1987年10月19日，纽约股市一开盘，道·琼斯指数便断崖式下跌，最终当日跌幅高达22.62%，相当于当年美国国内生产总值八分之一的财富在短短数小时蒸发。
已将所有财富投到股市的杜纪川和孙大卫，因此走到一贫如洗的边缘。
119.54亿美元，72.17%的全球市场占有率。
这是全球*独立内存企业金士顿（Kingston）2018年的经营业绩，排名第二的世迈（SMART Modular），营收还不到它的零头，只有区区8.39亿美元。
至此，金士顿已连续16年稳坐全球行业*。而它的两位老板，也长期被评以近500亿人民币的净资产，位居全球超级富豪之列。
能在日新月异的高科技世界连续当16年的老大已是殊为不易，金士顿不单坐稳了龙头地位，还越来越独领风骚地霸占着市场，这让它显得十分的特别。
但它的特别远远不只是经营业绩的*。
过去30来年，这家隐匿在聚光灯之外的科技常青树，以及他的主人，一直都在以与众不同的方式，获得着不可思议的成绩——
它至今只靠3000名员工，就操盘了遍布六大洲的百亿美金生意。按2018年营收折算，相当于每位员工的年均产值高达400万美元，而它是一件硬件产品公司。
更独特的是，它对员工的管理。
除了工厂生产线排程以及财务规划，金士顿从不采用MBA或现代管理手段去做包括KPI的考核与管理，被称为是一家没有“管理”的公司。
“尊重、忠诚、弹性、诚信、乐趣”……金士顿的两位老板，奉行这些看似与现代经营和科技世界风马牛不相及的价值观和文化，把公司和员工的关系塑造成家庭和家人关系。
上班不打卡，出差鼓励顺便旅游，周末组织到拉斯维加斯夜场开秀，没有KPI，鼓励每个人不辜负自己……别人相信制度和管理，他们相信天地良心，相信我对你好，你就会对我好。
他们的梦想是，“我在天桥上抽着烟，也有人给公司赚钱。”他们认为，只要选对了人，只要能真诚地相信员工，实诚地对员工好，员工就能让他们梦想成真。
公司200来号人时，他们就拿出1亿美元来分，公司持续壮大，他们就持续分，至今已拿出超过5亿美元给员工买房，两位老板还随时激情奖励，并且自我标榜：
“我们是资本主义下的共产主义人。”
这让他们屡屡被各类媒体及机构评为“*雇主”，但也曾被深深地质疑。
公司规模尚小时，《洛杉矶时报》一位记者见识过他们的“无为而治”后，曾警告：你们现在可以这样管，等做到2亿美元就不行了。
后来，金士顿做到了2亿美元，这位记者再次来到公司，发现公司的管理依然没有变化，又改口继续警告：这种方式一定做不到10亿美元。
“现在我们每年营收超过65亿美元了，但还是在这样管理。”后来，他们这样告诉这位记者。这位记者则感叹，全世界也不会有其他人敢像他们这样做生意。
他们对待伙伴的态度也是传奇。
1996年8月，孙正义的软银头脑发热要进军硬件产业，以15亿美元收购了金士顿80%的股份。付出11亿多美元后，手头紧的孙正义向公司两位创始人求援，而这两位创始人竟然一分钟内决定：剩下的3亿多美元，不要了。
更传奇的是，后来孙正义头脑清醒，决定退出硬件产业。又于1999年7月，让两位创始人以4.5亿美元的价格将金士顿80%的股份回购了。
一来一去，当初便宜了孙正义3亿多美元的两位老板，白白赚了孙正义将近7亿美元。
这两位老板，就是1987年股灾中倾家荡产的杜纪川和孙大卫。
股灾之前，他们已在硅谷成功地创办过一家公司，但因人生目标相当佛系，所以卖掉公司，把各自分到的100多万美金，甚至还融资来一些钱，全权交给股票经纪人去做投资，开始了安逸闲淡的生活。
几乎瞬间一贫如洗后，已经40多岁的他们相约出来喝咖啡，相互安慰、鼓励，最后决定重头再来，并用翻箱倒柜凑过的2000多美元成立了金士顿。
在我后来对杜纪川的访问中，他曾回忆金士顿创立前，他们开车四处求援时的一个情形：开车经过海边时，夕阳西下，日落美景，我们把停车下来，沉默良久之后，几乎不约而同地对着大海与落日喊道：
总有一天我们还会赚回来！
以下为华商韬略曾对金士顿创始人：
杜纪川的*访问（摘要）
问：是什么支持金士顿持续高增长？
杜：一直以来，我们努力于不断“突破”自己。我们从未用守成的思维来思考业务和发展，总是强调进取，强调朝前看，强调竭尽所能去把握新机会。
