有一种失败，不是败给别人，而是输给了自己。
一年前，大润发创始人离职时曾说：“我战胜了所有对手，却输给了时代。”
输给时代是可惜，但不可怕，真正可怕、可悲的是输给了自己，却舍不得“刮骨疗毒”。
人人乐超市，可能在全国来说并不那么出名，但却实打实的是国内连锁超市界的一个巨头。
曾经，它和华润万家、新一佳齐名，是广东超市三大巨头。
广东是什么地方？改革开放的前沿阵地！
华润万家，有央企华润集团的背景，发展顺风顺水，全国开店几千家，新一佳，曾经销售额最高达到180亿元，开店116家。
人人乐，曾经也是营收超过129亿元的一方豪强，还是上市公司，市值最高超过120亿元。
当年，曾经被沃尔玛前运营总监评价为沃尔玛在中国市场的最强竞争对手。
然而，最近几年下来，这个曾经一身骄傲、不可一世的中国超市大王连续亏损5年，累计近20亿元，被股票交易所ST处理，这是自其2016年被ST处理后，再度遭遇退市风险。
留给人人乐的时间不多了。
曾经和沃尔玛、家乐福贴身肉搏，打得对手没脾气，如今骄傲全无，只能被对手们拖着走，人人乐到底做错了什么？
1
狡猾的“地头蛇”！
先打服家乐福，再狂怼沃尔玛
人人乐超市的创始人叫何金明，1952年生于西安，大学毕业于中南林业科技大学（原湖南经济管理干部学院，援引自百度百科）。
1996年，何金明44岁，任深圳市金属交易所总经理。一次去欧洲参加培训的过程中，他发现做超市很有潜力，毕竟当时国内综合型超市还是大片空白，家乐福1995年才进入北京，沃尔玛也是在1996年才进入深圳。
于是他回国后果断辞职，下海经商，在深圳南山区开了家2600米的超市，一开始每天销售额就有6万多，比上班赚死工资爽。
但开了3个月，对手就来了，一打就是两场大仗，一个是家乐福，一个是沃尔玛。
*仗，打家乐福。
家乐福在人人乐*家超市开业3个月后进驻深圳南山区，当时家乐福可还是全球第二大超市巨头，把店开在距离人人乐仅2.5公里。
当时的家乐福开店策略是，方圆3公里不容许同行存在。如果有，那就打掉。
家乐福开业就是各种促销活动，*天就让人人乐的日销售额从6万多掉到4万多，不到一个星期，剩下不到2万。背着100多万贷款的何金明只能进不能退。
硬拼促销拼不过，但何金明很有学习精神，每天家乐福一开门，他就进去，一直到关门。他在家乐福店里仔细观察学习，观察家乐福里边商品的摆放陈列，观察家乐福都铺了什么货，怎么在超市里卖蔬菜和生鲜，怎么搞促销，甚至偷偷去看家乐福的冷库。
就这么观察了37天，他记了好几百页纸。
双方的真正较量开始了，何金明利用从家乐福学来的经验和促销模式撕逼家乐福，而家乐福也派人盯人人乐的梢，拉开了促销战。
人人乐的制胜绝招是“快”，家乐福如果一天做一次促销，何金明就做两次或者三次，如果家乐福来人刺探军情了，何金明就先按兵不动，等人一走，立马改计划。当时家乐福的负责人每天亲自带队考察人人乐，最多一天进店三次。
这样打了一年半，人人乐的营业额从到2万增加到60多万。而家乐福则减少了一半。
后来在人人乐进入西安市场的时候，还逼得家乐福入华后*次关店。
第二仗，打沃尔玛。
1999年6月，沃尔玛宣布要在距离人人乐不到200米的地方开一个2.3万平方米的卖场，号称当时亚洲面积*的现代化门店。
当时沃尔玛在深圳有5家店，人人乐1家，且仅6800平米。
为了把舆论先造起来，何金明快速在深圳福田开了*家分店，又在广东惠州开了一家店。
但沃尔玛比家乐福狠，直接在人人乐旁边立一个牌子：沃尔玛向前100米。
何金明当天晚上就带人把那块牌子给拆了扔海里。
沃尔玛开业*周，人人乐学家乐福做了一周购物节，每天不重样，给了沃尔玛一个下马威。
后来人人乐准备扩建，何金明又搞了十天促销，全线降价。沃尔玛接招了，也开始促销。结果最后一天，东西卖得差不多的人人乐突然关门装修。
沃尔玛猝不及防，为这一战损失了几百万。
没想到何金明又把近四个月的工期压到一个月，严密封锁开业时间。最后一夜之间，突袭开业，大打广告和促销。
又打了沃尔玛一个措手不及。当时的沃尔玛运营总监说：
“在中国，能与沃尔玛面对面竞争，并继续发展的公司，只有人人乐。”
之后人人乐的扩张模式，是先在一个区域打好一个点，然后快速开店，形成区域优势，被人比喻为“蜂窝式扩张”。
