有过跑步经历的人，也许听说过「第二次呼吸」。它指的是，人体在运动一段时间后会出现血液供氧不足、呼吸困难的情况。这个时候只要调整好呼吸节奏与速度，坚定意志，就能够突破原有的困乏状态，动作重新变得轻盈有力，迎来「第二次呼吸」。
时至今日，可以确切地说，汽车之家完成了自己的「第二次呼吸」。
故事要从三年前讲起。2016 年 6 月，中国平安以 16 亿美元从澳大利亚电信手中购得汽车之家 47.4% 的股权，正式成为汽车之家的*股东，时任平安战略发展中心主任的陆敏「领命空降」。
在带领团队进驻后的*次内部会上，陆敏面对台下数百名员工打趣：「你们看我像「门口的野蛮人」吗？」据 36Kr 报道，那次会议原本计划着是 200 人的规模，但最后来了将近 400 人，有些不安的员工们希望从新领导层获得更多的信息。
来自平安的团队绝大部分既不是互联网行业的背景，也非汽车行业出身，「只是看看网站和财务报表，团队什么样也不知道，人也不知道」是当时的真实写照。
三年时间过去，汽车之家的成绩多少有些出人意料。
根据汽车之家（NYSE:ATHM）最新财报，截至 2019 年 3 月，汽车之家移动端日均独立用户总访问量达到 3020 万，较 2018 年 3 月底同比增长 14％。2019 *季度净营收 16.12 亿元，同比增长 25%，归属于汽车之家净利润 6.46 亿元，较 2018 年同期增长 34%。各项主要经营数据，均呈现稳健增长态势。
更重要的是，三年时间，汽车之家的市值从* 22 亿美元，增长至目前的超百亿美金。作为对比，汽车之家曾经旗鼓相当的「对手」易车，目前市值不到 10 亿美元。
市值突飞猛进，说明汽车之家摆脱了传统汽车网站的估值束缚，以「新公司」的全新模型获得了二级市场投资者的肯定。
汽车之家是如何做到的？
01 谋定而后动
在接手后，汽车之家的新领导团队没有急着操刀改革，「慢就是快」，谋定而后动更有意义。
经过三个月的梳理和调研，汽车之家管理层重新规划了「4+1」的未来战略：车媒体、车电商、车金融、车生活 4 个业务板块，「1」是数据 + 技术。这一战略在去年 8 月升级为「4+1 智能汽车生态圈」。汽车之家便是沿着这份路线图，成功转型。
不难发现，「4+1」规划的核心在于「1」，数据 + 技术。十余年的发展使得汽车之家沉淀了大量的 C 端用户和数据，但在过去，这些数据散落在各个 BU 之中，没有得到有效地打通和利用。同时，因为汽车之家原本的内容与媒体属性，对数据利用的敏感度也不够高。
提到对数据和先进技术的使用，平安早在 10 年前就开始布局，每年拿出集团营收的 1% 投入到科技研发中来。在马明哲的规划中，平安要走的是「科技赋能金融，科技赋能生态，生态反哺金融」的路线。也因此，平安在入主汽车之家之前，早已确定这不是一笔「财务投资」，而是抢占入口的「战略投资」，注入技术并不令人意外。
公司归根结底是人的集合。还原到当时的场景，汽车之家真正需要解决的，首先是组织和文化的问题。
02 「下半场」的组织构建
从 2016 年王兴提出「互联网下半场」论点开始，三年时间，这一概念已经被整个行业所广泛接受。
在上半场，万类霜天竞自由，卡位、抢风口占据*主流，一个点子就能造就一匹黑马；而在下半场，低垂的果子已经被采摘完毕，行业开始告别人口红利，无论大小公司都需要「回归商业本质」，向组织要结果、要效率。
根据周天财经所了解到的信息，汽车之家能够在「下半场」重启增长，很大一部分原因，就是在其「精细化的组织管理与经营能力」。
汽车之家引进了平安的 PMO（项目管理办公室）机制，这一机制按照目标、时间要求追踪、落实责任，周天财经从一位内部人士了解到，PMO 具有两个特点，*是集思广益，会议上所有人员平等，都可以提出创意和想法；第二个特点是工作流程闭环，所有的工作界定、拆解、落地，项目负责人可以做整体的统筹安排。
在力主推动 PMO 机制的新团队看来，「数据的打通需要把原来的结构全部打破，这是一个系统化的工程。每个部门必须放弃自身的小利益。各说各的不行。」