我们一向坚持独特且吸引人的企业文化，持续投入科技创新，让同事始终拥有最宽松的工作环境，去发展最高质量、*市场需求的产品和服务，并得到*的工作回报。这也是我们能够持续团结一致，获得成功的重要原因。
问：你在德国留学，怎么去了美国？
杜：我不算是一个好学生。中学在台湾念师大附中，因“外务”太多、逃学也多，而被退学。我并不是不喜欢念书，只是觉得生活不应只专注在书本堆中。也因为这样，我的家人决定送我到德国，让我自己去闯世界。
德国念完书之后，我决定到美国发展。说来有意思的是，我在德国攻读电机工程专业，但到美国却做了房地产销售的工作，并非一开始就踏上高科技之路。
我一贯的作风是，从容易做的事情做起并且做好。当时的环境是，找房地产销售工作比较容易并且能挣钱，而做高科技或者工程师则困难一些。
问：你和孙大卫怎样开始的创业？
杜：我做房地产销售的时候认识了孙大卫。
他在一家公司做硬件工程师。他常常和我说：一块主机板卖2000美元，但成本只有200美元，实在是很赚钱！我很羡慕这个生意有这么高的利润，这么好挣钱，于是想到一个主意：可不可以我们合作，他设计主机板，我来销售？
我认为，只要他有信心做出好的主机板，我就有信心将主机板销售出去。
问：于是你们就干了？
杜：对，孙大卫同意了我的想法。我没有看错他（笑）。我把家中的车库当成公司办公室开始创业，成立了一家销售Work Station内存的公司。
我们两人都是工程师出身，没有制造、成本、销售等经验，但我们很大胆，还在摸索时期，就刊登广告招揽客户。两年之后，这家公司被一家计算机公司收购，我们两人各拿了100万美元。
这在当时算不小的成功，我们有些陶醉于这个成绩，把钱交给股票经纪人进行股票投资，开始了近乎退休的惬意生活，希望股票大赚，惬意到老。
问：股票投资的效果不好，所以转而做了金士顿？
杜：不是不好，是非常糟糕。1987年10月19日，美国股市一夕之间崩盘，我和孙大卫的积蓄化为乌有。
那天是我毕生难忘的日子。原本，我们已财务自由，但一夜之间一贫如洗。
一阵非常沉痛的沮丧后，我们决定重头来过。
我们看好当时的内存市场，决定继续创业。但再一次开始时，条件已非常艰难。我还记得，我们在家中抽屉里东翻西找也找不出来多少钱，最后还是在车库中找到差不多2000美元，于是就以那2000美元作为资本，创立了金士顿。
问：金士顿成立后发展顺利吗？你们采取了什么办法重新站起？
杜：人们都说，成功没有捷径。但我认为是有的。
成功的捷径就是懂得发现市场的潜在需求，懂得利用市场上已有的东西加上自己的东西去满足需求。这也是我们给金士顿找到的成功捷径。
我们看准了DRAM市场的潜力，大量低价买进DRAM颗粒，重新设计包装，然后再以模块方式销售出去。市场验证了我们的判断，DRAM大缺货，我们也就天时地利人和，很快做出很好的成绩。
问：1996年8月，日本软银以15亿美元收购金士顿80%的股份？你们为什么要卖公司？
杜：其实，我和孙大卫并不想卖给他们，但是他们十分坚决而且锲而不舍。我们两个人，应该说，都不是那种非要做出伟大成就的人，我们都热爱生活，不把工作当成人生的全部。软银让我们看到再次退休享受生活的机会。
另外，我们也在思考着，DRAM产业波动剧烈，公司规模日渐壮大，经营稍有不慎，怎么保障员工呢？软银那么有实力，又雄心壮志，让他们经营应该没错。所以就决定将公司交给日本软银经营。
问：这中间，你们还免掉了软银3.3亿美元的未付款，为何要这么大方？
杜：软银当时正努力扩张，运营资金比较紧张。交易过程中，他们对最后的3.3亿美元感到无力支付。于是向我们说明困难，并且提出延期支付的希望。
我和孙大卫认为，我们已经收到了10多亿美元，赚到足够多了，这3.3亿美元可以说是多出来的钱，不需要为这笔钱让对方受苦。
所以我们说，剩下的，我们不要了。
问：但1997年7月你们又以4.5亿美元把这个股份买了回来？
杜：是。这个过程充满戏剧化。
后来软银发现买下金士顿是个错误的决策。当时他们所投资的公司都是以网络公司为主，只有金士顿和另一家出版社与软银其它公司的属性差异甚大。
