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携程弱冠,其命维新

携程的 20 年,是一个企业不断探索业务边界的创新史,也是通过立足为客户提供价值从而穿越周期的发展史。

1995 年,北京和上海分别开通了两个接入 Internet 的电信节点,好比按下电钮启动一列疾驰的火车,中国在随后的二十多年里,大踏步般冲入了互联网商业时代。

和人类历史上每一次技术变革带来的商业迭代一样,一大批新企业诞生、成长、繁盛,然后随着时间推移驶向不同的远方,有人被时代落在身后,也有人依然傲立潮头。

要研究这样一段仍在书写的历史并不容易,但我们可以从那些仍在前进的时代样本中获得有趣的信息,尤其是,那些经历过惊涛骇浪,走过高山低谷的背包客。

有着 20 年历史、3 万多员工的携程是其中之一。

与典型互联网公司略有差异的是,携程又是一家带有浓重传统服务属性的公司,借助有限的线下资源,寻找与不断变化中的信息大时代、与人口红利下递增的大市场的精准啮合点,尽*能力服务好用户,便成了 20 年里的现在进行时。

也是在这个漫长的过程中,携程不断挖掘新的商业机会,让诞生于 PC 时代的携程在进入移动互联网时代后,不但通过一次次商业战役,继续打通成长关键节点,得以稳稳占据*市场份额,也有了更多资本运作能力,并找到与市场与用户共振的节奏感。

在过去 20 年,这家企业并未大量开放过采访资源给外界,周天财经作为少数受邀媒体,采访到携程多条业务线的负责高管,试图厘清企业穿越周期的秘密所在。

种子埋下

故事还要从 1999 年说起。

千禧年将至,也赶上新中国成立 50 周年,神州大地上一切都欣欣向荣、满怀期待。

当年,时任美国 Oracle 公司中国咨询总监的梁建章 30 岁,这一年 5 月,在上海南丹路 80 号的上海天文台院中的天文大楼里,梁建章与另外三位朋友共同租了间办公室,设计起网站页面,并给它起了个名字——携程旅行网。另外三个人的名字,分别叫做沈南鹏季琦和范敏。后来,沈南鹏执舵红杉中国基金,成为中国 VC 界最负盛名的投资人之一,季琦则相继创办了如家和华住两大连锁酒店集团。

梁建章懂技术和咨询,沈南鹏精于投行业务,季琦擅长创新,范敏有实业经验。在今天回头看来,这可能是中国互联网历史上战斗力最强的一支创始团队,而这一组合之于携程的商业意义,不亚于三国年间刘关张与孔明之于蜀国。

时任 IDG合伙人章苏阳后来曾感慨,当时之所以选择投资携程,除了其业务模式本身的原因,更重要的是看好了这四位创始人自身素质——各有不同背景,能相互取长补短,「大齿轮小齿轮之间咬合得非常好」。

作为国内*批旅游网站,携程诞生之初还完全没有今天这样多元的服务尝试,而是以提供信息和社区功能为主。不到一年的时间里,携程靠着提供的信息检索服务,覆盖了酒店、机票、旅游路线等商旅出行的几大核心版块。

如果从出行工具诞生时间线来看,从陆地到天空是一个再正常不过的顺序,有意思的是,这在中国互联网商业史上,却是率先从天空(机票订购)实现的突破,之后才有了线上打车与共享单车服务。

当年 10 月,在上海富豪环球东亚大酒店,携程正式举办了一场新闻发布会,标志网站正式上线,同时充满仪式感地宣布,已有*个用户通过携程完成了机票预订。

创业*年,对于携程来说喜忧参半。

好消息是,继 1999 年 10 月拿到 IDG *笔投资后,不到 5 个月时间,携程又顺利拿到来自软银和 IDG 等机构的第二轮投资。靠着这笔融资,2000 年 11 月,携程大刀阔斧收购了当时国内*传统订房中心现代运通,成为中国*的宾馆分销商,这为其开拓酒店预订业务打下了基础。

