苏宁转型是什么，一个商业新物种？
7月中旬的一天，问题抛给了张近东。这位苏宁控股集团的创始人和董事长不是*次面对这样的问题。对于一些投资者来说，这家零售连锁巨头在转型之路上所做的尝试越多，引来的不解也越多。
苏宁的商业版图包括了体育娱乐在内的几乎所有的消费场景。今年6月，苏宁宣布收购家乐福中国80%股份，2月份，苏宁收购了万达百货37家门店。苏宁宣称自己未来是“亚马逊和沃尔玛的合体”，但眼下资本市场更愿意将其和京东、阿里巴巴乃至风头正劲的拼多多相提并论。
张近东志不在此。从家电连锁*转身互联网，进而坚定地拥抱移动互联网乃至大数据时代，在外界看来，这头大象依然保持着灵活的身段，但却越来越难回答：苏宁到底是什么？
这个7月，经济观察报深入苏宁，先后与包括张近东在内的苏宁近10位一线高管对话。这些对话者掌管着目前苏宁最重要的业务条线，我们一点点打开问号，走进那个未曾被看见的苏宁。
“如果真的苏宁能够达到两三万亿，是什么概念？”张近东说。
前台vs后台
7月19日。南京，淮海路68号，新街口。
这里集中了苏宁最重要的几个线下的场景——一个经过改造的苏宁电器店，边上坐落着苏宁极物——罗列着各种日用品，一个系列叫做“小Biu”的产品——苏宁的自有品牌产品，间杂其中，这个命名本身，折射了苏宁试图年轻化的努力；苏宁极物的楼上是苏鲜生——线上下单最快半个小时极速达的精品超市和海鲜餐厅的混合体，苏鲜生的旁边，是苏宁影城：人流穿行在LG、海信等公司冠名的观影厅外的廊道上。
这些多维的布景就是消费者直接感受到的前台。支撑这复杂的布景的幕后，是在各种场景下，供应链能不能匹配到？你想要的商品我能不能快速的获取？你要的商品甚至我能够传递给制造商，能不能制造出来？
张近东说：“今天我们应该把我们的能力提供出去，赋能出去，实际上苏宁要做的是行业型的云化的公司。”
“零售云”是在线下的苏宁的一次大规模的赋能行动：目标是在2021年完成12000家店的落地。
在苏宁的话语体系里，“云化公司”对应的是智慧供应链，这是后台。苏宁也用“几朵云”来概括这个能力：金融云、数据云、物流云等等。“苏宁未来聚焦的就是两件事：打造全场景，智慧供应链。”张近东说。
“零售”对应的是“全场景、全品类”，这是前台。对应的是消费者直接感受到的东西，包括了工作、生活、出行、休闲等等各种场景的消费和服务。
这个回应也展示了苏宁云与其它“云”的不同之处。苏宁易购副董事长孙为民称：苏宁是一个“业务的云”，“供应链、物流服务的基础设施等等我来干，客户、运营可以是你的”；腾讯的产业互联网“是提供数据平台，给你提供一个小程序的SaaS平台，零售的供应链这面以你们为主”；阿里的产业互联网逻辑是说“线上的流量、客户是我的，线下的执行、企业、商品是你的”。
“我不是咨询公司，也不是一个简单的供货商，生意做得好不好，不管你，”在苏宁的框架里，“我告诉你今天这个地方补货，我不但告诉你要补，更重要的是告诉你这货在这，我是一个业务的解决方案提供者。”苏宁的一位核心高管说。
一定意义上，苏宁自营的所有场景，可以看作苏宁智慧供应链的一个应用和示范，苏宁的自营体系，只是供应链服务的其中一个对象。现在开始的变化是，这种能力开始系统性的对外输出，让外部的伙伴可以拥有与苏宁自营场景类似的运营能力。
将苏宁拆解为前台和后台的两个部分，可以理解苏宁2019年两次大并购的逻辑底层。
在前台，两次并购丰富了苏宁的场景，家乐福中国和万达百货，分别提供了连锁超市和百货的运营能力；在后台，百货品类和商超品类的丰富，全品类的供应链关系由此更加完整。
张近东说，尽管苏宁在家电3C上有很强的供应链和运营能力，但在超市、快消品、百货上，专业化程度还不足够，“要么你就用很长的时间积累它，要么就在一个合适的价格里实现资源重组。”两次收购的谈判时间不长，没有过多的犹豫，这个布局筹谋已久，“一直在寻找突破口，只是等待机会出现。”
苏宁科技集团常务副总裁荆伟用一个坐标体系描述了当下苏宁的架构，他说，在内部讨论中，称之为“场景互联网”。
在X轴上，从现在有门店自取，半小时、1小时、8小时、24小时达等，总共有6个物流交付的模式。
