刚打开房门，一股烟味扑面而来，随之映入眼帘的是肮脏的地面、泛黄的床单，以及几个烟头。
前OYO市场经理何章向锌财经回想起这一幕，“OYO的酒店，我自己出差都不愿意住，你说用户会去住吗？”
今年是OYO成立的第7年，进入中国的第3年。
OYO酒店的舆论场充满了负面消息。一边被曝出裁员潮，波及到数千名一线的运营、商务团队，裁员比例近半。另一方面，还频频曝出派系斗争、数据造假、管理失控等严重问题。
OYO近期拿到了续命钱。OYO官方微信号“OYO头条”发布消息称，19日OYO创始人兼首席执行官李泰熙（Ritesh Agarwal）通过旗下RA Hospitality Holdings（开曼），将对OYO投资20亿美金，交易包括新股和老股。
据官方消息，此次投资是印度最重大的由创始人领投的管理层收购。但很难界定是官方所说的“投资”还是媒体报道的“战略性回购”。
“不差钱”的OYO，继续开拓着版图。此前，OYO官方公布，OYO已经成为全球第三大连锁酒店（按房间数量计算），这台资本收割机宣布覆盖中国337个城市，拥有超过50万间客房。OYO创始人李泰熙坚定看好中国市场，甚至宣布把40％的资金都投入中国。
OYO在中国有两种经营模式，一种是连锁酒店加盟制，OYO不收取加盟费、软装物料费、系统使用费等各项费用，只按照客房销售额提取一定比例的佣金。第二种是自营模式，实际上是委托管理，酒店主与OYO签约后，酒店完全由OYO经营。
锌财经采访了多位曾在OYO一线任职的前员工，他们中有人在最近的大裁员中离开，有人所在部门直接被裁撤，也有人跳槽到其他品牌酒店，开始致力于“复制OYO”。
裁员背后，是OYO严重的内部问题：数据造假、僵尸酒店、内部腐败、部门利益冲突、派系斗争、直营新业务受挫等。
今年5月，OYO酒店合伙人兼CFO李维公布了2019年的目标：全国1500+城，20000+酒店，最终成为全球*的连锁酒店集团。
同时，OYO中国宣布迈入的2.0时代，开始强调 “规模化+精细化”发展。但很快，2.0的“保障收益+营收分成”计划，就遭到诸多酒店主抱怨，无法真正提高收益，更多的是增加酒店入住率的“表面文章”。
野蛮成长换来了速度，却没换来口碑，面对怨声载道的酒店主和国内众多酒店的竞争，OYO在中国还能走多远？
大裁员背后：盲目签单、数据造假
2019年6月，一轮裁员潮从OYO内部刮起，受波及的主要为一线团队。
OYO部分组织架构图 锌财经根据受访人介绍整理
OYO前运营员工龚亮告诉锌财经，裁员的现象很严重。他所在的团队已经走了一半人，有些城市端只保留了*人员配置。
“基本上，所有一线团队都砍掉了50%以上。”龚亮说。
此前有媒体报道，6月份至今，OYO已经在中国地区裁掉了1000多名BD（开发团队）员工，而OP（运营团队）也面临着一半人数的裁员。
OYO随后的回复中，否认了裁员，并称之后还会继续扩大招聘。
裁员潮暴露了OYO野蛮扩张的后遗症，一线员工，包括很多从创始时期就加入的职员，都成了牺牲者。
这批员工大多来自互联网公司，很多也曾在饿了么、小蓝车、美团、去哪儿等公司任职。叶枫是OYO*代开城BD（商务）。2018年初，他入职时，OYO中国刚刚进入20多个城市，全公司不过600人左右。叶枫透露，开城BD多是来自互联网公司，大多有过地推经验。
此后的一年多时间内，OYO迅速入驻了中国337多个城市，拥有10000多家酒店，以及500000多间客房，成为闯入中国酒店市场的野马。在OYO的商业模型中，聚合效应、规模化是重点，这就意味着房间数量的稳定增长非常重要，这也是资本最看中的数据。
