1. 非典时期处置经历：
a.非典与新冠肺炎的共同点
首先，两者都是“大黑天鹅”，皆在没有任何预期的情况下爆发，大家的反应比较滞后，原因包括信息不对等以及大家对新危机的理解问题。
第二，影响是全面性的，对民生、企业、社会甚至政府都产生全面性的冲击，也导致我们在处理这个事情的时候变得非常困难，比如复工挑战，员工来自社会各个层面、各个地区，加上现在全球化经营的环境，连国家之间都是互相连接的，从供应链到员工到整个商业活动，都受到了全面性地冲击。
第三，难以预判结束时间。非典从2003年初爆发，5月到了最高峰，一直到8、9月忽然之间消失了。
第四，疫情结束后行业会发生巨大的变化，这次不能用非典的情况来预判结束时间，但是最重要的是疫情结束后行业一定会产生巨大的变化，这点和非典是一样的。
b.惠普公司应急措施
首先，规范每一个部门应该采取的措施，包括对外的和对内的，应该要如何保持持续运营。非典期间，我们规范了哪些人可以在家办公，哪些要在公司，同时对提供远程服务和在家办公的员工提供网络设备支持，甚至打印机都是在很短时间内调度安装到在家办公的员工家里，特别是提供远程服务的工程师。
这是一个例子，平常我们不会思考，假设社会发生一些巨大变化的时候，部门和部门之间，员工和员工之间，企业和客户之间，我们和我们的合作伙伴之间受到隔离的时候，我们应该采取怎样的举措，既使是在今天互联网发展和线上设备软件都比过去完善的情况下，仍旧有企业在这方面没有做好充分准备。
所以应急措施除了需要规范每一个部门应该采取的举措之外，还要考虑到，被隔离的时候怎样远距离的让团队形成作战力，怎样和供应链或者合作伙伴保持联系。
第二，保护客户的服务器，保证信息系统能持续的运营。新冠疫情导致整个社会都在做管控。所以，在家提供网络服务器和软件设备服务的公司要想到，这种情况下怎么保证客户的信息系统。
非典期间，从客户经理到响应中心再到各个方面的工程师，我们都采用各种各样可能的科技手段，保障客户系统出现问题的时候，依然能够持续提供运营的支持。
第三，我们没有忘记对客户的关怀。比如我们为客户提供关怀背包，里面放了保健品、手套、纸巾、洗手液，甚至提供了紫外线灭菌器和空气含氧机等等，这主要表达了我们和客户同在，一起对抗突然来的危机，这是表达公司对客户安全重视的举措。
总的来说，非典时期我们采取的举措，包含建立应急小组，管控费用、运营，员工的安全，建立员工的通讯系统，稳定员工信心和士气，怎么做好持续的沟通，推动客户服务保障和关怀，以及推动远程办公和远程服务。
c. 复盘：
三优先
*，把员工安全放在首位；第二，对客户的服务和关怀要优先；第三，财务管控。但是这是在外企的环境，对民企来说财务管控必定是优先的，因为企业没有现金流的话，其他举措基本上都是虚的。
两不足：
*个不足：缺乏对疫情后行业变化的洞察力
*，非典之后，我们认为一切都回到了正常，我们延续了之前做生意的方式，对市场、客户需求的判断，我们缺乏对疫情后行业变化的洞察力，或者没有太关心事情对行业变化所产生的影响。最明显的毫无疑问就是互联网电商的发展，京东、阿里巴巴就是在那个时候得到了大力发展的契机。
第二个不足：没有对组织能力复盘并推动变革
第二，因为缺乏洞察力，也导致我们没有采取关键的举措来提升组织能力，采取变革。比如今天线下零售、教育、餐饮行业的企业家们，在过去一两个月里也不得不面对他们一定要大力开展线上业务的事实，不管是直播或者外卖。这些他们在过去也认为应该要做，但是人就是有这样的惰性，变革要是没有外部的危机是不会被大力推动和促进的，同样对我那时候的环境来说，也有这样的情况。
