餐饮行业龙头海底捞，人均消费150元左右，在由无数个150元构成的营收需要覆盖的成本中，除了原材料外，占比接近3成的人力及租金是它的*成本之一。这是餐饮企业的典型成本结构。
当门店停止营业，原材料可以暂停购买，但人力及租金成本却无法免去，在当前的肺炎疫情下，餐饮业的商业模式遭遇巨大挑战。
不久前，西贝董事长贾国龙关于“现金流只够撑3个月”的一番话惊醒行外人：疫情之下，餐饮业正举步维艰。与旅游、影视等重线下行业一样，受本次肺炎疫情影响，餐饮业遭遇沉重打击。
「深响」在梳理海底捞、呷哺呷哺等上市餐企的财务报告后发现，人力及房租两项占了其收入的3成，而这还是成本控制能力更强的上市公司的水平，“家底薄”的中小企业日子只会更难。
危机当前，行业正在努力自救。部分餐厅通过线上卖菜消化库存，也有餐企针对社区旺盛的食材需求，利用自身供应链和物流优势帮助居民采购，增加自家收入。
同时，政府、地产商等也陆续出台帮扶政策，希冀通过多种措施帮助企业渡过难关。
在自救并争取外部帮助的同时，此次危机为行业带来的巨大压力也迫使参与者们自省：如何才能提高餐饮行业的抗风险能力？
在业内人士看来，找到现有路径的延展空间、并开拓新通路，同时加强餐饮行业上下游、行业之间的协同是解决之道和未来的发展方向。例如，供应商在因为终端餐企影响陷入困境时，开始给生鲜电商平台供货，寻求新的渠道通路；盒马鲜生和餐饮企业的“员工共享”模式，缓解双方不同的压力。
危机之中，行业未来发展方向已隐现。
无法免除的人力成本
进帐骤跌，成本不降，疫情之下，餐饮业步入冰冻期。餐饮业之所以受到巨大冲击，与其业态特点密不可分。
首先，尽管近年来外卖等业态迅速发展，但线下仍是餐饮业的基本盘。
疫情期间人流锐减意味着营收遭受巨大冲击，其中，以宴席承办为主要营收来源的餐饮品牌受影响*。春节是餐饮业一年中最重要的档期，对于能够承办宴席的餐厅而言，春节前后年夜饭、家庭/公司聚会需求强烈，正是这些相对传统正式，且消费高端的商家创收的时候，但如今店铺门可罗雀。
眉州东坡总裁梁棣在最近的采访中披露，从1月21号到1月30日，眉州东坡的营业额较去年同期下滑了8-9成，退餐总计11144桌，退餐金额达1700多万。
2月5日，北京禁止餐饮服务经营者和个人组织承办各类群体性聚餐活动，这对以承办宴席为主的餐饮品牌来说无异于雪上加霜。但即便没有红头文件，出于安全考虑，闭门不出已经成为绝大多数人的生活状态，聚餐更是无从谈起。
其次，餐饮是重人力的业态，无论后厨、服务、收银、清洁，均需要配备人力，因此餐饮企业营收规模的扩大基本都伴随着人力成本的上涨，同时，租金也是餐饮行业的成本的重要组成部分。
西贝莜面村创始人贾国龙日前在采访中提到，“本来预估春节所在月份能有七八亿（收入），现在七八亿的生意突然变成0，进项没了，你还得付出。”据贾国龙之前在采访中的说法，西贝2万多员工待业，按规定工资要继续发，一个月支出就在1.5亿左右。
从餐饮上市企业的财报和招股书中可以看到，人力成本和物业租金是商家费用的大头。海底捞2019年中报、九毛九招股书、呷哺呷哺2019年中报显示，人力和店租成本占到了它们收入的三成。
海底捞2019年上半年的员工成本为36.51亿元，物业租金及相关开支为9611万元，分别占收入的31.2%和0.8%；
九毛九2019年上半年的员工成本为3.2亿元，使用权资产折旧、其他租金及相关开支合计为1.2亿元，分别占收入的25.9%和10.2%；
呷哺呷哺2019年上半年的员工成本为7.1亿元，物业租金及相关开支为1.26亿元，分别占收入的26.5%和4.7%。
（注：海底捞、呷哺呷哺2019年上半年租金按照新租赁会计准则调整，2018年上半年这两家的物业租金占收入的比例分别为3.7%和12.6%。）
海底捞2019年中报
九毛九招股书
呷哺呷哺2019年中报
更加需要注意的是，广大餐饮中小企业的境况无法和大体量的上市公司相比。比如，海底捞租金占收入的比例远低于行业平均水平，这与海底捞品牌的强引流效应、选址效率、高店效有关，而同行的租金占收入比往往在10%以上，甚至更高。