扩张中，开城BD是关键人物。
作为一家刚进入中国市场的外资企业，OYO在最初没有任何知名度。但为了在落地城市打响知名度，BD们会选择30间客房数以上、相对成规模的酒店。当时为了完成签单任务，叶枫与同事们开始互相“打配合”。
“我们会三个人一起去酒店，其中一个同事假扮领导，显得我们对酒店很上心，让业主感觉受到重视。”叶枫说，“大家一起打下配合，签单就容易多了。”拿下单子后，BD们也会私下匀一匀，让共同“作战”的人都能获得一定的房间数，很快签单任务就完成了。
叶枫认为OYO能快速出成绩，源于互联网地推的经验，速度快，注重团队配合。“传统酒店行业出身的人，你让他去做深耕可以，但做开城效率会很低。他们认为客户是私人的，很难互相配合。”
叶枫团队的节奏是5天之内必须摸清一个城市的所有酒店情况。后期，他可以在3天之内拿下1个城市的200间客房，甚至更多。
为了激励员工多签单，OYO也毫不吝啬，只要超过KPI（KPI为一个三四线城市200间客房），BD超额完成签下的每间客房能够获得八十元的提成，加上每天一百元的出差补贴，为此叶枫的月薪一直稳定在两万元左右。
“商务的月薪普遍超过一万，有些干得好的，一个月能拿五六万的工资。”龚亮透露。
在叶枫看来，开城BD其实只负责了从0到1，从1到100的事情归后面的人负责，“但是1很重要，因为OYO是以客房数为*衡量指标”。
高昂的收益下，BD们为了签单采取了很多方法。最常见的就是夸大宣传，保证根本完不成的营收。
“原本一家店年赚100万，BD会直接向业主保证，加盟OYO后可年赚150万，而且在一两个月内就会看见成效。”龚亮提到。
哄着业主签约后，BD们的任务就完成了，后续跟进的运营人员则要负责善后，其中包括收集酒店数据，向业主收取佣金，帮助提高入住率，上架OTA（在线旅游）平台等事宜。
签约一两个月后，很多业主发现根本达不到BD承诺的指标时，往往会拒付佣金。
“给我们挖了很多大坑。”作为运营的龚亮感叹。在现有的体系下，作为基层的运营人员，只要手里有拒绝支付佣金的酒店，根本完不成KPI（绩效）。
但是当龚亮把以上问题反映给他的直属领导，也就是区域的运营总监时，却没有受到重视。“区域运营总监的KPI是房间数，他只需要保证自己区域内（按照城市大小，划分区域）房间数达到一定数量即可，所以即使是问题店，他也不会下架。”龚亮说，“他甚至直接说过，只要保自己KPI就可以，我们底下的干不下去可以直接走人。”
6月下旬，龚亮突然接到HR电话，让他第二天签字离职，给出的裁员理由是没有达到KPI。
“为什么完不成KPI，难道他们不知道原因吗？”龚亮心有不甘。
巨大KPI压力下，留给运营的选择，只有造假。
龚亮提到，为了完成KPI，团队已经形成了数据造假的风气，不造假代表着不合群，“我不想造假，同事会直接过来告诉我造假方式，都是明面上说。”
另一边，加盟的酒店业主也会进行数据造假，以此降低抽佣金额。由于OYO加盟酒店大部分订单来自线下直接获客，所以需要手动录入订单到OYO的PMS酒店管理系统中，这给了业主“造假”的空间。
“有次业主当着我的面，直接对前台说只需要录入多少个订单，超过就不用录了。”龚亮说。
龚亮向领导反映此类情况后，得到的答复却是：“先这样吧。”龚亮意识到，领导并不在意其中的“猫腻”，只要看到数据就行。
