“腾讯从来没有过to B的基因”。这是2019年7月吴军在“头条有约”上说出的言论。
2010年-2012年，吴军担任腾讯搜索业务的副总裁，同时也是国家重大专项“新一代搜索引擎和浏览器”项目的总负责人。
作为曾经的腾讯副总，吴军的言论或许是来自腾讯中层管理者的一种呼声。
另一方面，作为腾讯的最高管理者，马化腾早在2016年深圳IT*峰会上，就表示了自己对to B业务的态度。他提到，“中国的企业级移动应用服务市场，和国外比发展会慢很多。十年前就是三大目标之一，但是很失望，这个市场十多年过去了还是不容易做。”从行业价值来看，马化腾称，“我们更看重大网。企业市场做肯定做，但维度和量级不是一个层面上的”。
而今天，无论是阿里巴巴发力“五新(新零售、新制造、新金融、新能源、新技术)”，百度All in AI，京东要做的基础设施，整个中国互联网行业都处于一个剧烈的转型期。数字化浪潮在掠过C端后，正在纵深向B端全面铺开。
腾讯这两年也在积极转变，被高管屡次提及的“两张网”策略逐渐浮出水面，一是扎根消费互联网，二是拥抱产业互联网。前者很好理解，而产业互联网是个新潮词汇，但其实仔细揣摩后，无非就是数字化转型、企业上云、做B端的生意。
为了做好这件事，腾讯做了一系列调整，从人员到架构，从“开放生态”到“生态开放”。
去年9月30日，在腾讯在成立20周年的纪念日，公司进行了历史上最重大的一次战略升级和架构调整，其中最核心的就是推动腾讯从消费互联网向产业互联网升级。
新旧两个互联网
1998年，马化腾与张志东、曾李青、陈一丹、许晨烨等腾讯五虎将联合创建了腾讯。创立之初，腾讯是拥有to B基因的。
彼时，马化腾与曾李青等人负责拓展网络寻呼系统业务，张志东则带人把QQ开发出来。虽然QQ是一款to C的IM产品，但在较长一段时间里，腾讯都没有为其找到很好的面向消费者的变现模式，而是借助与中国联通、中国移动等移动运营商合作，获得内容增值服务分成的得以生存下来。
直到2003年，为了摆脱对移动运营商内容增值服务的依赖，马化腾还在北京嘉里中心推出了腾讯的企业级实时通信产品“腾讯通”（RTX），以期在企业数字化服务市场找到商业模式的突围方向，但结果不尽如人意。
进入21世纪，以QQ秀为代表的增值服务开始为腾讯贡献收益，之后又相继在游戏、门户、视频与音乐等内容业务取得成功，腾讯开始在to C消费互联网领域制霸，尤其是社交赛道。
2010年，腾讯与奇虎360之间爆发了著名的3Q大战，在3Q大战后，腾讯开始思考转向开放战略，开放战略即不再凭借自己的用户与流量优势试图涉足所有业务，而是选择把流量开放给外部合作伙伴，协同发展。
2012年3月，微信用户突破1亿大关，几乎与此同时，国内移动互联网的新篇章徐徐打开，这之后音乐、支付、游戏、阅读等业务高速发展，到了2018年，腾讯已经是年收入3126.94亿人民币的超级巨无霸。
但是以上这些成绩，大多是建立在中国庞大的网民和快速增长的流量红利上。据互联网信息中心（CNNIC）发布的第44次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2019年6月，我国网民规模为8.54亿，手机网民规模达8.47亿，网民中使用手机上网人群的占比由2018年底的98.6%提升至99.1%，流量红利已经见顶。
于是，当互联网流量进入“下半场”时，摆在腾讯面前的有几条路可选：一是继续攻坚国内没有上网的人群；二是精细化运作已有的国内上网人群；三是扩展国际市场；四是从消费者扩展到企业市场，在to B市场有所作为；五是把上网的对象从人群扩展到物体，这就是物联网。
后来，腾讯选择了to B，做了历史上最重大的一次战略升级和架构调整。
巨头转身
2018年9月的第二周，腾讯内部开了一次总办会。
按照惯例，公司“总办”们每两周开一次例会，会议一般定在周二，对公司的重大决策和业务进行沟通和协商。这些会议，通常在深圳总部召开。可此次总办会却不同寻常，被安排在香港的一家餐厅内。