当前，由于疫情拐点未到，各品类的餐饮企业业绩仍在持续受到波及。
以海底捞为例，其湖北地区的门店自1月23日下午开始暂停营业，随后范围扩大到内地门店于1月26日至31日暂停营业。2月2日，公司再度发布公告称，考虑到疫情发展情况，中国大陆地区门店停业的时间将会延长，恢复营业的时间待确定。
根据海底捞2019年中报，截至2019年6月30日，海底捞在中国大陆地区有550家餐厅，而中国大陆地区门店的营收占了餐厅经营总收入的91.5%。由于海底捞仍在扩张，实际受影响的门店数只会更多。
海底捞2019年中报
据中信建投测算，疫情可能对海底捞2020年营收造成约50.4亿元损失，归母净利润损失约5.8亿元。若停业时间再延长，损失可能更大。
虽然门店暂停营业，但餐饮行业的固定成本人力和店租，无论开不开业都得支出。营收降至冰点，店租和人力成本让存量资金一天天吃紧。外婆家创始人吴国平的说法十分形象：“天一亮就要支付250万元，但防疫仍是*位，要保证员工安全和基本生活。”
行业能够抗多久？根据海底捞2019年的中报显示，账上有30亿现金及现金等价物，而上半年的人力及物业成本已经超过37亿，考虑到其还在持续扩张，能够推算出，以海底捞的家底，停业状态下，最多撑不过半年。
海底捞是行业龙头，更多的中小餐饮公司很难有这么厚的家底。另外，上市公司依靠自己的品牌背书和影响力，在争取外部支持上更具优势（如与政府部门、物业公司的沟通），融资通路也更多；管理上的严明机制提供了快速反应和执行的能力，这些都是中小企业难以企及的。
活下去成为餐饮公司们的*要务，特殊时期，行业如何自救？未来，又应如何提升抗风险能力？
要节流，更要迭代
压力之下，餐饮行业积极自救，首先是寻求外部支持，「深响」经过整理后发现，行业诉求主要集中在以下方面：
2020年所得税、增值税减免，2019年所得税延缓征收；
呼吁给予地产业主自上而下的规模化补贴，地产业主再通过减租免租惠及终端餐企；
本地生活服务平台（美团、饿了么）在特殊时期降低商家佣金；
降低贷款门槛，帮企业解决现金流难题；
缓交员工社保，适度降低社保税率；
对不裁员的企业发放稳岗补贴。
可以看到，商家的诉求本质都是为了节流，目前，相关方已经做出一些回应，如：
央行等五部委出台《关于进一步强化金融支持防控新型冠状病毒肺炎疫情的通知》，要求对于受疫情影响较大的批发零售、住宿餐饮、物流运输、文化旅游等行业，各金融机构不得盲目抽贷、断贷、压贷。对受疫情影响严重的企业，到期还款困难可予以展期或续贷；
苏州、北京、上海等地发布若干帮扶政策。苏州表示，对于不裁员或者少裁员的参保企业，可返还其上年度实际缴纳失业保险费的50%，上海将社会保险缴费年度起止日期推迟3个月，同时允许参保单位经备案后，可逾期缴纳社会保险费最高三个月，不收取滞纳金等；
万达、龙湖等商业地产商宣布减免租金，美团、饿了么也相继宣布了不同程度的佣金减免。
外部支援固然重要，但很难面面俱到。比如对于大部分小微餐企，银行贷款本就与他们无关，金融政策支持对他们来说属于看得见、摸不着。
回归外部支援的本质，节流也只是短时间的纾困策略，餐饮行业如何自救和找到新的机会更为重要。疫情给行业带来了严重打击，也迫使行业和商家审视自身发展的问题。
梅花创投创始人吴世春认为，资本对创业项目的判断标准会发生变化，由原来重视现金流，变成更加看重如人员工资、房租、设备租赁等成本占比过高的重资产模式。同时，资本对企业的组织灵活性会有考核，希望其能够具备小组织和活力。
显然，对于重线下的餐饮企业而言，需要从此次危机中学会提高风险阈值。
晟道投资副总裁涂士尧长期关注餐饮行业，在他看来，餐饮行业仍有不少提升空间，多数正餐起家的企业，前期主要聚焦堂食，线上业务起步晚、SKU不适配，线上业务营收占比大多不到20%。
