去年 6 月 12 日，刘强东在牛津大学发表演讲曾提到，有三次选择才让京东成为如今的京东。

*次是2004 年决定关闭实体店，全面转型电商。彼时，公司全年 95% 营收和 90 % 利润全部来自线下。刘强东的根据是，虽然 2003 年时线上用户不过一二百人，但是成本比 12 个连锁店的成本低了 50%。坚持的后果是，当年的一共 38 个员工就走掉了十几个。

第二次是2007 年从 IT 数码扩充到全品类。投资人反对，认为新蛋只靠 IT 数码就能做到销售额 18 亿美金，京东未尝不能。刘强东理由则是，品类扩充与否决定了京东的上限是一个垂直小电商，还是大型电商平台。

第三次是2007 年底决定自建物流。所有投资人都以投入太高，回报慢而反对。刘强东最后以对赌的方式强行推进，最终让物流成为了京东的核心竞争力。

在基本盘依旧稳固的前提下，直接大刀阔斧进行调整，并顺势进行组织架构的重塑，在京东历史上已经不是头一遭。

每一次都备受质疑，但也无一例外将京东推上了新一级台阶。

毕竟，主动变革的甜头，京东已经尝过三次。

如果说前三次还是隔靴搔痒，那么这次京东转型是下了决心的。

从最初的组织架构升级为灵活的前、中、后台“积木”组织，到自上而下的经营理念“思想”统一，再到高层10%末位淘汰，配送员薪酬制度的提升……

刘强东的管理逻辑，通过 2017 年的一篇《刘强东谈京东内部管理法：所有的失败，最终都是人的失败》演讲传播很广，其中提到过这么一个观点：

我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了。如果是的话，那一定是我们执行出了问题，或者是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。

2018 年的京东，即陷入这样一种困局：论营收，稳步增长；论口碑，依然稳定；但论前景，却有了一丝迷茫。

究其原因，源于刘强东所说“最终都是人的失败”。

前后两批高管的共性，亦能清晰地看出京东的改革思路。

裁员 10% 高管消息一出，余睿就接任CHO。他是由京东第二届管培生做起，浸泡在京东文化与业务逻辑中成长起来的“京东人”。

阿里在依靠“中供铁军”销售支撑时，每一个主管、区域经理都是从一线的销售员做起。因为只有在业务层面实践了“独孤九剑”等价值观，才能真正将“野狗”和“小白兔”变成“明星”。

可以说，京东的改革，实质上还是一场提升组织文化浓度的挑战。

京东启动“反熵”

从底层逻辑与改革布局看，京东的这次改革有着明显的“反熵”特质。

*个将“熵”引入企业管理领域的德鲁克认为：

管理层要做的只有一件事，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。

“熵”其实最早来自热力学第二定律，指一个系统混乱的程度。德鲁克之后，贝佐斯在 1998 年的股东信中再提到“熵”，算是真正将“反熵”作为管理思想带到了互联网行业。

一个封闭系统中，事物总是从有序趋向无序，这就是一个“熵增”过程。打个比方，如果将沙漠开成一个系统，沙雕作为一种艺术是有序的，但风沙总会将其抹平归于无序。

如果没有艺术家再次造访，沙漠只会是一片荒芜。

这在企业的生命周期中极为常见。创业阶段，所有人奔着同一个目标从无到有建立起业务，这是从无序到有序；而企业逐渐庞大后，部门之间城墙高企，官僚主义导致凝聚力下降，这是从有序再次回到无序，就像刘强东口中得了“大公司病”的京东。

为了解决大公司病，以开放和业务的“接口化”，实现“反熵”几乎是*解。

比如亚马逊，将 AWS、Marketplace 等业务作为基础设施对外开放，就是试图通过市场竞争不断打磨业务；强调“自由现金流”，不断跨入新领域让公司长期处于创业阶段；都是典型的“反熵”策略。同样，“反熵”也是任正非的核心思想之一。

20 岁的京东显露出“大企业病”并不奇怪。

但京东改革的复杂性在于，不仅是企业本身开始出现“大公司病”，更面临消费互联网整体见顶后，向产业互联网转型的大趋势。

“空降兵”的离开纵然简单，但为建设新一轮的秩序选择合适的“艺术家”则是难题。在 2016 年时，刘强东曾出版《刘强东自述》一书，讲述自己的用人原则，其中曾提到一个“备份原则”，即：副总监以上职位任职两年后，必须找到一个能被公司认可的继任者，如果无法完成就必须走人。

去年 7 月，京东商城宣布实施轮值 CEO 制度，由刘强东兼任的京东商城 CEO 改由京东集团 CMO 徐雷兼任，“反熵”从顶层放权开始。

今年年初，京东提出向“小集团、大业务”转型，主动地推动一些职能部门简政放权，将一些管理职权下放给业务层。

这是人才层面的“反熵”。业务布局层面，则是明显的“再创业”。

在 2018 年财报电话会议中，刘强东一改之前对于拼购业务的判断，表示：

“2019年，京东关注的事情中，最重要的就是三四线城市的继续下沉。去年，三四线城市的市场表现首次超过了一线市场。拼购业务，对于用户向低线城市的下沉起到了非常好的作用。”

对于京东而言，除了 2C 的电商零售业务，旗下还有 2B 的企业业务、新通路、智能供应链、智能城市、金融、保险、开放物流、IoT、云计算、AI、AR/VR等众多企业级业务。

“大中台”的建立，也印证了京东从“零售”向“零售+零售基础设施服务商”的转型思路与亚马逊无异。即试图原本只服务于京东零售业务的板块脱离母体，作为基础能力向外输出，充分接受市场考验。

可以预见的是，经过这一轮换血，创立20年的京东将回到刘强东刚刚创立那会儿时打鸡血的创业状态，京东也将能在下一个十年里，继续保持极强的战斗力和创业心态，对于京东和刘强东来说，眼下的转型，如同涅槃重生一样。