“他们找深圳科技局的财务处借过钱，也找商业银行贷过款，甚至还跑到美国华尔街去融资，吃了很多闭门羹，但都捱过来了。”
倒爷变身
年近60的徐航，坐在高达35层的迈瑞大厦办公室里，总会想起若干年前为了理想打拼的岁月。
在外界眼里，身为迈瑞联合创始人的他，是一个骄傲且果断的人，同时也要比合伙人李西廷高调。他从来没有想过，在深圳南山高新技术产业园区里，迈瑞能给自己建座办公楼，就像去年“北漂者”小米有了自己的科技园一样，让人感到安心与自豪——那是奋斗的成就与标识。
建成的迈瑞大厦，比30年前的深圳金融大厦还要气派，而迈瑞刚成立时租用的*间办公室，就在金融大厦。
那是迈瑞的起点。
1986年，美国公司安络杰（Analogic）与中国科学院合资成立“安科”，成为深圳最早的高科技医疗器械公司。当然，也是中国最早的。彼时的医疗器械行业，深圳是中心，安科是龙头。之后两三年，李西廷、徐航依次走了进来。
他们在安科时，接触最多的就是医院。那时，中国还没有三甲医院的说法，北上广深等城市的高档医院用的医疗器械基本来自进口。外国企业将中国的高端医疗器械市场拿捏得死死的，且价格昂贵，买不起也用不起，一台简单的监护仪，就可以卖到13万人民币。
这是痛点，也是机遇。徐航与李西廷等人想打破这个局面，解决中国人看病贵看病难的问题。但安科是一家国企，在体制内待过的人，可能都体会过理想被磨灭、一眼望到头的感觉。巨人网络的史玉柱是这样，徐李也是。
万通的冯仑说过，理想就像是墙上的美人，只有把墙上的美人变成炕上的媳妇，并且生了孩子，才算是筑梦踏实。
于是，1991年，刚进入不惑之年的李西廷和包括徐航在内的几个人离开了安科，创办了迈瑞医疗。
所有的创业都难逃一段辛酸史，迈瑞刚成立的年代什么都难：个人成立公司难、注册公司难，但最难的还是钱。3万块钱，是迈瑞的启动资金。李西廷交完租金后，剩下的钱都用在了装修上，然后迈瑞这艘船正式启航。
像当年火热的倒爷一样，迈瑞最初的商业模式，就是代理GE、惠普、西门子等知名国外品牌的生命信息监护产品。*次到北京参加展会时，迈瑞只租得起半个展台，徐航几人身兼销售业务员、技术工程师数职，签*笔订单时，合同撕掉三次才签好。
但第二年，迈瑞就赚了100万的利润，从这个时候开始，迈瑞就走上了研发的道路，瞄准市场上由外资把持着市场的高价产品，从中找自己可以改良和差异的创新，甚至抄过来用。
那时候，国内的医械行业研发创新基础差，市场被清一色的国际厂商垄断，为了让迈瑞自主研发的监护仪能顺利推向市场，李西廷等人决定采用“农村包围城市”的战略，将低成本做到*。
例如，国际厂商的监护仪售价在每台十多万，迈瑞就以每台4万元打入市场，从价格敏感的中小医院下手。为了推广销售，迈瑞还像当初的美团一样，建立了800人的地推队伍，发力河南、四川等内陆地区。
当时，这些低价产品，只是买零件、搞组装地进行模仿，*的创新在外壳和中文显示上。即便如此，迈瑞还是被老东家安科告上了法庭，赔偿了30万。
对此，迈瑞并不在意，它有自己的星辰大海。
走出去
早年间，联想爆发过著名的“柳倪之争”。
1994年，联想的两大核心人物，因为“贸工技”还是“技工贸”两条路线发生了严重分歧。总工程师倪光南主张走技术路线，选择芯片为主攻方向；总裁柳传志主张发挥中国制造的成本优势，加大自主品牌产品的打造。故事结局以倪光南的离开告终，同时，也定下了联想近三十年的路线。
迈瑞也遇到了同样的问题。
1995年，迈瑞的代理业务达到了每年数千万元的规模，自主研发也在同时进行。但到了1996年，迈瑞的新品开发未见太大的起色，一度陷入了困境。代理业务一如既往地稳，有人不想脱离代理的舒适圈去搞自主研发。
分歧开始出现。
公司内部不断有人提议扩大代理规模，徐航则一次又一次强硬地拍桌子反对。但因为合伙人股份太平均，彼此很难说服对方。
于是，李西廷跑到华尔街找基金，可对方瞧不起中国公司，一嫌迈瑞没品牌，二嫌迈瑞没技术。李西廷吃了很多闭门羹，跑了一圈很灰心。同时，这也让李西廷下定了决心：迈瑞一定要杀回来。
但最后，还是资本救了迈瑞——没多久，美国西海岸的华登国际资本介入。
“迈瑞究竟要成为一个什么样的公司？未来三年的计划是什么？”华登*个问题，把徐航问懵了。
“三年？一年做好就不错了。”这就是迈瑞团队当时的心态。
“你们为什么不能做中国的惠普呢？”华登的提醒，让徐航意识到了迈瑞真正的价值。
1998年，华登注资200万美元，调整了迈瑞的股权结构。有分歧的部分联合创始人，选择了出走。这笔钱，让迈瑞闯过了资金和组织的两道难关，坚定了自主研发的道路。而当时，迈瑞的同行，还踯躅在代理之路上。
千禧年刚到，华登和迈瑞团队都看到：更大的市场，在海外。
当时，发达国家的医疗机构每100张床要配备40台监护仪，而中国*的医疗机构也只有20台。国外市场，容量极大，特别是欧美，占据全球医疗设备使用量的七成江山。