在Y轴上，从线上的苏宁易购到线下超过10个业态，“这个叫苏宁全场景的业态部署”。
在Z轴上，从原来的电器起家，现在是全品类，“尤其是我们这次跟家乐福的整合之后，我们在快消的领域进一步加强。”
这一“场景互联网”坐标系，概括了消费者能够体验到的所有东西。
看不见的苏宁
苏宁真正意义上的转型，是2009年切入互联网。这一年，身在北京的张近东利用两会休会的间隙，召集了苏宁高管连夜开了一次视频会议，提出了“营销变革”。视频会议从黄昏一直开到次日凌晨四、五点钟。
“那时候是线下日子*过的时候。”苏宁易购总裁侯恩龙说，大家都有点懵，觉得现在做得还不错，为什么要转型、创新、变革甚至还要突破？
变化正在悄然发生。2004年，京东多媒体网正式上线，线上线下相结合出售3C产品，亚马逊通过收购*网进入中国。2009年，淘宝在其首届“双十一”上创造了5000万销量。
这一年初，京东获得来自今日资本、雄牛资本等机构，共计2100万美元的联合注资。在全球金融危机的背景下，这是一个重大信号——中国电子商务进入快车道，竞争将以白热化的方式展开。
“以前不做也很坚决，现在做也很坚决。”孙为民说，“为什么到2009年的时候做？我们很清楚。*原有的模式已经到了天花板；第二，三四级市场当时走不下去，原因不是能力问题，是能力冗余，市场承载不了。”但互联网能够开辟一个新的渠道，带来新的业务和空间。
一位亲历苏宁转型的核心高管这样理解那次转型：“它改变的不仅是商业模式，它改变你的企业组织，它改变你的人才结构，它改变你企业运营的流程，它改变你为用户服务的方式方法，一切都在改变。”
不过外界看到的是，苏宁慢了。2014年，有媒体称，苏宁转型难在线下，上千家门店十多万员工都是苏宁的“枷锁”。2012年苏宁净利润同比下降44.49%，2013年净利润下降86.11%。进入2014年，苏宁的股价曾遭遇数次跌停。
“从一个消费者的角度来说，看到的就是前台的店面，大家都是做连锁，”孟祥胜说，“但是，和当时的对手相比，我们认为从骨子里面，基因里面不是一个物种，很重要一点就是”我们对整个中后台体系的重视“。
孟祥胜是苏宁易购集团高级副总裁、CHO。他所指的前台是店面，后台指的是经营支撑后台，包括物流、信息系统以及整个供应链关系等等。
消费者面前，展现在前台的形态是家电连锁门店。从2006年到2008年，这个领域的并购大战此起彼伏，但彼时的苏宁，几乎没有做过大规模并购，而是选择了一条与对外扩张完全相反的内生道路。
“我们是重装的，”孟祥胜说，比如说在一个城市开*个店的时候，*不是把眼光放在开那几个店，而是要“把整个后面配套的上游供应链、品牌、物流，包括信息系统、相应化的组织、当地的核心团队”，“整个这套东西全把它建起来”。
“按照当时我们的速度，一般情况下要花三个月，但是当我*个店开完了，后台建立之后，我再开店的时候情况就完全变了。速度从过去的三个月变成一个月，这一个月是因为要装修，那没办法……这就使我们后台可以支撑前台大规模的扩张。”
孟祥胜需要把将近20万人，在转型中辗转腾挪，他的角色更像是转型时整个人力后台支持保障的掌舵者：走快了，消化不了，走慢了人员补充不足，需要保留恰到好处的人才冗余。
“我们强调是前后台同时发展，后台优先”，孟祥胜提及的这个规则根植在了苏宁的转型过程。“有时候一开始做业务会比较慢，因为前台看着很简单，但后台非常复杂，尤其像我们现在是多渠道和多品类集中在一起的。”
“这些东西你是看不见的。”孟祥胜说：“你会觉得我们慢，其实那只是表象，我们是在企业的后台，物流、供应链领域，包括IT系统上做了很多事。”
IT的系统支撑，是苏宁科技集团的主业，这个板块的负责人是荆伟。荆伟曾经是IBM全球负责中国业务的合伙人，后来在SAP德国做副总裁，负责整个SAP解决方案的团队，再后来在百度负责全球的业务发展，2018年从百度加入到苏宁。
苏宁从*代就开始使用小的、局部的信息化系统；到2005年，开始实施“灯塔项目”，联合了SAP与IBM。从这个项目开始，苏宁打造了从几十个人到现在1.2万人的自有的技术体系。