坏消息是,公司刚刚创办不久,便撞上了袭遍全球的互联网泡沫潮,仅在 2000 年 3 月携程拿到第二笔融资的当月,纳斯达克股票价值便一路由 6.7 万亿美元崩盘,直降至 6 万亿美元,等于是大盘结结实实地吞下一记跌停。中国许多刚刚起步不久的互联网公司,受此大潮波及,也被动地停止了运营。

对人来说,逆境有时可以练心;对于一家公司来说,低落的市场周期里可做的,往往更多是调整业务,埋头练内功。

必须想办法加速造血能力,才有可能搓热全身,熬过这个寒冬。

携程没有继续局限在线上,而是选择将业务向前迈进一步,去到离用户更近的线下,开始系统打造酒店和机票的预订服务。

方向有了,怎么办?

与当初的阿里和后来的滴滴采用的地推铁军类似,携程这时也在采用地推模式将产品打进市场。采访中,早期参与地推的老携程人向周天财经回忆,当时他们曾在各大城市的写字楼等人流密集段,发放订房卡片和小册子。

虽然方式在今天看起来有些简单粗暴,却是触达潜在用户非常有效的途径。后来,他们请收到卡片和小册子的对象填写姓名和联系方式,然后交给运营组手工录入电脑,放进当时所谓的「数据库」,以便之后在电话沟通中能迅速对客户基本信息及需求有高效反馈。

「当时为什么说携程的服务口碑好,跟这点有很大关系」,这位携程老员工称,从 1999 年到 2008 年,携程曾用这种方式做了 10 年地推。「所以某种程度上,说携程是发卡发出来的真不为过。」这对当时资讯并不发达、信息还不对称的潜在用户来说,有了一个又新又便捷的获取服务的通道。

效果立竿见影,携程平台订房量出现陡增,从最初几百间的订房量,在一年内增加到上万间。

地推之外,这也是之前在业务上一穷二白的携程借力使力的结果——此前收购的现代运通,为其*次带来了规模收入。

2001 年,携程将「携程旅行网」一度更名为「携程旅行服务公司」,意味着其已经从单纯的信息提供商,开始逐渐转为平台型综合服务中介公司。

接下来,携程又瞄准了对全国性机票预订服务的系统布局,尝试为用户提供异地使用服务。2002 年 4 月,携程收购了北京*散客票务企业「北京海岸航空服务公司」。

采访中,携程机票事业部高级总监邵季红告诉我们,自携程收购了海岸航空服务之后,当时销售发卡的动作更进一步。「所有人都说携程是发卡的,是做小广告的。但我们现在有很大一部分客户都是当时沉淀下来的。」

酒店和机票的订购,使携程开启了当时特有的 B2C 型生意:电话呼叫中心服务与网络相结合的预订方式,这也成为携程之后 20 年里一直在打磨的核心业务,并为后来的在线旅游创业公司,树立起一套基础运营模式参考。

若不考虑分红,携程在 2003 年前 9 个月达到 350 万净收益;此前的 2002 年,携程全年收益 170 万美元,利润率达 85%。

结束寒冬的蛰伏,2003 年 12 月 10 日,携程在美国纳斯达克交易所挂牌上市,开盘价 24.01 美元,到当天交易结束时,以 33.94 美元报价收盘,较 18 元的初始发行价大涨 88.56%,不仅是中国在线旅行服务商*股,也成为当时美国资本市场三年来首日表现*的 IPO 公司。

相比于让中国互联网多了一家纳斯达克上市「门面」,更重要的是,这家扎根上海的企业在最开始的几年,便埋下了以服务客户作为导向的基因。

2000 年时,中国互联网最知名的几家门户网站,比如新浪、搜狐,都坐落在北京,北京得天独厚的媒体资源成为早期互联网*的扩音器,当时携程的几位创始人也就是否「迁都」有过争执,但最后达成的共识是,携程要做旅游服务,关键就是服务质量,而论起服务意识的细腻周到,上海自然是更加理想的选择。

波折后的大一统

上市后的携程,在中国在线旅游市场开启了黄金十年,虽后来有去哪儿、艺龙、同程等奋力直追,但其凭着「多产品线,一站式服务」,携程在每一细分市场都不输竞争对手,总体上仍稳居市场*的份额。

