前段时间网易新闻爬取微博数据，扒了扒疫情结束后，大家都想吃什么？海底捞品牌成为单独词条，与火锅、烧烤、炸鸡一众品类共同上榜，排进前十。品牌国民度和公众认可度真不是盖的。
这让笔者想到教育行业，对于消费者而言，教育的试错成本远高于餐饮，所以企业不论是做利润还是做增长都极倚重品牌口碑。
举个例子，新东方在线，依靠新东方巨大品牌背书，获客成本仅80元/人，而做相同业务小机构可能需要付出百十倍的代价。
既然教育行业同样相信品牌的力量，是不是可以大胆的假设教育企业的终局是成为海底捞？
在消费者眼中，海底捞是一家火锅店；事实上，海底捞是一个餐饮生态链。
我们想要讨论的是教育行业和餐饮行业有哪些相似点？以及想要成为“海底捞”，机构们应该怎么做？
教育行业发展有迹可循
教育行业的进化速度并不快。作为“非实体零售服务”，在很多方向都是循着实体零售的前车之鉴。
营销、服务的数字化在餐饮前台先行一步，电商和外卖服务的兴起迫使企业进行供应链优化，消费者需求倒逼后端改革。随着专业化分工逐渐演变，海底捞将加工功能从门店经营中脱离出来，形成以中央厨房为核心的加工渠道。
背后的逻辑，简而言之是形成分工降本增效。
教育比餐饮更慢一步，刚刚跨入需求侧改革。
培训机构们蜂拥线上获客手段，抖音快手小鹅通全面开花，私域流量社群营销信手拈来。但供给侧的数字化几乎尚未开始。大部分中小机构依然靠着屈指可数、重金供养的优质师资装点门面，教师过度荷载也成为大机构发展的瓶颈，隐匿的管理成本对于机构的考验极大。
通过在线教育的行业数据，也能看到仅从需求端改善的天花板。当下在线教育的获客成本可以占到收入的30%-60%，履约成本占到40%-60%，所有大部分企业的单个收入通常都是首单不盈利，亏个20%也是常态。
有迹可循，参考实体零售，发展了10年之后，新渠道红利衰退，从1到100的差距会被时间稀释，这就意味着花式获客打到最后，可能是彼此相差不大。同时，吸引来客户之后，如何留住才是关键。讲的不行，服务不灵，没法续报，市场费用直接打水漂。
餐厅面对的是口味挑剔的食客，教育行业面对的超过4亿众口难调的学生群体。他们知识的接受程度和对于服务的忍受程度天差地别。
笔者非常认同桃李资本投资副总裁黄鹏的观点：“将教育的定义应该拆分为“教”和“育”，“教”的本质是传递结构性的知识，“育”的本质是个性化的服务。“
正如餐饮进入供应链重塑阶段一样，教育企业也应该从小农经济中解脱出来，进入工业革命了。
当获客难分伯仲之时，拉开差距的部分在于履约成本。履约成本包括用户购买到服务交付完成再到售后的全流程费用。
降低履约成本从一个角度来看即是降低对自身员工的依赖。
依托更强的生产力和规模化进行结构化内容的生产，即将可以形成结构化知识的教研、批量处理的评价、数字化判断的练习过程等环节拆分，打包，甚至分工出去，形成强大的“中台”能力，输出优质的标准化产品，降低边际成本。
这意味着，想要站在*的教育机构需要具备全生态的输出能力，成为*服务商。更强的生产力需要寄于如AI、云计算等更先进的技术。
对于近40万只想安身立命的中小机构而言，依托大厂的研发能力借力打力，深耕服务不失为一条“捷径”。
他们都想成为海底捞
To B赋能计划从2018年起就成为各头部教培机构高举的大旗，好未来、爱学习、智课纷纷入局。
正如海底捞将供应链开放给金鼎轩、九毛九、一麻一辣等品牌一样，这些教育机构想用他们积累多年的内容、技术成果链接更多的机构，为教培行业提供基础设施，让中小机构们可以站在前人基础上进行教育本质的创新。
