从疯狂扩张到一年关店5000家，从占据中国羽绒服市场半壁江山到业绩滑铁卢，一度濒临死亡边境，再到摇身一变为炙手可热的时尚品牌，敢与加拿大鹅分庭抗礼，43岁高龄的“波司登”迎来脱胎换骨式重生。
截至2019年2月25日，波司登品牌羽绒服2018/19财年零售金额超过百亿元，累计营收金额同比增长35%以上。今年双十一当天，波司登天猫旗舰店仅用7分钟破亿，单店销售位列中国服装品牌*名。
岁月不居，时节如流，与多数红极一时的本土品牌命运不同，在数轮消费升级冲击下，波司登熬过了漫长的调整期，在变幻莫测的潮流中寻出了逆袭之法。
昔日“羽皇”，强势回归。
01
高楼起
小说《大江大河》里说：“不尽狂澜走沧海，一拳天与压潮头。”这句话恰是波司登创始人高德康创业经历的真实写照。
1976年，江苏常熟县的高德康弄来八台缝纫机，带领11位农民，挂着以裁缝小组为名头的生意在白茆镇开张，扬言要剪了资本主义的尾巴。
闭塞的山村没有工厂，为了生存，高德康靠着一辆自行车，每天风雨无阻骑行200公里，奔波于上海、昆山等地送货，凭着良好的口碑，高德康换得了为上海飞达厂“贴牌加工”的机会。
彼时夹克衫风靡，羽绒服尚未登上主流舞台。飞达虽是国内首家做羽绒服的工厂，但并不受消费者青睐，加之羽绒加工程序复杂，很多大厂根本不愿承揽这种“吃力不讨好”的生意。
但高德康却欣然接受，在他看起来，羽绒服虽然季节性极强，但需求量同样也很大，只要找到正确的突破口，就可以在短期内爆发出强大的生命力，演化出无限的发展空间。
一边承接订单，一边深入学习，至上世纪八十年代末期，“有心人”高德康已经掌握了从生产、加工到制作羽绒服的一整套成熟技术。恰逢1992年邓小平发布南巡讲话，不愿再受人掣肘的高德康押上全部身家，兴建厂房，引进最新生产流水线，决意破釜沉舟大干一场。
1992年，高德康成功注册商标——波司登，成为日后波司登发展历程上的重要拐点。两年后的1994年，波司登羽绒服正式面市销售。
初入市场的高德康本想一飞冲天，不想残酷的现实很快给予了其沉重一击。由于前期市场调研等工作筹备不足，既没有新颖设计，也没有知名度的波司登惨遭滞销，直到冬天结束，生产出的23万件羽绒服仍有15万件积压仓库，成了烫手山芋。
祸不单行，不仅工资发不出，银行的800万贷款也即将到期，被逼到悬崖边上的“波司登”仅余一息尚存，工厂内部流言四起，人心惶惶。
生死存亡之际，“壮士断腕”的高德康联合北京王府井百货，开展反季促销活动，虽然亏损巨大，但总算有惊无险地保住了企业。
经此惨败，自省的高德康亲赴东北调研，在挖掘出根本问题所在后，高德康得出结论：羽绒服除了御寒，更应*限度地追求美感。
波司登率先在工艺上大胆革新，将羽绒服60%-70%的含绒量提升至90%，并全部采用优质大朵绒，让羽绒服更轻薄更保暖，同时引入时装设计理念，从色彩、面料到线条上全部注入时装元素，这次变革后来被誉为中国羽绒行业的“*次革命”。
1995年，重整旗鼓的波司登火遍大江南北，新品开售即宣告抢空，当年销量高达62万件，占据全国16.98%的市场份额，跃坐国内羽绒行业头把交椅。
趁胜追击，为了进一步扩大品牌知名度，波司登随即大手笔在央视打出*支广告，“波司登给你亲人般的温暖”的广告语深入人心。
到1998年，穿着波司登羽绒服的登山队员成功登顶珠穆朗玛峰，让“世界屋脊”成了波司登的背景板，能穿上波司登羽绒服，成了一件顶了不起的事。
而波司登布局的多品牌战略也在此时开花结果，旗下的四个品牌：波司登、雪中飞、康博、冰洁，覆盖从高中低档各个年龄层次，壁垒深厚。得益于这种羽绒服品牌矩阵，使得波司登连续十数年蝉联中国羽绒服市场*，成为当之无愧的“中国羽绒服大佬”。
辉煌还在继续，2006年，全球三分之一的羽绒服都来自波司登，品牌规模*。都灵冬奥会上，中国体育代表团雪上项目运动员身着波司登羽绒服参赛，波司登亮相国际舞台，国家质检总局为其颁发“世界品牌”证书，为波司登走向国际化铺路。
2007年，波司登羽绒服登陆香港联交所，成为羽绒服*股，身价亦水涨船高，到2012年，波司登营收近100亿，可谓打遍天下*手。
登高必跌重，一场波司登始料未及的惊天劫难正悄然而至。
02
风云变
蝴蝶扇动的翅膀，足以引发飓风效应。
上市首年，波司登遭遇了一个暖冬，偏偏波司登最重要的华东市场位于南方，消费需求对气候变化非常敏感。为应对产品季节性限制，摆脱羽绒服带来的单季收益不稳定性，波司登开启了长达十年的非羽绒品类的“四季化”产品战略，也正是因为这一决策，让波司登背上了沉重的“包袱”，也埋下了危机的种子。