餐厅的包厢很窄，包括马化腾在内的十几位总办成员，围坐在桌旁。
会议上，马化腾问到了一个关键问题：云到底是不是腾讯必须做的？十几位总办成员此次的观点高度一致：中国互联网的发展已经由消费互联网，进入下半场的产业互联网，to B业务至关重要，而云是产业数字化的基础。
最终，“香港会议”达成了最重要的两个共识：1.进行组织架构调整，成立云与智慧产业事业群（CSIG）。2.从to C 到 to B，重兵投入产业互联网。
第二天，公司在深圳总部组织了40位副总裁参与的扩大会议。会议传达相关精神，并开始落地：围绕to B业务，调整公司架构。随后的9月20日、21日，在腾讯战略管理大会上，几百名中干会议召开。
9月30日6时40分，一封署名“pony、 martin &全体总办”的邮件送达4万多名员工的邮箱。
邮件大体内容为：对原有七大事业群（BG）进行重组整合，既保持深耕垂直领域的优势和特点，保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；又突出聚焦融合效应，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。
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CSIG正式亮相。新掌门人是汤道生，这位来自香港、此前负责QQ业务的高管，不久之后的办公桌上，原本钢铁侠和美国队长的QQ公仔，被换成了腾讯叮当，一款有屏幕的智能音箱。这是CSIG成立后，推出的腾讯*自研硬件产品。
香港会议上，马化腾的话燃爆全场：“员工要有新的战场，要有能胜利的地方，这是一个基础。”
新的战场，就是产业互联网，是to B，腾讯把to B业务提升到了一个前所未有的战略高度。原本分散在各个事业群下面的to B业务，获得了一个统一的接口，以更加聚合、更加高效的方式为企业客户提供服务。
思想统一了，行动怎么跟上？腾讯CSIG整合了腾讯云、“互联网+”、智慧零售、教育、医疗、安全、LBS、安全等业务团队，拥有量子实验室、优图实验室、科恩实验室等七大实验室，范围从人工智能、安全领域到前沿科技等，大大提升了协同效率。
在昆明的全球数字生态大会和贵州数博会上，汤道生接受媒体采访时，反复提到两个词“需求、生态。”在他看来，做B端生意意味着要从头开始学习很多内容。
腾讯的to B路径
此前一个广为流传的观点是，腾讯是一家成功的to C公司，没有to B的基因。包括官至腾讯搜索业务的副总裁的吴军也说“腾讯从来没有过to B的基因”。
而接受采访时，马化腾表示，做to B还是to C，跟基因没有关系。恰恰相反，他相信腾讯在to B上有先天优势。他表示，有些工作不难，很多公司都能做。就像工程一样，很多施工队都能施工。但不同之处在于，绝大多数公司做出来的产品，跟消费者容易脱节，无法连接上。而腾讯拥有先天的优势，因为有很强大的用户基础，能够很顺利地把用户和企业连接起来，从而给企业带来切实的好处。
腾讯CSIG掌门人汤道生认为，腾讯做企业服务，有其他公司很难具备的优势。例如，腾讯云用小程序，帮企业实现和消费者的互动；又打通企业微信，帮企业做内部的数字化管理。to C的能力与to B相互补充，互为提高。
当然，产业互联网领域空间巨大，普华永道发布的《科技赋能B端新趋势白皮书》预测，中国互联网的下一个风口将出现在B端，科技企业赋能B端，服务C端，将成为主流商业模式。预计到2025年，这一商业模式给科技企业带来的整体市值将达到人民币40万亿至50万亿元。
蛋糕就在眼前，腾讯要做的*件事是搞定客户。
腾讯面对to B客户的态度，用智慧零售总裁林璟骅的话来说，就是“我们现在出去要把膝盖收到口袋里，为什么呢？随时方便掏出来。”
马化腾、汤道生也开始了忙碌的行程。特别是对汤道生而言，是一个巨大的改变。以前做to C业务的他，主要是体验产品，然后做出业务判断。而现在做to B业务，他需要不停地开会，见客户，感觉工作量是以前的3倍不止。