互相推诿、造假，一方面导致OYO内部贪腐严重。今年4月，OYO声明表示，已经因“不道德行为”解雇中国子公司25名员工，并向100多名员工发出警告。新京报援引知情人士透露，“不道德行为”主要是指腐败行为，包括业务员腐败，串通酒店主骗取补贴，为了完成自己的KPI录入假单等。另一方面，也导致加盟酒店的品质和服务质量难以得到有效管理和提升。
一次出差，龚亮到了当地的加盟酒店，却发现根本没办法住人。“泛黄的床单不说了，大冬天空调插座都坏了，找了个插板发现也是坏的，而且水龙头都不出热水。关键是酒店窗户还关不上，一阵阵的冷风吹得我直哆嗦。”
龚亮只能自掏腰包，入住了其他品牌的酒店。
直营业务折戟背后
与很多业务部门的大裁员不同，曾经被寄予厚望的直营业务部门，直接停摆了。
2019年6月，OYO中国直营业务首席运营官和EGM（新兴增长市场）业务总负责人徐一峰接管了鲜少对外露出的直营业务部门，开始对整个事业部进行裁撤、缩编。
陆瑞是原OYO总部直营部门（OM）的市场经理。他提到，“徐一峰到来后，说要提高人效，砍了不少人，直营事业部的人员转到其他岗位，不愿意的话就只能主动离职。”
据锌财经了解，OYO直营业务采用租赁经营的模式，与酒店业主签下三至五年的合同后，由OYO酒店直接派出负责人进行门店经营和管理。
“直营相当于租下了整个酒店，所有事情都由OYO说了算，不管赚钱还是亏钱都是OYO的。”陆瑞说。
据陆瑞透露，最早直营事业部由现OYO酒店CDO（首席发展官）胡宇沸直接负责，自从2018年7月推出以来一直保持独立运行、自负盈亏，鼎盛时期人数多达四五百人。
和加盟业务不同，成立之初，直营事业部就确定了以营收为目标。OYO酒店CFO（首席财务官）李维接受媒体采访表达了对直营业务的重视。他提到，直营模式与品牌塑造紧密相关，目前OYO在国内最主要做的是100到200元之间的经济性酒店，未来会有向上突破的可能。
陆瑞很看好直营业务和以营利为核心的增长模式。他认为OYO早期通过免加盟费和保证金，并以一年起签、补贴和低佣金的模式，会一直烧钱。“算上人力、补贴、营销，以及所有费用，OYO每月至少要亏1.5亿到2亿人民币左右，加盟店收取的抽佣费，就算按6%的比例，撑死一年收入三四亿，根本没有任何利润。”
然而很快，直营事业部成为OYO的一枚弃子。
不到一个月的时间内，直营事业部从四百多人缩减到仅百人左右，原本拓展的100多家直营门店，也解约至40家左右。
“这些解约的门店中既有业主主动提出，也有OYO发现收上来的酒店与业主描述不一致，亏损较多而导致解约的情况。如果是OYO主动解约的酒店，不仅收不回押金，还会赔偿一笔违约金。”陆瑞说。
动荡之前，直营部门还在为业务增长做了尝试，陆瑞负责的是渠道的精细化运营。
“我们分为线上OTA（携程、美团、艺龙等）与线下渠道，其中线下渠道还分为四个渠道，针对散客，通过宣传单等做品牌推广；第二个是团购，如果客人来我们酒店能住五天以上，或者说五天到十五天，我会给一个优惠，或者礼品；三是团客的渠道，让销售人员或店长去联系当地的旅行社，让他们跟我们签一些框架协议或者是长期协议，四是一些协议客户，长期出差的客户签订包年协议等。”
陆瑞说，他们将原本月亏上千万的直营业务，硬生生做到了每月只亏损几万，但是很多努力随着部门裁撤，也没有继续下去。
陆瑞分析，直营业务发展艰难，其中主要原因是与其他部门存在着利益冲突。