进入到移动互联网时代,国内在线旅游市场出现竞争白热化状态,除此之外,线下很多代理商、供应商、旅行社都不同程度地参战。

在这种情况下,携程在客服业务上再添了一把火。「我们自己内部一直都认为我们的服务是行业*的」,携程机票客服经理陆文斌告诉我们。当时携程的做法是,首先在客服考核中,将客户满意度设为一个很高的权重。包括集团对干部的要求标准,也会把这一项提得很高。然后,携程也会结合不同的渠道,给用户提供不同的服务。

为了进一步保证用户的满意度,携程反过来又加大了在研发方面的投入,同时推出各种优惠活动,并设置机酒的服务保障体系。「让客人对我们会有一个满意度提升之后,会希望一直使用我们的服务。包括我们的售后团队,也提升了一个响应速度。」陆文斌介绍称,携程也会有后续调查,关于客人最需要的是什么。他们发现,客人最需要的就是响应速度。

据携程内部数据统计,自从 2000 年设置呼叫中心后,到 2003 年时,客服人员已经由过去的 200 多人增至 1000 多人,到今天,携程在全国已经有客服人员1.5万左右,12 个呼叫中心。

商业战火中,也使 2015 年成了中国互联网商业史上的合并大年,这一年,几个领域里过去不分伯仲的竞争对手,在资本搓合下,硝烟四散,握手言合。1 月,滴滴与快的合并;4 月,58 同城与赶集网合并;10 月,美团与大众点评合并;在此期间,携程也以股权交易的方式与合并去哪儿,入股艺龙。

先是在该年 5 月,携程斥资 4 亿美元,收购了其过去在酒店订单方面的对手艺龙 37.6%的股份,成为其*股东。

之后的 10 月,携程与百度又达成股权置换交易,即百度用自己在去哪儿的股票换取携程股票,交易完成后,百度将拥有携程约 25% 的总投票权,成为携程*大股东;携程将拥有约 45% 的去哪儿总投票权。

携程投资去哪儿,一举改变了过去在线旅游行业的竞争版图。对于中国在线旅游市场来说,有着里程碑式的意义——不但降低了过去竞争过程中,各自在资本方面的过度消耗,也使各自资源在一定程度上彼此打通,实现共赢,对于携程来说,则进一步巩固了其在中国在线旅游市场的地位。

受合并消息影响,当时携程股价盘前大涨逾 19%,去哪儿网股价盘前涨超 27%。

携程机票事业群 CEO 熊星向周天财经坦言,最初在 2015 年并购去哪儿网的时候,其实当时去哪儿的机票技术团队能力是超过携程的,只是他们原来能做到 10% 的差价,但后来却只能做到 2%、3%,显然这样的差价远远不够。

所以携程跟去哪儿合并了之后,携程把后者的骨干基本都留了下来,直到今天。「还是这一批人,携程机票团队和去哪儿机票团队,双方打了那么多年,已经不存在隔阂了。我们合了以后,双方沟通非常顺畅,大家都比较尊敬(彼此)。」

据周天财经了解,直到 2017 年,实际上携程与去哪儿仍在尝试着做进一步协同分工,前提是携程主要面向一二线市场,去哪儿则加速了向二三线以及更地方的线下布局。当年 3 月,去哪儿网宣布,在四川、陕西、河南、安徽、山东、江苏等 17 个省市开实体门店,要在全国百个三四线城市闹市区、地铁站旁 500 米内都有门店可寻。

一位在携程负责销售业务的高管告诉周天财经,「像携程的企业一定不会打败携程」。那么,一个问题摆在眼前,怎样才能应对那些「不像携程」的企业?只有自己「颠覆」自己。

梁建章「二次回归」后,携程来了一次组织架构调整,变成了事业部制。这次架构调整的目的只有一个——为内部创新铺设环境。

一位携程的高层人士告诉周天财经,在当时,市场竞争非常激烈,携程内部也有近二三十个产品,但在以往的组织架构下,「所有服务人员都是一个部门,所有的技术都是一个部门,所有产品都是一个部门,部门底下再会分,酒店归酒店、机票归机票」,这就导致机酒这样的「现金牛」业务对创新型业务形成了话语权上的压制。