为充盈产品，波司登选择了收购路线。2009年，波司登以不高于6.5亿元现金的价格收购江苏康博制衣，成立“波司登男装”品牌。2011年又在此基础上孵化出高端男装品牌威德罗。
男装线以外，波司登又开拓了时尚女装、童装等产品线，无奈风声大雨点小，四季化始终仍不得人心。
在整个行业大环境遇冷的情况下，波司登却执意在疯狂扩张的道路上不愿回头。2012年，波司登门店数达到14000余家，一年内增长店面近5000家。这还不够，波司登力求遍地开花，花重金在伦敦最贵的商业街——Mayfair开设*家海外旗舰店，陈设极尽豪华。
在当时看，波司登认为此举可以突破单品季节限制，并覆盖更广阔的市场，帮助集团提高盈利能力。但事实证明，多线作战是兵家大忌，资源的分散反而削弱了品牌力的塑造，波司登为此付出了巨大代价。
就在波司登出海的2012年，优衣库在国内新开65家门店，Zara和H&M的门店都突破了100家，对市场反应极其灵敏的国际快时尚品牌看准了羽绒服这个高价值品类，凭借更为时尚的设计和号召力，以破竹之速攻占年轻人心防，波司登的市场份额备不断蚕食。
而互联网的迅猛发展和电商的强势崛起，又让波司登的大量线下实体店显得尤为过剩，盲目扩张的后遗症开始显现，种种负累拖慢了波司登追上变化的步伐。
2013年，波司登业绩开始下滑，关闭3000多家门店；2014年，波司登净利润大幅下滑80%以上，关闭5053家零售网点，并终止盈利能力不济的服装品牌；2016年6月，波司登股价由2015年5月底的每股1.2港元跌落至0.62港元，门店再关闭1328家；2017年2月，波司登在伦敦的海外旗舰店关闭，宣告其国际化战略基本失效，股价降至冰点。
船大难掉头，人力物力的过量投入使得资金链紧绷，存货余额及存货周转天数的持续上升，使得消化库存成了波司登不得不面对的头等大事。
由于一直在与清库存作斗争，导致波司登在市面上供应的大多是过时老款，品牌形象一再老化，而在业态丰富、品牌多样的时尚购物中心纷纷崛起时，波司登也错失了争夺一线城市优秀店铺的机会，离年轻人的心越来越远，陷入“死循环”。
被左右夹击中的波司登渐渐边缘化，唱衰之声尘嚣日上，一度被媒体形容为“归隐于世”。
不在沉默中消亡，就在沉默中爆发，一时的无言并不代表认输，而是蓄力后的绝地反击。
03
涅槃生
股神巴菲特说过：“一家真正称得上伟大的企业，必须拥有一条能够持久的护城河。”
等波司登终于剔除一身“淤血”之时，加大拿鹅、Moncler等高端羽绒服品牌在中国已经打响知名度，下一场羽绒服狙击战拉开序幕，留给波司登的时间已所剩无几。
大梦初醒的波司登终于重新拾起自己的王牌：聚焦主品牌，聚焦主航道，收缩多元化，触角也从国外收回到了国内。
2018年秋冬纽约时装周上，波司登发布与三位世界*奢饰品设计师的联名系列新品，以前卫的设计、大胆的裁剪、黑科技工艺而大放异彩， 变“年轻”了的波司登开始疯狂霸屏，微博、抖音、小红书等一众社交媒体上都有它的身影，有人惊讶地发现，波司登的千家门店一夜间改换门庭，潮得不像话。
任何革新都无法一蹴而就。在波司登此前的官网年报中，公司经营着6大品牌、11项系列产品，每年推出约200多款羽绒服产品，分到每个品牌的设计寥寥，相较于快时尚们一年12000种设计，波司登的优势荡然无存。
在整合全球设计师资源后，波司登一口气推出极寒系列、设计师系列和Gore-tex高端户外系列，对应通勤、城市、户外等不同的穿搭场景，从千元以下到万元以上市场全覆盖，同时与国际一流原辅料供应商及科研机构建立合作，将波司登深厚的专业实力更上一层。
改变持续发生。2019年1月11日，波司登与阿里巴巴正式签署A100战略合作计划，借助阿里商业操作系统，实现数字化转型。通过与阿里云合作打造的“零售云平台”，波司登已可实现15天快速反应的供应链体系。
如今，波司登订货会后只会投产40%左右的产品，待上市后在根据市场反应，进行滚动下单后完成剩下60%的订单，一扫以往库存积压的弊病。
猛药去沉疴，死而复生的波司登业绩终于迎来反转，在被称为寒冬的2018年，波司登净利润增幅近60%，股价一年间上涨超过100%，与愁云惨淡的大盘背道而驰。在年营收破百亿后，波司登提出了“总市值千亿元”的新目标。
根据中国服装协会调研，中国羽绒服市场预计至2020年规模达1600亿元，全球羽绒服市场规模于2021年将达1.4万亿元。蛋糕虽大，但突破难度同样呈正比，疯狂涌入的竞争者让赛道越来越拥挤。
这意味着，无论高端还是中低端市场，所有涵盖羽绒服产品的服装品牌都将变作波司登日后的对手，其处境只会愈加艰险。
群狼环伺,逆水行舟，如此看来，波司登的*之路依然道阻且长。