迈瑞一定要先走出去。
英国，是迈瑞出海的*站。让徐航印象最深刻的是，英国伦敦*医院，也就是当年戴安娜王妃产子的医院，一口气买了10多台迈瑞监护仪。迈瑞进入欧洲时，又针对欧洲各国语言多样，推出了超过20种语言版本的监护仪，一举俘获众多大客户。
但美国，才是全球医疗器械的主战场，占据全世界一半以上市场份额。与欧洲不同，美国市场进入认证难度大，又以直销为主，代理商没有蛋糕可分。迈瑞在美国折腾了几年，结果毫无起色。
但迈瑞知道，打篮球要去NBA、打拳击要找泰森打。迈瑞产品不能只在国内卖，在欧美高端大市场，也必须能站得住脚。
但是，怎么走进去呢？
野蛮人
并购与上市，变成了迈瑞的新武器。
2006年迈瑞成功登陆纽交所，成为了中国首家海外上市的医疗器械公司。两年后，就传来了迈瑞收购Datascope公司生命信息监护业务的消息。
当时，Datascope公司在生命信息监护业务领域，是仅次于GE和飞利浦的全球第三大公司，在欧美占据相当的份额，甚至与迈瑞在中国市场的营收旗鼓相当。
没有人料到，迈瑞真的把Datascope拿下来了。从此，迈瑞一战成名，监护仪市场份额一跃成为全球第三，并收获了欧美的营销网络和技术团队。
“迈瑞”的品牌形象与信誉背书也瞬间提高，为更多国际同行所熟知。一些此前闭门不见的代理商，也纷纷主动上门，来寻求合作。
尝到并购甜头的迈瑞，就此开始了策马奔腾。2008-2014年，迈瑞完成了9起国内、4起国外共13起并购。连全球高端超声领域佼佼者Zonare Medical Systems公司，也在2013年被迈瑞全资收购。
外界因此给迈瑞冠上了一个外号，叫“跨国巨头门口的野蛮人”。
在迈瑞首席战略官成明和看来：上市公司要成长，并购是综合效率最高的，成本与效益比*的。
相较于自主研发，并购或许成本很高、代价很大，但贵在可以立即获取收益。医疗器械行业，科技迭代速度惊人，有时候研发时间比金钱更宝贵。加上并购的是资产，所以各种产权、注册流程、市场团队都成熟完善，效率进一步得到提高。
可以说，并购的成功，加速了迈瑞的成长。
但也有人担心，迈瑞是在揠苗助长：当大宗并购占据了公司的大部分营收，这是不是舍本逐末？
事实上，处在并购热潮中的中国医疗器械企业并非迈瑞一家。
中国的医疗器械产业起步晚，企业呈现出小、多、散的特点，近年来才有了产业规模提升和集中的趋势，出现一股并购热。2018年，中国医疗器械行业并购案多达130余起；2020年的全球疫情，更为这种整合并购带来了契机。
反观全球，哪怕像美敦力、罗氏、西门子等医疗器械巨头，都曾通过跨行业并购，实现快速扩张。迈瑞所做的，不过是企业发展到一定阶段的通行惯例。
机与危
2020年3月，英国首相约翰逊在跟特朗普通话时，说的*句话就是：我们需要呼吸机。
作为呼吸机、监护仪等救命设备的中国头牌，迈瑞医疗被推向了时代的前台。最新消息显示，迈瑞手持的呼吸机订单多达3万多台，订单已排到了6月。
资本市场对迈瑞的估值也水涨船高，截至2020年4月14日收盘，迈瑞股价年内累计上涨43.49%，市值突破3100亿。
海外疫情的扩散，让这一高速增长不断持续。以迈瑞为代表的中国医疗器械，迎来一次巨大的发展机遇，并将在国际获得更高的认可度和影响力。
即便没有这场疫情，迈瑞依然站在大趋势的风口上。
当下，相较于发达国家，中国人均医疗支出还处在一个较低的水平，市场潜力巨大。与此同时，互联网+、5G等新理念、新技术的出现，也为中国医疗器械行业带来了新的可能，让医疗器械的应用场景不断拓展。
全球人口的自然增长和老龄化程度的提高，更将拉动全球医疗器械市场的持续增长。据EvaluateMedTech统计，2017年全球医疗器械销售规模为4050亿美元；2024年预计将超过5945亿美元，年均复合增长率将保持在5.60%。
迈瑞和中国医疗器械行业，正迎来*的时代。
但是，机会只留给有准备的人，行业同样面临着巨大的考验和挑战。
其中的*问题，就是创新能力不足。
不管是通过并购还是进口核心部件，迈瑞都过多依赖于外来技术，导致迈瑞在国内相对*的同时，国际上仍难以与*巨头媲美。结果，国际市场份额受到诸多挤压，高端产品竞争力不足，技术受限更难以进入*行列。
基础不足的差距，仍然需要时间来弥补。对迈瑞，这依然是个待解的难题。
好在，迈瑞才30岁，风华正茂。就像冯仑说的，时间决定一件事情的性质，也包括企业的性质。当年，赵四小姐16岁去大帅府跟张学良，她去1年，是作风问题；去3年，是瞎搅和；一去30年，那就是爱情。
如今，迈瑞已经30岁了，它作为*、亚洲第四医疗器械厂商的这个成果，也算是“爱情”修来的福分。
无论是创业还是做一家企业，摸一把就跑是作风问题；总想着干两年就发，也是瞎搅和；要想基业长青，还是要专注、长情。