“最早公司的重心在开城端，一心只想着把酒店、客房等数据冲上去。”陆瑞说。“开城BD根本不用考虑后续运营，他们的KPI只有客房数。”
由于最早就定下以营利为目标，直营部门的要求要远高于加盟商家，但到了BD手中，都笼统变成了房间数。
“我们制定了一些直营酒店的签约标准，明确告诉BD有些店接不了。”陆瑞说，“但他们为了完成KPI，根本不管运营提出的意见，直接跨级上报，进行特批。”
这其中包括一些硬件设施差，甚至明知道亏损的小旅馆，盈利空间很小。
陆瑞称，公司供给增长部门管理OYO官方订房APP，这个部门的KPI是拉新，要通过一切手段获取用户，这和直营部的营收指标截然不同。
“我们不可能帮他们拉新，他们也不可能帮我们做营收，目标会产生冲突。”陆瑞表示只能按照自己的指标，做该做的事情。
另一方面，陆瑞认为，对于直营的发展，公司并没有形成一套完善的体系，目标也并不清晰。
“下属直营店的店长，原本没有营收指标，店长只需要做好每家店的服务即可。后来经过调整，店长才需要想办法让酒店盈利，否则将会直接解约。”陆瑞提到，他曾向上级提出统计酒店复购率的要求，但技术人员表示统计复购率很难，暂时不支持开发，开发时间要往后排。
“抓不起来复购率，永远不知道酒店留存情况，利润怎么可能提上去。”陆瑞说。
多重因素作用下，直营业务并没有达成最初制定的盈利目标，本应作为拳头产品，提高OYO酒店存在感的直营业务不得不停滞。
管理失控：只有30%人在做事
“公司虽然没做大，但是大公司病已经有了。”陆瑞评价。
陆瑞在2018年中旬加入OYO，这正是OYO全面扩张的时期，和他差不多同一个月的进入公司的超过1000人。
“猎头挖过来的人参差不齐，好多管理层也是。跟他一聊之后，明显能感觉到，这个人其实就没多少能力，但是还在那，做事真的少。”陆瑞提到，“整个OYO可能干实事的人不超过30%。”
前不久，据36氪报道，仅入职半年的OYO酒店对外事务总裁付小明已经离职。报道中提到此次离任由付小明主动提出，与派系斗争有关。
在脉脉上，有OYO酒店的员工指出，在入职之后发现OYO内部存在“阿里系、神州租车系、摩拜系、ofo系、滴滴系等……各占山头，派系林立。”
据悉，很多团队被集体挖到OYO，进入后也就自动形成了派系。*代BD叶枫也对锌财经透露，他加入时OYO不过600多人，但是其中有约200人来自饿了么。
截至2018年底，OYO酒店中国公司员工总数已超6000人。据锌财经了解到，派系斗争蔓延到了OYO各处。“OYO内部存在严重的争权夺利现象，这也是我主动离职的一个原因。”何章说。
何章向锌财经透露，曾有其他部门主管领导，为了排挤他的领导，处处给他“穿小鞋”，导致很多工作无法进行。
“（以上部门领导）他直接明说不是针对我，而是要搞我老大。”何章说，“我没有得罪谁，但因为派系斗争，常常受到牵连。”
对此，陆瑞也感到特别心累。他表示，在任职期间，基本上两三个月就会更换总监，离职时已经经历了三个总监，而每次换一个领导，底下的员工就要换一茬，重要岗位的人都会换上新任领导的亲信。
陆瑞认为，OYO内部斗争严重，导致真正有能力的人得不到提拔，没能力的人却混得风生水起。
与此同时，每次更换的领导，不全是酒店行业出身，所以陆瑞需要给每个新领导重新讲述制定的方案，以及可能带来的效果，“有时候讲了半天，领导直接说不做了，很难受”。
龚亮认为，造成OYO在各个地方地方体系混乱原因，也与管理模式相关。
