向来被行业轻视的单体酒店市场，如今风起云涌。外来者OYO在赛道中异军突起，但也备受争议。
作为印度经济型连锁酒店品牌，OYO成立于2013年，2017年进入中国市场。在进入中国两年之后，OYO已经横扫三四线城市，成为国内酒店行业单体品牌的*名，按照OYO方面提供的最新数据，截止到四月中旬，OYO在国内已经拥有8000家酒店，旗下房间数达到40万间。
4月初，OYO获得E轮融资，投资方正是Airbnb，不过，该笔融资金额暂未透露。在此之前，OYO已经完成8轮融资，其中2018年9月，获得由软银(SBIA)领投，光速资本(Lightspeed Venture Partners)、红杉资本(Sequoia)和Greenoaks Capital等国际投资机构参投的10亿美元融资，这也是OYO成立以来获得的*一笔融资。
在高速扩张的同时，OYO也频频被曝出业主不续约、数据造假、被OTA封杀等消息，甚至很多人把这家公司看成是“下一个ofo”。
“我在网上也看到说大批的业主不跟我们续约，其实没有这个事情”。OYO酒店合伙人兼COO施振康对媒体表示，不续约是个别的案子，大部分酒店在续约方面没有问题。
不过他也承认，OYO作为一家初创企业，在过去的发展过程中确实存在一些让他不满意的地方，因此还在不断改进中。
单体酒店的机会也吸引了来自连锁酒店行业巨头的注意。最近一段时间来，包括铂涛、首旅如家、旅悦等酒店集团也纷纷推出自己的单体酒店品牌，试图将更多中小单体酒店收入囊中。
面对“围剿”，OYO有何对策？
“我们从来不怕竞争，竞争本身是个好事情，在拳击台上的每一个拳手都需要一个对手”。OYO酒店CHO凌震文称，OYO很欢迎竞争。
施振康也认为，中国有品牌的酒店在整个市场中只占10%，而美国这一比例是80%。从规模来看中国单体酒店有一万亿的市场规模，面对如此庞大的市场，单体酒店还是处于蓝海阶段。
以下是包括全天候科技在内的媒体对OYO酒店合伙人兼COO（首席运营官）施振康、OYO酒店CHO（首席人力资源官）凌震文的采访实录，经全天候科技整理（部分内容有删减）：
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OYO不是拼多多
媒体：OYO作为印度酒店品牌，在进入中国时如何融合两者的文化？
凌震文：不存在融合的问题，我们跟印度完全不一样，我们不把自己看成是印度公司。因为OYO在中国成立的*天就讲得很清楚，所有的高管团队全部都是中国人，是全华班。虽然有些外援来自印度，但他们主要配合技术研发，核心管理者全是中国人。
在中国这个市场文化环境里，应该由中国的高管来管理。当然我们从业务上要借鉴公司在印度走过的一些路，从业务上大家互相管理是对的，但从管理哲学、管理文化完全是“中餐”。
媒体：OYO进入中国以后，解决了行业的什么问题？
凌震文：*，对酒店业来说如今已经碰到了很大的瓶颈，例如入住率持续低迷，业主没有办法去做线上、线下的整体营销；第二，有些酒店平时没有好好经营，酒店业主也没有专业、职业的态度；第三，高度的“非标化”，每个酒店的做法和服务方式都不一样。
我们的目标是把这些酒店做成更好的旅居空间，提升中国整体单体酒店的运营水平，当然这也是在提升他们的收入。我们和他们完全是“连体婴儿”，是命运共同体。酒店业主就是我们自己，自己要帮自己，所以这是个共赢的市场。
媒体：有很多人把OYO比喻成酒店行业里的拼多多，你认同吗？
施振康：很多人搞不清我们在做什么，所以他们认为我们是酒店业的拼多多。其实我们做的事情是打通了整个供应链，把很多单体的酒店拉在一起，然后给到品牌、管理、渠道方面的赋能。对酒店来说，我们是一个轻模式的改造。拼多多没有这样做，因为拼多多可能只是线上，我们线下也有，线下我们是很大的一个部分。
凌震文：大家一直很喜欢把企业标签化。我觉得像拼多多这样的企业，让很多人用能承受的价格来获取好的服务挺好的。
在中国相当多的单体酒店是高度分散、高度碎片化的，有很多的障碍比如说做整体的营销、做会员的机制，以及平台化的战略，它们都不具备这样的能力。其实OYO的出现就是帮助这些高度碎片化酒店替他做很多的线上、线下的运营。
相信如果没有OYO出现，很少有机会出现50块、80块一晚上的酒店，但是因为OYO的出现，帮它们整体提升服务质量、居住的舒适度，最终受益的是消费者，同时，酒店业主得到更多的收入，这就是一个多赢的结果。
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“我们从来不怕竞争”
媒体：未来OYO会跟经济型的连锁酒店有竞争吗？
施振康：竞争是肯定会有，但是现在来讲，其实是两个不同层面的竞争，我们看的是50个房间以下的单体酒店，之前一些经济型的酒店没有服务好他们。所以我觉得也不算直接的竞争。
这有两个市场。中国有品牌的酒店，只占整个市场的10%。美国是80%。然后欧洲大概是60%，单体酒店业主我们很想提供服务给他们。
为什么现在这些单体酒店业主，没有享受到经济连锁的服务？主要是因为这些经济连锁酒店他们的门槛很高，要求也比较高。他们根本没有办法享受到这些服务。