涂士尧介绍，具体来看，多数正餐为主的餐饮企业，业务以堂食为主，虽然也开始做外卖，但重视度不足，线上线下卖的产品差不多，*的区别就是线上业务对消费者有点补贴。然而，外卖与堂食的消费者需求存在差异，外卖更偏向快餐需求类型，多数客户想要的可能只是一两个小份量的菜，价格实惠即可；另外部分堂食的菜品并不适合经历一段时间的配送后食用，会降低消费者体验……多数餐饮企业在线上业务方面还有不小延展空间，可以借此机会多打磨自己的SKU，从菜品到包装方面（如何让消费者对食品卫生和安全更放心、信赖等）做优化，将来实现线上线下联动、标准化程度更高。
涂士尧认为，疫情会加速餐饮企业的线上业务优化速度，这有助于业态更加多元，当出现系统性风险时，会有更多渠道去变现，现在发力线上还为时未晚。
现实也确实如此，外卖成了餐饮企业为数不多的“续命”方式。1月28日，西贝对外宣布，西贝外卖在各城市陆续开放。贾国龙对媒体表示，西贝100多家门店提供外卖业务，营收从几十万，逐渐涨到100万，到2月2日上了200万。
从资本的角度，吴世春认为，资本会更加关注业务收入里的线上化率和IP化率。线上收入越多、IP收入越多，资本会对企业给予更高的估值。
除了线上存在延展空间，疫情之下还暴露出来的问题是：餐饮行业上下游、行业之间的协同较少。
目前舆论关注较多的是终端餐饮品牌，实际上，由于终端餐企受疫情冲击强烈，上游供应商也受到严重影响。
据涂士尧了解，在疫情严重的地区，当地供应商已经处于停滞状态，而其他地方的供应商则在努力寻求新的渠道通路。
比如北京地区的一些供应商会给生鲜电商平台供货，这在一定程度上缓解了供应商的资金和存货问题，生鲜电商也获得了紧俏的菜品，不过目前只是刚开始转型，还没形成稳定机制。另外，盒马与云海肴、青年餐厅的合作也是很好的跨业合作尝试。餐饮供应链服务商美菜网开通C端购菜通道的举措，也能在一定程度上缓解B端市场萎缩带来的影响。
疫情期间，协同最典型的案例当属盒马鲜生“租用”终端餐企的待业员工，这是一个双赢的策略。
一方面，生鲜零售平台假期人手本就少于平日，由于疫情期间限制出行，线上平台订单大增，人手极度短缺。另一方面，餐饮企业上万员工待业，员工工资是*压力。
线上订单大增，盒马鲜生的配送员时常是约满状态
类似的例子还有每日优鲜和西贝、眉州东坡在人力调配上展开合作，每日优鲜提供原材料，西贝和眉州东坡提供人力负责加工。目前，沃尔玛、永辉、生鲜传奇等也都已发出邀请，欢迎友商或邻业的待业员工来“上班”。
涂士尧认为，虽然目前一些新的探索、尝试所能解决的问题还很有限，但起到很好的示范效应和启发性，会带动更多餐饮企业加入进来。这不仅能在短期分担成本压力，长期来看，还能找到资源共享，合作共赢的可持续道路。
另外，丰富产品组合，降低对堂食、外卖等业态的单一依赖，也可以适当分散风险，例如从海底捞分拆的上市公司颐海国际生产的火锅底料产品已经取得了比较高的市场占有率，其还研发了网红产品自热小火锅，同时售卖即食酱、火锅伴侣等，产品线丰富。据颐海国际发布的2019年半年报数据，2019年前六个月，其营收超过16亿。
不只是海底捞，呷哺呷哺也推出了火锅底料产品，眉州东坡及其子品牌王家渡火锅则推出了包括香肠、底料、拌饭酱等产品，丰富其业务板块。当餐饮主业遭遇黑天鹅影响时，这些多元产品线可以帮助集团获得营收，稳定现金流，提升生存安全性。
不过拓展产品线，并将相关业务做大对餐饮企业而言是更大的考验，一定程度上，这跨出了餐饮企业原本的能力区间，因此难度更高。但是，压力当前，餐饮行业必须谋求升级。
涂士尧认为，从长期来看，本次危机也未见得全是坏事，这段时间也是行业合作创新、企业自我迭代升级的好时期，今后餐饮会朝着更加规范化、连锁化、线下与线上集体发力的方向发展。
2003年SARS时期，餐饮行业同样面临着与今天相似的困境，彼时，面对困境的海底捞尝试了火锅外卖业务，后来成为其文化的一部分，生动诠释了“杀不死我的会让我更坚强”这句话。
有海底捞转危为机的案例在前，疫情下，餐饮企业向外部求援的同时，修炼内功更应当提上日程。