龚亮向锌财经解释，今年2月运营端分为OP（酒店运营经理）和CP（酒店商业伙伴），OP负责酒店运营、培训、OTA等工作，CP负责营收、定价、收佣等工作。
“原本划分得挺好的，大家各司其职，但落实到下面就全变了。”龚亮说，“CP常坐办公室，天天对数据，根本不跑酒店，所有运营工作都压到了OP身上。”
龚亮直言，只要和城市经理关系好，就能被安排到CP岗位，天天坐办公室。
“作为OP的运营经理，不仅要填BD挖的坑，还要面对CP运营经理、区域运营负责人，甚至整个大区总经理的指责。”龚亮感叹，复杂的环境，一度让他的工作举步维艰。
2018年9月，印度团队也来“横插一道”。
“当时来自印度总部的定价组发现降价后，客房入住率立马提升了一大截，也开始要求中国以降价换取入住率。”陆瑞说。
而在很多一线员工看来，这个策略不适合中国大多数城市的情况。由于OYO专注在国内三四线城市，处于下沉市场的酒店，大多不通过线上渠道获客，而是直接通过线下直接获客。
“实际情况是，很多三四线城市酒店人流量也很稳定，一般会在晚上大量获客，许多住客是主动上门，所以降价也很难短时间内让入住率大幅提升。”陆瑞分析OYO指导酒店价格降低后，入住率不变的话，业主营收就减少了。
在陆瑞看来，印度总部并不完全信任中国团队，也不会直接放手，“他们对国内的情况并不了解，但又还是要管一下”。
各方持续角力，导致了OYO从上到下的运营战略规则一直在变化中。对于执行者难度重重。
“公司原本有一个项目管理部门（PMO），专门梳理公司流程框架，但是由于内部流程变化太快，今天定了这个，明天就改成那个，一直在改，所以后来把PMO部门直接取消了。”陆瑞透露。
2.0模式：隐忧重重
内忧外患中，OYO要持续融资，也要持续扩大规模。最新推出的2.0模式被认为是OYO现阶段最重要的“强心剂”。
2019年6月1日，OYO酒店2.0计划正式启动，据OYO首席收益官朱磊介绍，2.0计划*的亮点在于将此前支付加盟费、简单抽成的方式，转变为保底营收加利益分成的模式，与业主共担风险、共享收益。
据龚亮描述，2.0模式分为“稳定宝”和“成长宝”两种，“稳定宝”针对无需进行翻新的加盟商，OYO保障一定收益，超出营收保障金额部分，则由OYO与加盟商共享。“成长宝”针对需要进行基础设施翻新的加盟商，模式与稳健宝相同，OYO与业主分享超过营收保障金额部分，不过OYO占据的份额会更大。
据相关媒体曝出的资料显示，如果保障收益金额为160万元，当酒店只能获得150万营收时，OYO会补给业主10万元，以此达到保障金额。对于单体酒店业主来说，既可以获得免费装修，还能拿到保障金额，无疑是划算的买卖。
诱人补贴之下，2.0模式一经推出，收效显著。7月19日，朱磊宣布2.0模式签约酒店超过1500家，总房间数超过5万。数据显示，上线2.0模式的酒店平均入住率提升至80%，其中将近一半酒店入住率*值提升超过50%。
但2.0背后的隐患也很快浮出水面。
OYO华东区运营员工耿爽向锌财经透露，2.0模式与业主合作了一个多月，连合同都没有给业主。他所在的某城市，合作了十几家2.0酒店，但是一家都没有收到合同。
此外，OYO对合作酒店提出了更加苛刻的“条件”。
此前有媒体爆出，业主加盟2.0的前提是，必须要遵守给出的26条规定。规定显示，业主只能使用OYO的PMS（酒店管理）系统；OYO对酒店有独立、安全的定价权，任何预订价格都要按照OYO规定的价格进行定价；OYO需获得酒店所有OTA账号密码，并由OYO代收房款等等。