他把做to C的感受比喻为空军开飞机：做产品的时候，不一定要跟每一个用户交流，直接使用体验，就可以发现问题，并解决问题。“这就像你在万米高空上，飞几圈，轰炸几个来回，炸弹就覆盖一片。”
to B业务则更像陆军打仗，因为要面对面见到每个客户，谈腾讯能为对方做什么，有哪些方面的能力。
2019年10月31日，马化腾公开发表《给合作伙伴的一封信》，再次重申to B的决心：腾讯将“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”。
11月1日，在全球合作伙伴大会上，汤道生进一步阐释了腾讯to B的路径：深耕垂直行业，在智慧零售、医疗、教育、出行、制造、智慧城市等领域，扮演好“数字化助手”；强化腾讯云的平台能力，推出“云启计划”，在未来3年内，分别从资本、资源、技术、能力落地和商机五个方面，与合作伙伴展开合作，共同推进产业互联网的发展；围绕AI、安全、音视频与量子计算等领域建立的前沿技术实验室，也将继续深化对重点产业的支持与落地。
昔日to C巨头转身背后，是腾讯内部的焦虑。
主业失速
2018年1月底腾讯的市值站在最高峰，并于2018年3月底再度逼近这一位置，构建了技术分析上所谓的“双头顶”。最高市值约4.5万亿港币，当前（2019年11月11日收盘）3.09万亿元港币的市值，已较高峰期跌去约三分之一。
最新财报显示，腾讯在2019年Q3度营收为972.36亿元，较去年同期的805.95亿增长21%，不及市场预期的990.44亿元；净利润为203.82亿元，同比下降13%，环比下降16%，同样与市场预期的235.31亿元相差甚远。
具体到腾讯的几个核心业务，我们也不难发现腾讯的几大主业似乎都面临不小问题。
首先，腾讯的“现金奶牛”游戏业务表现不温不火。Q3网络游戏收入286亿元，同比增长11%。去年同期版号停发，游戏收入增长环比趋于停滞，本季度游戏收入同比仅增长11%，在产品集中上市并普遍火爆的下半年，这不是一个应有的表现。其中，手机游戏收入为243亿元，同比增长25%，环比仅增长9%；端游收入持续下降，在本季度录得收入115亿元，同比下跌7%、环比下跌2%。
其次，广告收入惨淡。腾讯Q3的网络广告收入达184亿元，同比增长13%。其中，媒体广告收入为37亿元，同比下降28%，环比下降17%；社交及其他广告收入达到147亿元，同比上升32%，低于市场预期。
在财报中，腾讯提到，“我们精简运营，以提高灵活性，例如最近几个季度的销售及市场推广开支相对收入的比率有所下降”。削减营销开支这个动作已经持续了四个季度，营销开支相比收入的比率已从2018年Q3的8.16%降低至2019年Q3的5.88%。
对体量巨大的腾讯来说，削减营销开支或许不能被粗暴定义为“准备过冬”，但是在营销开支下降的同时，同比营收不增反降，似乎是一个不太好的信号。
当然，腾讯的另外半条命——投资业务板块的价值在过去一段时间被刻意隐藏了，随着投资项目的不断上市，其公允估值的可见度越来越高；随着被投项目走过资本投入期，其利润将逐步释放，带来腾讯在分占合营/联营公司盈利科目下的利润释放。
腾讯投资，来自天堂的魔鬼
2018年7月26日，成立仅3年的拼多多成功登陆纳斯达克资本市场，持股17%的腾讯再次成为大赢家。按照拼多多500亿美元左右的市值计算，腾讯所持股份价值85亿美元。
粗略统计，腾讯已投出多家上市企业，其中比较知名的包括虎牙、斗鱼、唯品会、京东、美团等等。
腾讯到底是家科技公司，还是投行？质疑纷至沓来，而对于腾讯近两年开始显山露水的腾讯投资业务，业界的质疑从未平息。
当“科技投行”、“冷血商人”的疑虑如影随行时，腾讯却先后摆平了强势的刘强东和黄峥，拿下京东、拼多多大股东之位，并且相处融洽；当外界诟病腾讯“流量收割”时，投资圈儿又认为腾讯很温和；将腾讯视为短视的财务投资人时，腾讯却很少高位变卖股权套现，音乐、游戏、影视、支付等多个领域的协同效应也逐渐明了……