而在重新梳理的扁平化架构下,规模较小的创新业务也拥有完全自己支配的团队,尽管有时只是一个 5~6 个人的小规模 team,但这种「敏捷组织」的形态却可以最快速的试错迭代、响应用户需求。

有了滋养的土壤,新业务不断涌现。比如原先酒店部门下的民宿版块、以及地面交通、汽车票、租车等产品,都受益于新的组织架构得以迅速壮大。汽车票业务甚至在短短两三年时间里就成长为小 BU 级别。在这样从零到一的过程中,即便有些业务尝试以失败告终,但也对负责的员工进行了极为有益的锻炼。

携程在资本层面的动作也一直未断。2016 年 4 月,携程 30 亿入股东航股份,成为当时中国民用航空业*的新闻,之后又领投途家 E 轮融资。同程网与艺龙的合并,则成为 2017 年中国在线旅游行业年终大戏——两家合并成立新公司「同程艺龙」,梁建章与同程联合创始人吴志祥担任新公司联席董事长。

至此,携程实际上初步实现了中国在线旅游市场的「大一统」。

携程理念中的秘密

詹姆斯·柯林斯在《基业长青》一书中写道,「建立高瞻远瞩公司关键的*步是,清楚表明一种核心理念」。

携程酒店客户服务总监陈纹在接受周天采访时表示,携程的理念一向是以客户为中心,所以员工本身就像酒店客服一样,携程也在日常中不断地对员工宣传并培训这样的文化价值观。

「在我们酒店,*个是以客户为中心,第二个跟客户做朋友、跟商户做朋友,强调和塑造员工这样的一个同理心……我们会把客户对我们的评价来做一个我们的考核的一个方向。」

据其介绍,比如用户用携程酒店服务的时候,可以对服务进行评价,携程会把分数算到客服人员的考核中去,来鼓励其主动去提升客人的好评,降低客人的一个差评。

随后不久,移动互联网时代逐渐到来,携程开始尝试基于用户预订习惯的改变做创新。

PC 时代,携程曾统计过一个数据,平均每个用户会提前 3.5 天进行酒店预订行为。而随着移动互联网的普及,用户提前预定周期越来越短,几年前已经达到了仅提前一天预订,甚至「说走就走」的程度。

「往往甚至是下了飞机之后,才基于地理位置开始看酒店。」一位携程销售负责人告诉周天财经。所以对于这时的平台来说,最重要的是对传统酒店的库存进行科学计算和管理,这是移动互联网时代他们面临的*个挑战,第二个挑战则是对收益的管理。「如果是以前,酒店的房间没订够 80% 就会心慌,但是现在即便在中午之前卖不到 80% 也不心慌。」

在尽力满足用户的服务上,携程一直在做创新尝试。携程机票预订部客户服务经理陆文斌向周天财经回忆,2010 年左右,大家还主要还在用纸质登机牌。有些中年用户由于还没有对网购产生完全信任心理,所以往往希望拿到票再付款。为了满足用户的需求,携程在当时甚至做出了这样的举措:自己订好票,再线下给用户送去,用户当场转现金,并为此专门雇佣了配送师傅。

除此之外,携程还有一个尝试,即用户通过银联支付,支付成功后,携程送票上门。当时携程在一些机场曾专门设置了取票点,以方便用户直接办理。有一次,有用户因家人生病,需要马上从上海飞重庆,希望*时间赶去,需要在仅剩的一个半小时内订票,这就意味着还要留出差不多 40 分钟登机。携程工作人员帮其出好票后打印出来,专程打车送到了上海虹桥机场。