这意味着从2.0计划中，OYO开始对业主进行强管理，对入住率的要求提高，同时对酒店价格的掌控力也增加。
“如果签约的酒店，没达到入驻率，OYO会通过降价促销等方式，将入住率冲上去。”龚亮说。“这个价格可能压到非常低，业主根本赚不回钱。但是业主可以拿到OYO给的保障，就是保底的部分。”
然而据耿爽表示，如果签约的2.0酒店在15天内没有达到预期的保底金额，OYO将直接单方面解约。
他解释到，假如OYO承诺酒店一年保底120万，那么每个月就是保底10万，公司在月初会给酒店业主打款35%，即3.5万的保底金额，随后运营15天后，发现酒店单月完不成10万的业绩或者差距太大，OYO就会直接单方面解约。
目前，耿爽所在城市签约的十几家2.0模式酒店，已经有一家酒店被单方面解约，其他签约2.0模式的酒店情况也不乐观。
龚亮表示，本身入住率高的酒店，肯定不会同意签约，因为有些酒店晚上才是入住高峰期，如果在之前降价，会打乱酒店的定价体系。
多位受访人向锌财经表示，此前签约1.0模式的酒店，最多只有10%愿意续签为2.0模式。
耿爽向锌财经透露，在2.0模式下，总部采用直接调价方式控制入住率。现在，公司没有再把入住率列为基层运营的考核标准。运营的日常工作变成了查收益泄露与酒店日常卫生服务管理。
他提到，总部控价的意义就是用定价提升入住率，所以每天会进行三次数据汇总，以此了解入住率的情况。
从“房间数”为主要靠指标，到“入住率”为王，OYO 2.0看似解放了运营的压力，最后还是把风险转嫁到了业主身上。
耿爽提到，控价后OYO获得了酒店的营业额，但这种靠低价售罄客房的模式，直接导致业主成本增加，却不会带来更多收益。
“对酒店来说价格低，入住率高，或是价格高，入住率低都是没用的。”情诗酒店&春水堂创始人蔺德刚（春叔）分析，“最关键的指标是RevPAR（每间可销售房收入），就是用房间均价乘入住率，这个指标越高，说明酒店运营地越好。”
耿爽也发现，总部实施了更精确的价格控制体系后，业主不能自行调价，这导致很多熟客被拒之门外，同时续房需要在网上下单，往往*天价格低到离谱，第二天涨到离谱，直接造成客人的流失。
作为2.0计划的实施者，耿爽表示一线员工在公司的数据、流程压力下，与业主的怒骂、指责下，两头受气。
此前36氪报道，OYO 前员工透露，2.0 模式的原版可类似此前试点的几十家直营店。但上文提到的关于直营部门的诸多问题，直营店已经因入不敷出关掉了一半，部门也已经裁撤。
可以说，2.0模式是否能跑通，还是未知数。
问题重重的OYO搅动了酒店行业的春水。
2019年，OTA与老牌酒店玩家均加入了混战，纷纷推出了与OYO模式相近的品牌。这包括美团的“轻住酒店”、同程艺龙的“OYH酒店”、携程成立的“索性”，还有华住投资的“H hotel”、推出的“一宿”，以及铂涛旗下的非繁酒店，首旅如家旗下的云系列酒店。
“OYO酒店加速了国内酒店业的全面竞争，如果国内酒店集团不做出反应，这部分市场就丢掉了。”春叔说。
前不久，有媒体报道OYO正试图以股权抵押的方式，向软银借款8亿美金用于中国市场的扩张，这不得不让人联想起共享单车企业ofo借款补血的故事。
此次，李泰熙对OYO投资20亿美金，外媒称是一次战略性回购。OYO“回血”之后，又会讲述一个怎样的故事，走向怎样的结局，或许只有他自己知道。
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