启示：确定原则，快速决策，高效执行
这段时间，虽然无法预料疫情什么时候结束，但是我们总是可以做一些事情的，我们决定不了外部的变化，但是我们可以决定做什么。
我们要确定我们处置的原则，我们要快速的决策，要高效的执行。养兵千日用在一时，这对企业的组织能力、管理能力、领导能力、员工的专业能力都是一个很大的考验，当然也包含了我们和客户、合作伙伴的关系。
疫情过了之后，希望各位都能够认真复盘，不要忘记这段时间我们经历过的管理缺口以及和客户、合作伙伴、员工的关系处理，这些都需要做一些补救措施，甚至要采取一些变革行动，来保证公司的组织能力能跟上后面的变化。
2.疫情下的组织能力
a.领导风格
非常时期的领导风格有非常重要的5点。
*，快速的决断力。非常时期，管理者必须要求自己在信息有限、充满不确定性的情况下，快速做出决定，只有做了决定，团队才能够把不确定性变成确定性。
第二，非常坦诚地和团队沟通。包括公司现在的业务情况和面临的问题，要得到员工的支持。
第三，激励能力。人在碰到困难的时候最需要支持和激励，不管是哪一个类型的管理者，这个时候都必须要认识到人在危机的情况之下，特别需要激情。电影中只要有重大战役，将军要带领部队冲锋前一定要发表一个激励人心的讲话，这也同样符合我们的人性。
第四，要有强大的创新能力。面临非常时期的时候，我们要有一些突破性的做法，这些做法不能够根据过去的状态决定，因为过去的经验可能不足以面对不可未知的未来，所以这时候要鼓励团队创新，想一些点子，让企业能够渡过这个困难的阶段。
第五，高效的执行力。作为领导，不可能全方位能力具备，这时候要打破框架，善用现有的人才，组成快速应变小组。
所以创始人平常对高管的了解，对部门人才的理解是非常重要的，这能让我们在最短的时间内选出最适合当下紧急情况的人才。
b. 决策落地：GSA管理导图
第二，决策如何落地。如何整合团队资源及力量迅速采取行动，并且有序的管控进度，这是危机时期里其中一个要探讨的问题。这里介绍一个工具，也是我在业绩突破训练营中经常教授的一个工具，叫做GSA管理导图。
（点击查看大图）
G是成果目标，是有滞后性的，你只能够要求它，但是没有办法管理它；要想实现G必须采取一些举措，也就是S策略目标，策略目标是我们要求成果的时候，在目前有限的时间和路径之下，我们选择出的当下最合适的路径就是策略目标；根据策略目标决定如何执行，就是Action活动目标，这是*一个可以管控的。
这个逻辑在于，如果按照成果目标、策略目标、活动目标去分解，企业把活动目标管好，那策略目标就可以达成，最终最重要的成果目标就可以得到。
举一个例子，一个企业家朋友原来是帮快消企业做CRM和销售分析，帮他们利用大数据分析消费者行为，以此决定销售策略或者营销方案等等。由于快销行业恰巧就是肺炎时期受创*的行业，所以他们在这个非常时期里推出了一个创新举措，把他们原有的技术和能力，转移到帮企业在复工的时候监测办公楼里员工的温度状态。
他利用两个礼拜的时间，把他做快销行业CRM的技术和数据能力，转移到复工以后，员工安全和进出人员管理的大数据分析的能力，这么短的时间内是如何实现的呢？
这里有一个例子，想象2-5个月的非常时期里怎么找到创新业务，让企业渡过难关。
首先，成果目标是有至少一个创新业务的新产品。两条路径，S1是主动和客户交流，盘点存量客户的需求，这个需求不一定要在企业今天可以提供解决方案的范围内，也包含他们目前没有的，可以和任何客户交流，进行全方面的需求了解，我们需要从里面盘点出至少两个值得做的需求；S2是激励内部创新至少3个项目。