隔行如隔山，每当软银股价上涨时，这个问题也总是会被市场分析师提出来，大家不知道该怎么定义软银公司，因而也影响到估值。
这让他们十分头痛。但他们也不想将金士顿易手他人，只想我和孙大卫将金士顿买回来。被他们的诚意感动，我们也就答应了他们，重新把公司买回来。
对方也给了我们很优厚的价格：1年前我们用10多亿美元卖出去，现在只要不到5亿美元的价格就买回来，而公司在这期间的业绩还在增长。
问：免掉人家3亿多美元，一卖一买净赚了6亿多美元？很想知道，这几亿美金飘来飘去，是一种什么样的滋味？
杜：我们曾经一贫如洗过，然后又经历这样的财富起伏。大有一种“千金散尽还复来”的人生体验。这可能也是坚定我们价值观和管理文化的一个原因。
我和孙大卫从来不会为钱吵架，我们也不会只为钱而做事，我们很清楚人生中，还有很多东西是比钱财还重要的。
我们一直认为，在相比较之下，金钱是比较不重要的。
问：出售股份给软银的当年，你们把一亿美元分给员工，你也多次当选美国人心中的梦幻老板，请分享你对待员工，对待管理的心得？
杜：我们一向将员工视为一家人，而不是站在资方的角色去对待员工。
金士顿将员工视为一家人，我们一直都与大家共同分享利润，并以此作为对员工的感谢。我们一向相信快乐的工作环境是大家能够达到*工作绩效的关键，所以一直努力营造可以让员工快乐工作和享受工作的环境。
金士顿就像是个大家庭一样，所有的员工对于这个“家”都能有着一份归属感。在这里，任何问题都能够商量、讨论、以及分享。
我们和供货商以及客户之间，也像亲人一样，互相帮忙和扶持，让商场上的尔虞我诈在我们这里看不到。
谈到员工管理，其实金士顿的“以人为本”管理方式是没有跨国或是跨文化的区别的。举个例来说，我们在欧洲的员工，有25种国籍，我到欧洲出差时，大家一同吃饭或是闲话家常，都是一样的，不会有不同的相处方式。
关心员工是不会因为国籍或是地区不同而有差别的。
不过呢，因为文化差异，我们与各地员工间的管理方式还是会依文化差异而作调整，这样才能够做到充分了解员工需求，尽量满足员工需求。
问：你和孙大卫是公认的黄金组合，你们之间有没有出现过危机？
杜：我和孙大卫是彼此信任及尊重。
我们对彼此的信任维系了我们几十年的关系。尤其是我们的患难之情，让我们不会为了钱吵架。但我们会为了idea（主意）吵架。
遇到了分歧，我们会平下心来，想一想，再进行沟通，交换想法，然后达成共识，不会有吵到面红耳赤的情况。
我和孙大卫都很幸运，能有今天这样还算满意的成就。我们认为创业伙伴的关系就像夫妻，要看对方的优点，而不是挑缺点，尤其是两人之间不能过于计较，不能去计算谁贡献多、谁贡献少，这样合作才能长长久久。
问：在你记忆里，你过得最艰难的是哪一段岁月？对你产生怎样的影响？
杜：留学德国时，我一句德文都听不懂，再加上当时的德国很排外的，因而内心非常惆怅，感觉好像被孤立。那时，我还在亲戚经营的中国餐馆打工，常常会受到客人的冷嘲热讽。在那段岁月中，我体会到人情冷暖。但它最终带给我正面的力量，让我日后懂得如何应付各项挑战和挫折。
问：你现在的日常作息怎么样安排，有什么特殊的爱好呢？
杜：我的工作时间表经常排得满满的，工作之余喜欢打篮球，也喜欢打鼓。
我在台湾念书的时候，就与同学合组了热门音乐团（Band），这可能是台湾最早的学生乐团吧！也因为对于西洋音乐有着不可言谕的喜爱，现在，我和一群喜爱音乐的朋友们组成了“加州梦幻大乐团”，我负责打架子鼓。我们经常会在华人小区的慈善筹款会义务演出。
问：现在，您怎么看股灾中一无所有的经历？
杜：在我的记忆里，我总是觉得1987年10月19日那一天才是金士顿真正的诞生日。没有这个节点的出现，我们就不会重起炉灶，后面的故事就不同了。
1987年，我已46岁了。一个46岁的人，从百万富翁跌落到生活开支都有问题，甚至还有负债，然后两手空空重新开始，这并不容易。
我也一度非常绝望。很庆幸的是，我没有一直沮丧下去，而是选择了重新开始。现在回头看，我得感谢那场灾难。
46岁让我一贫如洗是上天给我*的礼物，否则，我们就不会被逼无奈，继而创造出今天的金士顿。所以，我总是鼓励那些遇到困难的人：
无论多么困难，都要相信自己，不要放弃，要朝前看。要把低谷当成是开创人生新高峰的转折点。