“苏宁是在中国企业里面*批建设云架构的。”荆伟说，“中台”的理念最早来自于IBM和苏宁的联合项目组，汇聚的理念是由来自苏宁方主管相关业务的人提出来的。
现在，“中台”概念已经流行于各大互联网企业，一众互联网巨头以中台概念为核心展开架构调整。
苏宁的节奏
对苏宁来讲，转型过程中*的优势也是*的问题。它曾经是线下*，转型却要求强化线上的能力。它曾经是零售连锁*，历经30年中国零售产业的洗礼，在2009年至今短短十年的时间里，却要实现从互联网、移动互联网到大数据和人工智能的跨越。正如苏宁副董事长孙为民所说：“现在是把几个时代的发展全都叠加在一个十年里面。”
而且，它在全世界各地拥有20万员工。
曾经有观察者预言，苏宁很难避免线上线下互搏的困境。但是对苏宁来说，从一开始，线上线下融合的目标就是确定的。
2009年，张近东安排几个高管做了一个报告，分析互联网的发展格局，沃尔玛怎么做，亚马逊怎么做，苏宁未来的路要怎么走。苏宁“沃尔玛+亚马逊”的目标由此而来。当时，苏宁内部就已经在酝酿线上线下融合发展的全业态模式。
但直到2013年，张近东才正式对外部提出线上线下融合的模式，他宣布，“未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的*融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。”
苏宁转型从前端孵化开始。基于云商的定义，苏宁融合最有标志意义的动作就是线下和线上同价。在苏宁看来，价格能统一，那就意味着我后台的支撑体系、采购体系和整个系统是融合的。
连锁时代的关键能力是供应链和门店，而在互联网时代，原来一些核心的能力，变得不再重要，关键要素变成数据、服务，谁离消费者更近，谁就胜出。
“苏宁其实是需要很多资源的，所以要有家当，家当要熬的住。”朱恒源说。他是清华大学产业研究院副院长，正在苏宁做一个联合研究项目。在他看来，家底就是资金，家当就是苏宁所积累的技术、人员储备和组织文化。
从2009年到2013年，苏宁通过定向增发、发行公司债，先后募资157亿元。2014年，苏宁实施创新型资产运作计划，将门店资产打包出售后回租，融资40亿元。
曾经绝不做大规模并购的苏宁就此成为并购市场的重要玩家。不过苏宁有自己的逻辑。“苏宁所有并购要么是渠道和场景——有的是海外渠道，有的是国内的场景。要么就是商品供应链，我们不会脱离于这个内容的。”从红孩子、PPTV、家乐福中国到万达百货，这些收购形成了苏宁当下的全场景和全品类运营能力。
朱恒源在战略节奏中有这样的理论逻辑：产品市场、资源市场和股权市场，三者相互结合、相互联系，在产品市场中，对市场发展的研判，识别市场发展阶段，发现结构性的机会，在资源市场中寻找结构洞，在股权市场中寻找估值洼地，去锁定和捕获结构性机会。这能使得企业在市场发展变化中，*时间建立自己的竞争优势。
过去，整个支撑电器连锁发展的时候，苏宁在组织方面有一个“四化”：复杂事情简单化，简单事情标准化，标准事情制度化，制度事情信息化；现在，为了适应多业态，多模式的并存，苏宁提出了集群模式：事业部公司化，小团队作战，利润中心制，内部市场化。
这段话概述了苏宁组织的演化逻辑。
那么，苏宁转型是什么，一个商业新物种？
7月中旬，朱恒源这样问张近东。那次，他在苏宁呆了好几天，与包括张近东在内的多位苏宁高管密集交流。朱恒源说：“苏宁说自己是亚马逊加沃尔玛，我说可能不是，可能是一个新的方向，因为光亚马逊加沃尔玛可能还不能概括。”
苏宁也有自己的思考。“整个社会、整个产业、整个行业都在试探，过去的10年我是这么定义的，包括苏宁……这是一个能力积聚和模式探讨的阶段，是个过渡阶段。”张近东说，“苏宁那个时候叫云商叫早了，今天叫云商才对。”
一个需要既做基础设施——行业的云化公司，又做全场景零售的苏宁，“既当裁判员，又当运动员。”洛可可投资管理有限公司总经理周世坤的问题是，下一个十年，零售产业的战略节奏更快了，苏宁一以贯之从连锁时代建立起来并一步步迭代的组织和后台是否还能继续支撑？
张近东很坚决。第四个十年，“苏宁要求数千亿变成数万亿，我一定要有结果。”