2011年1月24日腾讯宣布成立腾讯产业共赢基金，这是腾讯投资被外界记住的*个节点。这项基金最初规模为50亿元，后来追加到100亿，半年时间投出近30亿元，而腾讯当年的利润不过80亿元。“没有什么比把一年的利润投给产业链更正确。”马化腾在*届腾讯合作伙伴开放大会上说，那时，投资已经成为公司开放战略的重要一环，但明显赚钱并不是最主要的目的。
此后，腾讯投资部开始大规模撒网布局。据企查查数据统计：2013年腾讯投资19家企业，到2014年变成了68家，2015年则攀升至108家，2018全年腾讯出手167次，逐年攀升。
“过去数年腾讯共投资了600多家企业，仅这些投资企业新增加的价值已超过腾讯本身的市值”，2018年的年腾讯投资年会上，腾讯总裁刘炽平给出了腾讯投资的成绩单。
他没有提及的是，腾讯还以LP的身份投资了二三十家创投基金，近年大显身手的红杉、云锋、中信产业基金、经纬中国、晨兴、创新工场、高榕资本、金沙江创投、钟鼎创投等基金背后都有腾讯的影子。
在腾讯二季度的财报会议上，腾讯首席战略官詹姆斯·米歇尔(James Michelle)表示，过去十年腾讯主要投资高质量内容资产，包括游戏开发商、电视剧制作公司、文学和音乐，这个趋势会继续。但未来会有一些变化，腾讯将在前沿领域加大投资，比如企业软件、金融科技、教育科技和健康等。
值得一提的是，迄今，腾讯除个别游戏公司外，未变卖任何一家公司的股权实现套现，虽然这些股份均早已解禁。
腾讯投资轮次分布，来源：创业邦
“我死了腾讯不会死，腾讯有千千万万个儿子。”拼多多创始人黄峥的这句话，很残酷，也很现实。因为腾讯的广撒网，甚至买下一个又一个赛道，被腾讯投资的企业和腾讯自己孵化的项目，只有在厮杀中闯出一条血路，这也是腾讯被诟病为投行的一个重要原因。
关于腾讯投资，外界还有一个更深的解读——征收流量税，因为腾讯手握移动物联网时代的流量入口微信和QQ，要想获得这些流量就得接受腾讯投资持股，不信你翻翻微信后面的九宫格（现在为十二宫格）。
中国企业家杂志有一篇文章叫《新BAT大戏：拿腾讯的钱，找阿里变现，被头条搅局》，文章提出的观点就像标题一样，很多企业拿腾讯的投资，去找阿里变现。为什么这样？
腾讯的角色属于流量生产者，它希望把流量分发给所有人，如果只分给某一个人，可能会把这个人养大而难以控制。所以腾讯是流量分发型，谁都可以投，也都会去投。阿里的角色是流量消耗者，属于变现端，是一个独占资源的战略投资者，它希望所有人都把流量上交，统一在阿里平台变现，并不希望被投公司跑去拼多多之类的地方变现。
所以，阿里强调化为己用，看重被投公司与阿里业务的整合，控股和收购的案例比比皆是；腾讯强调开放共生，不追求控股，甚至不一定做大股东。这就产生了有趣的变化：曾经腾讯是严格的战略投资者，阿里则偏向财务投资。如今两家风格对调，腾讯自称“最像财务投资人的战略投资人”，通常持股比例不到5%，阿里则变成强调整合的战略投资者。
但有些创业者会抱怨，腾讯现在投了几百家公司，其实能给到每一家的支持很有限，选腾讯可能并没有看起来那么美好。
所以，即便像拼多多这样*的被投公司，在钻微信规则漏洞的时候，也会被微信团队无情封杀。
没有to B基因？
说腾讯没有to B基因，这就是一个简单的判断，就像说海南岛从来都没有穿加拿大鹅的气候条件，根本就算不上一个评价，更不用说负面评价。
吴军在访谈中还说，“腾讯是一个对社会真是没有危害的公司”，在科技公司被全面质疑的当下，这个评价基本上很正面了。别忘了Google也是吴军的老东家，他评价Google时用了“颇为平庸”四个字，相当负面。
基因决定论其实说的是一个企业的路径依赖。一个尚未成功过的企业，谈不上路径依赖，也谈不上基因决定。企业的基因一定是在取得一次重大成功之后才形成的。
王兴和他的创业伙伴们在美团之前，先后做了校内、饭否、海内，都没成功，直到把美团做起来。所以美团这家公司的基因，一定不是在校内、饭否时期形成的，而是在经历了百团大战，以及后来的并购和外卖大战，才逐渐形成的。