媒体：OYO的打法是否较容易被竞争对手复制，其核心竞争力在哪里？
施振康：任何一个企业做得好的时候，肯定会有竞争对手进来，因为认同你做的事情，我对竞争对手的看法，*是很欢迎，因为没有竞争就不能进步；第二，这个市场还是蓝海市场，我估计规模有一万个亿，从市场来讲，我们应该一起为整个中国的酒店业作出贡献，我觉得这是好事。
凌震文：我们从来不怕竞争，竞争本身是个好事情，在拳击台上的每一个拳手都需要一个对手，而且是强劲的对手，但打铁还得自身硬。
我们自己的优势*，是速度；第二，建筑人才壁垒。我招的人比你更加高质量，比你更加有耐力，比你更加有悟性；第三，资金。我们需要有更加雄厚的资金实力去跟别的酒店对抗；最后是技术。我们今天搭建了500个人的技术团队，这个就是壁垒，没有一家竞争对手能在一夜之间搞定500个技术人才。
媒体：像OYO有数量庞大的低端酒店如何确保卫生质量等方面的居住品质？
施振康：五星酒店遇到的这些（卫生）问题，我觉得我们的风险应该比较低。因为五星级酒店的房间数比较多，我们这些单体酒店的房间数，一家是50间左右。酒店业主每天都会在酒店里，对他来讲酒店是他的生命，他也知道如果服务方面做不好，以后肯定会有影响。
从我们的角度来讲，我们也有一系列的措施，会有人员查房，同时从管理方面也会给酒店业主一些基本的要求。
凌震文：这个问题问到骨子里了，我举个餐厅的例子。街边餐饮店也好，五星酒店也好，五星级也可以吃出苍蝇、蟑螂。
最重要的就是人的素质，一旦单体酒店加入OYO变成一个品牌，我们的赋能不只是提高技术能力，还要帮他洗洗脑子——你是做服务行业的，你就必须对客人有尊重，必须对你作出的服务有保障。
所以这是一个素质问题，人是可以改变的，我有足够的信心。
媒体：OYO既有自营酒店也有单体酒店，那怎么处理他们之间的关系？
施振康：现在是两个队伍来独立营运，我们已经把它分隔了，就是减少冲突。
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“不存在大规模不续约的问题”
媒体：OYO的过去盈亏情况是什么样的？今年在房间数上有什么目标？
施振康：今年的目标会更多，但是什么目标以及营收状况不能说，这属于我们的商业秘密。如果更模糊的可以透露一点，很多投资人看到我们现在做的这个模式要来投我们，觉得这是一个非常好的模式，现在是我在跟他们慢慢谈。
媒体：你们怎么样保证和签约酒店的长期合作？
施振康：我在网上也看到，说大批的业主不跟我们续约，其实我今天可以讲是没有这个事情的。
实际情况是大部分酒店业主跟我们续约是没有问题的，有可能是个别的案子会有不续约的情况，有一些是有可能没有达到我们的标准要下线。还有一些是我们有可能达不到它的要求，肯定会有一些个别的案例。但是我们现在可以跟你们讲大部分我们是续约的，这个问题不存在。
媒体：过去几年也有很多扩张速度非常快最终折戟的企业，你们如何看待风险的问题？
施振康：我们很不一样，我先讲自己的案例，我肯定是花了很多时间来研究OYO，花了很长时间跟我们的创始人聊。我们在国外的整个商业模式是盈利的，我很肯定（OYO）不像你们现在看到的一些互联网企业，快速烧钱，把钱烧完，我们很清楚要怎么去走这个路。
媒体：OYO快速发展过程中存在哪些突出问题，未来你们会怎么去优化这些问题？
施振康：肯定每一家公司都会遇到很多问题，但最主要的是解决方案。
我们比较集中的去解决两大问题，一个是怎么帮业主解决他的难点；另一个是我在内部经常会讲的“精细化管理”。对于我们来说，要给顾客、消费者很好的体验，让消费者更喜欢我们的品牌，这很重要。
还有就是我们的地面部队，人员越来越多。对于酒店业主，我们会提供更多的服务，从人、管理、渠道、收益、价格等方面赋能。
我们会花很大的精力在这两个方面。但今天我不满意，因为很多事情可以做得更好。
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“二三四五线市场消费需求巨大”
媒体：怎么看待低端酒店或者二、三线城市酒店和一线的城市的需求差别？
凌震文：这个跟需求没有关系，因为一线城市消费群体不一样，更多的是商旅客，但是中国的二、三、四、五线城市，OYO所在的这些城市其实都是旅游景点，虽然有季节性的关系，但是消费需求巨大，而且中国这个市场足够大。
我们现在发现本地的消费者，包括有学生群体，还有当地的老百姓、民工的家属来看望，消费群体庞大。这些民众他们消费得起的也就是这个价位，但不能因为这个价位的酒店就让他觉得很差，要让他活得很有尊严。即便是便宜，但是要让他的体验效果是其他的三倍。
媒体：之前有报道称OYO的驻店经理对于酒店帮助不大，你们要如何提升这块服务价值？
凌震文：OYO在西安成立了OYO大学，接下来在武汉、深圳都会成立大学，这个大学里面的教室是类似酒店房间一样的现场，驻店经理通过在这里学习，训练怎么接待，包括话术、表情、服务的态度，怎么做房间整理，通过大量的培训，我们已经看到苗头了，我们已经培训了1700人，将来只会增加不会减少，有多少家酒店我们将来就培训多少人。
因为这些都是年轻人，OYO大学就是去赋能。公司在尝试一些新业务模式的时候，永远要求一条更好的路。