这笔账在当时经济吗?我们没有拿到具体的数据,但体验过如此服务的用户,在下一次出行差旅时大概不会另做它想。

「因为詹姆斯(梁建章)是一个对企业的使命感要求很高的人,他提出的口号是让旅行更幸福。所以,其实你不是简单地帮用户订房,而是更像他的一个管家,要帮他去解决在行程中的各种问题,去给他提供这样的增值服务。」携程相关负责人向我们介绍道,所以为了把用户留下来,他们尝试做过许多复杂的、更个性化的一些需求来服务用户。

实际上,把用户放在中心从来都是企业创新的根本动力,因为脱离用户需求的创新,其本身就不具备任何的市场价值。

非标的服务也在一点点标准化。如今携程已经推出了「飞人订单」服务,用户可以直接通过系统预订,只要确认机场登机口,确认能准时办理登机,就可以直接通过携程 App操作,之后拿好证件直接登机。

始终与用户站在一起,让携程在数次波折中平稳向前。正如携程联合创始人沈南鹏在 20 周年年会上所说的那样,「携程的*优势不是规模大,而是在 20 年里积累下的服务经验」。

其命维新

2016 年 11 月,携程宣布任命孙洁为 CEO,梁建章随之担任起执行董事会主席的角色,专注于公司的创新、国际化、技术、投资和战略联盟。这一年的年会上,他自豪地向大家宣布,携程表现异常稳定,继续成为纳斯达克市场的*盈利的在线旅游企业。

不过,虽然这些年做着通用航空的业务,携程在其中并不是为了赚钱。

「因为通航的公司卖的票都很便宜,我们没有让他们给过我们一分钱的佣金,我们也没有从通航的公司口袋里赚过一分钱」,携程的通航业务负责人姬宇表示,对于携程来说,机票业务除了是便民方式,也是重要的流量入口,完全可以再带动其他业务经营,所以在这个层面上,没有打算通过通航业务来赚钱,而更多是一种便民渠道。

作为一家平台型公司,携程自然也遭遇过舆论危机。比如,2017 年,因演员韩雪在网上对携程服务提出质疑等事件。

当年 11 月中旬,梁建章和时任 CEO 的孙洁在上海总部,召集了公司内部总监及以上职位的高层开了一场「内部反思会」,大概在 200 人左右,同时向位于北京等地的场外员工直播现场实况。在当天内部反思会上,梁建章和孙洁请高管们畅所欲言这些年自己在公司所看到的问题。并对其问题各做回应。

随后携程开始对此前出现的疏漏做出改进。2018 年,受资本寒冬影响,中概股出现集体下跌态势,包括携程在内的众多互联网公司股价一度下挫。而到了 2018 年第四季度,携程情况便开始扭转,股价开始拉升。从 2013 年到 2018 年,短短 5 年时间里,非美国通用会计准则下,携程净利润从 14.36 亿元增长到 43.12 亿元,年复合增长率 24.6%。

如今,携程集团用户数量达到 4 亿。「携程在手,说走就走」也早已成为中国人家喻户晓的一句品牌广告语。

从 PC 时代向移动互联网时代转型过程中,携程曾一度担心陷入时代盲点,但是秉持着对用户服务负责到底的态度,携程在服务用户的同时,不仅重新发现了时代和社会的需求,也进一步挖掘出了一个更好的自己。

借着移动互联网等技术,在这个打破地域限制的虚拟广场里,携程坚持精细化服务导向的价值观,让用户不再仅仅做吃喝玩乐选项的被动接受者,而是给了他们更个人化的新选择。

这家企业的 20 年历史有太多解读角度。

它借助互联网的技术手段为用户提供了充满新意的服务;它见证并聚合着中国机票与酒店的变迁,更是中国旅游业蓬勃发展的鲜活映照;如果一个用户愿意翻开他的订单记录,那上面也承载着一个个体的回忆与忙碌。

但归根结底,携程的 20 年,是一个企业不断探索业务边界的创新史,也是通过立足为客户提供价值从而穿越周期的发展史。

有一组数据或许可以作为例证。20 年前,携程通过「发小卡片」、「扫楼」获取了*批注册用户,784 人,而在 20 年后,铁粉中的 400 人仍然非常活跃,金牌及以上会员达到 90%+。

携程弱冠,其命维新。

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