大家都说阿里巴巴没有社交基因，虽然它没做成来往，但它做成了钉钉。在细分战场里，企业微信为什么打不过钉钉？这是基因决定的，给“老板”用的社交软件和给用户用的社交本质上就不同。
基因就像某种命运，当然，总有人不信命。在社交这个赛道里，不信命的人更多，阿里做了个来往，网易弄个易信，搜狐上架狐友，张一鸣试验了多闪、飞聊，连罗永浩都倒腾出了一个子弹短信……
吴军说腾讯没有to B基因，但是腾讯的to B业务却悄无声息的做起来。2019年Q3财报显示，腾讯当季金融科技及企业服务收入为268亿元，同比增长36%。更重要的是，这一板块收入占总收入的比重已经达到了27.6%，近三个季度中，这个比重在不断提升。
其中表现不错的还有腾讯云的收入，在第三季度，云收入同比增长80%，达到47亿元。更早前，阿里的财报显示阿里云的营收为92.91亿元，阿里云营收是腾讯云的1.98倍。2018年全年，腾讯云营收91亿元，阿里云营收213.6亿元，阿里云营收是腾讯云的2.35倍，虽然还有一点距离但这个差距正在逐渐缩小。
在全球云计算市场，第三季度，亚马逊的增长率是35%、微软Azure是59%、阿里云是64%、腾讯云是80%，仅从增长速度来看腾讯云无疑是*名。
汤道生很抗拒别人直接说腾讯没有to B基因。
在他看来，基因是慢慢进化出来的，只要是有学习能力的团队里，就一定会一步步往前走。“该走的、需要走的路是不可能免掉的。所以要怎么建立好自己内部的知识库，建立更好的沟通机制、管理机制，都是to B基因要发展起来的、需要关注的地方。”这是他自930调整一年来感受比较深的变化。
“科技向善”
2019年11月11日，腾讯在生日这一天正式发布全新的企业使命与愿景“用户为本，科技向善”。此前，腾讯的愿景是“最受尊敬的互联网企业”，使命则是“通过互联网服务提升人类生活品质”。而去年架构调整后提出的“提升品质”这个使命，仅一年就悲剧地被“替换”掉了。
腾讯内部提出“科技向善”的概念，首次公开是2018年1月20日腾讯研究院的T-Meet 大会上，由腾讯公司前CTO张志东喊出。而“科技向善”大规模曝光，已经是2019年1月11日腾讯研究院“科技向善”的第二次年会了，彼时腾讯SVP郭凯天以此为主旨发表了讲话。
到今天，这个愿景的提出，前后花了差不多两年时间，但科技能不能是善的？理论上可以。
当前大环境下，科技本身就引发了各种各样的“新恶”，过去几年我们听闻了大数据杀熟、流量劫持、捆绑推广、信息倒卖，甚至私照泄露。
科技巨头身为垄断者，享有独特的权益，能力越大当然责任越大。
而在“向善”上，腾讯似乎早有尝试。我们举一个简单的例子，即所谓的游戏防沉迷系统。驰骋*峡谷的英雄们不知道有没有一个共同的体会，即连胜几场后一定会遇到强力对手，甚至被虐的无还手之力那种。知乎网友提问“连胜之后必有连跪，是否是广大*荣耀玩家的一种常态?"底下有170余条回答，大抵都遇到过这种情况，且战况惨烈到“每到晋级赛就大败”。
于是有人怀疑，是否系统在有意的控制玩家匹配，进而达到平衡游戏时间的目的。腾讯当然否认，我相信腾讯也不会应用如此不成熟且有争议的技术得罪玩家。但不可否认的是，算法在客观上做到了社会、学校、家长努力多年都没做到的事：实力劝退，让玩家不再沉迷。
那么这背后究竟是企业用科技的力量“作恶”匹配了强大对手？还是“向善”逼你下线？非常值得思考。
关于科技向善是否会成为科技界的共识这一问题，《腾讯传》作者吴晓波说：现在很多公司都在用这个口号，没有企业会说自己不向善。关键还是在于有无规范和回馈机制：到底什么是“善”？一家企业带头向善，其他企业的向善和他一样吗？违反规范，要受到什么惩罚？如果没有建立起回馈机制，就不要空喊口号——毕竟大家都想当善人。
的确，善与不善的判断不应由企业来评判，而应站在第三方角度来看。过去几十年中，相较于百度和阿里，腾讯更喜欢讲产品为王，马化腾被封首席产品经理，做出微信的张小龙则被认为最能发扬腾讯产品经理文化。
但做to B与做产品不一样，它需要接地气的销售、需要靠人脉资源，甚至还需要一点“狼性”。
历史转折中的腾讯，正走在关键处。