在活动目标层面，就可以有六个指标的活动目标，包括所有存量客户的电话覆盖率，要求所有的销售人员和客户做多次交流，了解他们的需求所在，同时也要有创新点子的激励政策，也要成立创新项目决策小组，针对做好的决策又必须有应急项目的开发小组，怎么把解决方案尽快和客户完成合同签订，这就能够推动一个创新业务小组的成立，同时为了鼓励客户了解企业的技术能力，希望能够每周在公众号发布两篇应用推广的软文。
这是一个简单的例子，最终得到的是把大数据分析能力转移到复工以后管理办公楼的安全。这个产品是完成S1和S2的结果，而S1和S2是A1到A6执行的成效，而A1到A6是公司可以直接管理的，做好A实现S，S完成G自然就能够完成。
当然每个目标也要符合制定目标的SMART原则。这个GSA管理导图能够企业在最紧急的时刻帮助决策迅速有效地落地。
3.疫情后的战略调整
非典过后，我自己的观察是很多企业不是死于非常时期，而是死于非常时期过后。
因为在非常时期大家所面临的问题是一样的，可能大家解决问题的方式也很类似，比的是大家的执行力和过去你所锻炼的组织能力，而且非常时期通常是有一定时间的，特别像这种疫情，终会过去的。
但是很多企业恰恰在危机过后会认为这个世界还会回到以前，行业还是会一样的，消费者行为也是一样的，但是事实上是不一样的。
比如远程办公，很多企业这段时期必须远程办公，然后他们感觉远程办公甚至比过去面对面办公效果更好，借这个机会，他觉得打电话沟通比面对面沟通更有效果，可以聊的更深，利用这段时间打了很多电话，跟过去不常沟通的人，保持了非常紧密和深度的沟通。
当这些企业家享受到这样的好处以后，可能就不想再回去了，这就变成一种新的办公常态。消费者也是一样，可能这时候为了生活需求，不得不把好好学习和使用很多APP。这个社会会因为这次疫情有一些改变，就看我们怎么面对它。今年疫情会进一步推动企业的数字化转型，今天整个信息基础设施，硬件、软件、网络，包括消费者用工具的能力，和2003年相比都有天翻地覆的差别，它的成熟度已经到了某个爆发的阶段。
企业数字化不是选择问题，而是一个生存问题，而这一次肺炎，对它产生了加速的作用。所以，数字化的科技时代，不管是人工智能、大数据、云计算，还是现在不断更新的黑科技，我们不要成为被科技边缘化的族群，比如很多老人家因为不会用滴滴打车，叫不到出租车，很多人因为没有安装支付的软件，没法买东西，我们要思考企业会不会也变成这样被科技边缘化的族群。
在这个数字化智能时代里，所有的行业都要思考怎么样重做一遍，而今天的新冠肺炎，会加速且更全面性的影响行业，我们不应该错失这样的机会。所以，企业对数字化的科技、数字化的商业模式、数字化的营销、产品供应链，包括数字化的管理和伦理，都必须要加速去了解。
这段时间是*的学习时间，假设企业认为渡过这个危机是有信心的，你就应该转移一部分的资源和注意力去学习和规划，企业怎么面临这种数字化时代的冲击。我相信这一波过后，更会加速工业4.0的发展，我们更要减少人与人之间、人机之间的界面，要强调设备和设备的互联，通过远程和无人的方式操作和监控设备。
其次，商业数据是发展最快的，企业不做数字化的服务、数字化的营销和数字化的客户管理，不管是现在还是未来都是无法生存的，肺炎只是加速了这个发展。
第三，管理数据。这段时间有推出各种各样的管理工具，数据可以帮我们了解这个组织的情况，比如有企业做的温度监测大系统，进了办公室发现一个人的体温有变化，就可以马上调出过去他接触的人。
数字化时代，数据是非常重要的资产，我们的决策更多是数据驱动的，而且这个变化会来的又快又猛。远程办公，通过线上方式和客户进行业务交流等等，未来可能会形成一种常态。