人人乐也是国内*个与沃尔玛和家乐福这两家世界超市巨头正面交手的，以致于它一度被认为是最有望成为全国性“超市大佬”的企业，被称为“零售狙击手”。
2
帅不过三秒钟！
上市即成辉煌的终点
从2002年到2008年，人人乐超市的总销售规模每年都增长30%左右。从2007年到2009年，其营业收入从39.8亿元涨到87.7亿元，净利润也平均在2.4亿元左右。
2010年，人人乐在深圳交易所上市，当年营收突破100亿元，全国门店数量超过100家。
到2012年，其营业收入达到129亿元，但却亏损了8961万元，2014年和2015年分别亏损4.61亿元和4.75亿元，直接在2016年被交易所ST处理。
为了去掉ST，人人乐不得不靠出售物业资产勉强让账面上盈利几千万元。
结果，到2017年，人人乐又巨亏5.38亿元，2018年亏损3.55亿元。
同是2010年上市的永辉，当时营业额比人人乐少3个亿，如今永辉市值近900亿元（2017年突破千亿市值），人人乐已经不足30亿，总关店数量超过超过百家，就连何金明起家的*家店，也在2017年7月关门。
唏嘘！
3
曾经不可一世的民企巨头，
骄兵必败的典型！！！
人人乐给外界的印象是一个艰苦奋斗、敢打敢拼、善于学习外来商业模式的民营企业，又很低调，但其*的问题却出在内部。
曾有一位自称员工者发帖称：
“人人乐就好比一个形体威猛的大汉，身高一米九，体重二百八十斤。然而却消化严重不良，肝脏也有问题，高血压、糖尿病、并伴有心肌梗死……”（源自腾讯财经）
如采购腐败问题，采购人员管供应商要钱、进货价格比对手的零售价贵，却要求门店提升客流抓销售和毛利......尽管整治腐败一度被作为重点去抓，但这已经成为无法根除的硬伤。
一股独大，上市之前，何金明及其妻子宋琦、儿子何浩100%持股，上市后，除了25%的公众持股，剩余75%仍然由何金明一家持有。
上市后不到一年，人人乐大量中高层员工离职：2011年，人人乐董事、副总裁、CEO李彦峰辞职，事业部采购中心执行总经理王牛崽辞职；2012年，事业部副总裁李宽森辞职。这三位皆是人人乐元老。此外，人人乐上市公司的财务总监、审计部总监、人力资源部总监、监察中心总监等11人离职；区级干部方面，华南区招聘经理、西南区人力资源总监、西北区招聘经理等6人离职，店长层面的离职名单也达16人。（来源：知乎《明星企业人人乐从极盛到衰落》）
据传，是上市前许下的股权激励没有兑现，这一批核心员工的离去无疑是人人乐*的损失。
经营管理上的问题也大量爆发。
上市之前，人人乐已多次被曝出售变质、有问题的食品及饮品、酒水，上市之后被投诉成为家常便饭。
比如2011年，多次被曝光销售过期食品，果汁过期20多天还在销售；2016年8月西安人人乐出售的猪蹄被检出瘦肉精；2018年5月，重庆人人乐卖假冒食用油被查处；通过京东到家卖过期一周的酸奶......品牌形象一落再落。
在这些问题背后，还有人人乐运营效率的低下，其平均运营费率高达23.53%，而永辉只有17.06%。
商品损耗率，人人乐高达1.53%，永辉只有0.26%，仅2014年和2015年，人人乐的商品损耗高达1.97亿、2.44亿。
人人乐也尝试过转型，2015年创立了Le Super、社区超市Le Life、生鲜超市Le Fresh三种新业态，也做过电商，开发了手机app，但是相比同期的对手，已经晚了2-3年，收效甚微，且在原本的亏损上增加了额外负担。
而近几年国内零售市场大洗牌，巨头们都开始寻求合作伙伴，家乐福、永辉与腾讯合作，阿里收购联华、大润发，沃尔玛和京东合作，还有新势力加入，比如苏宁小店。
电商冲击、成本上升，全行业都在面对，而不是单一企业的问题，只有从自身找原因，找出口。
人人乐早期的打法卓有成效，但也只是学会了如何去打对手。原本所处的天时地利已经不在，新的市场竞争形态下如果不积极主动寻求创新思考，不光老对手，还会有越来越多的新对手。
开新店，盈利，避免对事，人人乐2019年压力巨大。只是，留给人人乐的时间似乎真的不多了。
大厦不是一天盖起来的，冰冻三尺也非一日之寒！
真正的巨头之所以被称为巨头，就是因为他们不会为眼前的成功与利益所累，并且会在前进的过程中不断发现并改正问题，及时调整，却不会和对手比谁资格老。
人人乐，一个曾经不可一世的巨头，骄傲的结果，是它已无法再作为昔日对手的对手，甚至不需要对手动手，他已快速走向消亡。