“好未来要从一个培训机构变成一个教育机构；从一个线下公司，变成一个科技服务公司。” 张邦鑫曾公开坦言。
2018年1月，好未来成立To B事业部，其中教育云事业群主要赋能中小学的教育机构，并先后推出“未来魔法校”、“WISROOM”智慧课堂解决方案、直播云等TO B产品。产品的背后依托的是年均超10亿的研发经费，和超6000名技术研发和教学研发人员的投入。确实在技术研发上，好未来排第二，没有企业敢说*。
但这一系列的动作，并没有让B端生意更容易。相比于服务C端，To B商业行为复杂的多。
“不论你多么确切地了解H2O(水的分子式)的化学特征，它都不会告诉你任何有关漩涡的特征。” 这是凯文凯利在《失控》一书中的精彩段落。
换句话说，随着成员数目的增加，成员之间可能的相互作用呈指数级增长。
包含的个体数越多，群体的特征越复杂。To B生意，购买者、使用者和评估者是分离的，特别是当大厂们还干着同样的To C生意，这些头部机构到底是想做大蛋糕还是抢占市场？
回答这个问题，更早开始做B端生意的爱学习可能更有发言权。
其披露的合作企业包括广州*、思考乐、新疆仟叶、郑州大山等地方教培龙头，夸张的说10个省市的龙头机构中，8个都在用爱学习的面授课堂产品。年初，大山教育在港校所交表，成为2020年*家征战二级市场的教培企业，剧情像极了九毛九和海底捞。
合作共赢驱动下，爱学习截至目前，全国合作校超过10000家，覆盖1600多个县市，培养教师总量超过10万名，累计服务学员总量1600多万。
疫情推进技术革命
如果说在2019年底，教育OMO的提出是为了解决在线教育获客成本高居不下的燃眉之急。今日再看，OMO模式借助互联网实现无边界资源覆盖，已成为企业实现数字化转型的必经之路。
突发疫情也成了验金石，不仅在考验着机构的抗风险能力，也考验着大厂的赋能能力，不仅包含内容、模式的赋能，还有应对高并发的技术能力。
“借助好未来提供的技术支持和内容服务，我们在年初六实现了在线开课。据我所知，他们的技术人员大年初一就开始上班了。”四川的一位校长对笔者表示。
好未来教育开放平台也提供了这样一个事实和数字。
为帮助缺乏技术和研发能力的中小微培训机构和创业者，好未来在疫情期间为所有合作机构提供“避风港计划”，供其免费使用好未来直播云的线上教学系统。同时自推出伊始，不停歇持续技术优化和服务器扩容，实现帮助31个省份，310个地级行政区，4万余教培机构的14万名老师，累计向2000万人次学生在线授课200万课时。
爱学习同样快速启动了“天空之城计划”，累计帮助超10000家传统k12教培机构转型线上。
相比于工具企业新晋入场引发的轩然大波，平稳过渡本身则相对隐秘。
不过当围绕教学本质的评价会在火热之后趋于理性，对于教育效果判别依旧严苛。把时间拉长，热闹和喧嚣散去能够使得教育企业屹立不倒的只有两个东西：人和产品。当OMO逐渐成为标配之时，能被40万线下中小机构青睐的，必定是需要将技术与业务深度绑定，深度融合。
正如尽管思考乐采用爱学习的面授系统，但其三个月股价翻的秘密是源于“海底捞式”服务带来的超高续费率，个中启示是直面服务端，做自己擅长的部分可能是*解。借力打力的最高境界是借“对手”之力。
当教育行业再也不是所谓的农耕时代，长期主义的成为*的诠释者之时。无论是深耕服务，拉开差异化的中小机构，还是做强生态的能力输出的大机构，都能在“海底捞”模式中找到自己的位置。