行业内，平安素来以说一不二的执行落地能力著称，PMO 机制正是这种执行力的重要保障。打胜仗是组织*的粘合剂，汽车之家的年轻团队很快就学习接受了 PMO 机制，「很多项目都在用 PMO 的办法来做」。
周天财经了解到，汽车之家的 PMO 分为三级：公司战略级、BU 事业部级以及部门级，三个级别的 PMO 项目加到一起，有超过 100 个在同时运行。
与此同时，现在已经成为互联网公司「显学」的中台概念，汽车之家也从 2016 年开始就着手构建。从组织架构上看，汽车之家先后建立了数据中心、用户产品中心以及商业产品中心。将原先散落在各个 BU 中的数据、用户产品以及商业产品统一整合，供前台部门灵活调配。
03 T 型人才的多元整合
在汽车之家内部，按 T 字形的结构来培养年轻人已成为了共识。
「我深刻体会到 T 字形结构的好处，两种不同的人放在一块儿，一个横，一个竖，那就搭起来了」，为了让员工强化专业能力，汽车之家也吸收了平安在人才内训上的长处。组建「之家大学」、注重高潜人才的培养与拔擢。按照之家大学里人才培养课程里的解释，T 字型，就是既要有咨询公司的宽视野，还要有垂直的、能落地的专业度。
事实上，平安入主后汽车之家团队的多元背景——既有汽车之家的老兵、也有从其他互联网公司来到汽车之家的、还有平安背景的管理层——在组建初期一定是需要磨合的，但反过来说，这也构成了一个天然的「T 型人才」培养土壤。
随着数据和技术打通、多元背景团队融合，跨部门协作的项目运作越来越通畅，汽车之家从原来的各自为政逐渐转变为以结果导向的平安文化：有明确清晰的战略、战术层面上又能集思广益、有创新有协作、一旦商讨确定后就狼性执行。
组织、文化力出一孔，To B 条线的业务发展便顺理成章。
经过几年的落地实践，汽车之家 B 端商业产品线全面升级拓展，先后研发出车智云、智能营销、智慧网销、车智库等数据智能产品，对车企、经销商的赋能从营销拓展到研发、制造、后服务，深度嵌入行业全价值链，实现了从「流量变现」到「流量 + 数据变现」的核心商业模式革新。
目前，汽车之家围绕智能营销推出的智能伙伴计划已经与 20 多家主机厂达成了合作，并还在不断拓展。
而在汽车之家的「传统优势」，用户一端，汽车之家也形成了自上而下的用户意识导向。相继推出即时社交产品「车友圈」以及短视频产品办款「小视频」，增强用户群体的粘性和娱乐体验，深度切入用户看车、买车、用车的核心需求。
IBM 传奇 CEO 郭士纳曾说：企业文化并非事业的一部分，而就是事业本身。毛主席也曾有过表述，路线确定之后，干部便是决定因素。这些精到的表述，在汽车之家的样本上得到了再一次的印证。
04 平安集团的协同赋能
起步于 1.0 时代的汽车垂类网站，汽车之家用三年时间实现了从 1.0 时代到 2.0 平台时代再到如今迈向 3.0 智能时代的跨越。多条业务线齐头并进，汽车之家本身，已经形成了形成了以线索为核心、媒体为辅助、技术为基石的内部汽车生态闭环。
成立于 1988 年的平安也已开启「第四个十年」，按照马明哲的构想，平安要走「金融 + 生态」的新发展模式，「通过建立各大生态圈，再将金融业务注入其中」。如果我们放大视角来看，汽车之家作为平安「汽车生态圈」的重要组成，又将于平安的产险、医疗乃至智慧城市，共同构成一个更大的生态。
陆敏在去年获得了尘封六年的平安一级勋章，并在不久前多了一个新头衔——兼任平安集团副首席信息执行官。作为在平安体系中淬炼多年的「老革命」，陆敏深知生态协同效应的巨大潜力，他曾在接受财经天下采访时表示：
平安人寿有 120 万线下营销员队伍，他们与客户都是强关系，有一种信任感在里面，可以通过他们去影响线下的客户。如果能够把这支铁军用起来，平安还有 5000 多万的车险客户，这就是汽车之家独有的资源，很难复制，不可模仿。
结语
时下，5G 商业化已经拉开帷幕，其低延时、高速率的技术特性，使得「车联网」的时机终于成熟。百年汽车产业，一只脚已经踩在巨变的门槛上。
用三年时间调整好步点，迎来「第二次呼吸」的汽车之家，更大的机遇还在后面。
