在一轮又一轮的融资下，不断疯狂扩张的OYO，一度被贴上“下一个ofo”，“to vc”、“酒店界的拼多多”等标签。
作为一个闯入中国酒店业的搅局者，当大多数人还没来得及看懂OYO的模式时，它仅用2年时间就已经覆盖中国320多城市、10000多家酒店的45万多间客房，成为中国第二大酒店酒店集团。
但同时，疯狂跑马圈地下，OYO也留了不小的隐患。在已经取得一定规模后，是时候将扩张模式从粗犷到精细了。
裁员！竟是OYO酒店2.0的第一枪？
据界面新闻报道， OYO中国公司正经历一轮大规模裁员，一线团队裁员人数可能接近一半，而裁员的命令直接来自OYO印方派驻中国的高管阿努基。
高歌猛进的OYO，为何在此时要进行一场如此大规模的裁员？
从2018年5月至2019年5月，OYO中国的团队人数增长了约75倍，团队扩张过快难免留下良莠不齐的后遗症，一次刮骨疗毒的确很有必要。
在OYO扩张的过程中，一度将签约新房数作为最核心的指标，并且直接跟员工的工资绩效挂钩。由于定下过高的开店指标，OYO的签约酒店标准就不断下降，就连仅有七八间客房的小宾馆都签约下来。但从理性角度来说，这种小宾馆不但开发麻烦，运营收益也不会太高。即便如此，OYO为了漂亮的数据，员工为了完成绩效，对于这种现象统统视而不见。
更严重的问题是，OYO内部员工还出现了利用装修改造抽取返点的情况。据了解，OYO 对每间酒店的投入是有标准规定的。但实际操作时，如果出现了超出预算的情况可以走特批渠道。因为业务拓展和工程经理的考核指标都是签约新房数，成本控制不在他们的绩效考核范围，因此超预算的情况不在少数。甚至，有部分员工虚报预算，为自己谋求私利。在去年 11 月，OYO为此专门成立了 Forensic 廉正合规部，对员工进行调查。
对于此次裁员OYO回应道：“我们仍然是一家初创公司，在管理上同样要求创新和快速迭代的能力。OYO酒店的企业管理文化是业绩导向、数据驱动，绩优者上，有力者为。”
5月30日，OYO刚发布“OYO酒店2.0” 战略，单体酒店的品牌化模式将从“支付加盟费、简单抽成”的方式，转变为品牌方与业主“共担风险、共享收益”。具体来说就是 OYO与酒店业主签订保底协议，承诺每月分批支付保底费用，再从提升后的酒店收益中分成。OYO方面表示，为了匹配OYO酒店2.0战略，仍将扩充团队，预计到明年员工规模将超过10000人。
酒店的下沉市场之争
除了内部的问题，OYO在中国市场的外部问题也逐渐凸显。在花费重金和美团、携程达成合作，解决了被OTA巨头封杀之苦后，国内本土酒店出来分食市场成为OYO不得不承受的新压力。
OYO酒店合伙人兼COO施振康曾对媒体表示，我们不是拼多多。但不可否认，OYO和拼多多同样瞄准的都是下沉市场。曾经很多人看不懂拼多多，现在也有很多人看不懂OYO。
但是，在酒店行业摸爬滚打几十年的华住，已经提前敏锐的察觉到了下沉市场才是酒店行业的新机会。2017年9月，华住就对OYO进行了1000万美元的战略投资，也代表了对其一定程度的认可。
2016-2018年间，华住耗资数十亿元先后投资法国酒店品牌雅高、主题酒店桔子水晶、高端酒店品牌花间堂，大大扩充了旗下的中高端房间储备。2015年第四季度，华住旗下中高端酒店房间数占比仅为15%，最新的2019年第一季度财报显示，这一数字已上升到40%，中高端酒店房间更占其在筹酒店客房数量82%。
但是，随着高端酒店红利见顶，华住的业绩逐渐显露疲态。回头发现国内规模近万亿的低端酒店市场，正在被一个外来者疯狂跑马圈地。尽管华住曾经1000万美元的战略投资OYO，但这根本不足以让华住在酒店的下沉市场有多少战略意义。
在5月30日，OYO发布2.0战略的同一天，由华住集团和IDG资本战略投资的H连锁酒店在成都正式对外亮相。彼时，仅成立100天的H连锁酒店已经已经覆盖全国80个城市，加盟酒店超过500家。并且，预计H连锁酒店2019年底加盟酒店数将达3500家，2022年底达超过20000家，这速度比起OYO似乎也不遑多让。
面对突如其来的对手，OYO即便是再想烧钱也会变得谨慎。
毕竟，靠烧钱烧出来的市场份额优势并不算什么，ofo的前车之鉴仍在投资人心中萦绕。
