从小就在饥寒交迫中长大的朱新礼，也许不会想到，自己有一天不仅会成为当地最早的万元户，还会成为在沂蒙老区创造奇迹的人物。
1952年，朱新礼出生在山东省沂源县东里东村，这里非常穷，朱新礼的童年充满了饥饿的记忆。少年朱新礼是个懂事的孩子，父母出门干活，他就在家照顾弟弟、做家务。他还是个孩子头儿，从小就喜欢发号施令的权力游戏。他说，“当头的好处就是可以凝聚身边人的力量，发挥自己的意志，实现自己的想法。”
朱新礼很有经济头脑，从小学二年级开始，他就不再向家里要学费。每年暑假靠到山上挖草药、翻石头抓蝎子、爬树捉蝉，送到供销社卖几块钱，就够一年的学费了。
20多岁时，已经成婚的朱新礼，不甘心一辈子种地，便到临沂机械技校学修车。没花太多时间，他就对汽车了如指掌了。“我当时就可以把整个拖拉机拆开，然后再一个部件一个部件地装起来。”因此80年代初，村里购置了一辆解放牌汽车后，朱新礼当仁不让地承包了下来，并迅速致富。
朱新礼用汽车将山东的苹果，运往南京、上海销售，每车就能赚几百块钱的运费。1982年，万元户还凤毛麟角，缴纳承包费之后他净赚5万多。第二年，他又添置了两辆解放牌汽车，带着四名徒弟拉货跑运输，年底一共赚了20多万。成为沂蒙老区*个在家里装电话的人。
1983年，朱新礼被选为村委会主任。家人和亲戚抱怨他放着大汽车不开，把大好前途放在了穷山沟。可朱新礼觉得，一个人富裕不算什么，他要带着大伙一起致富。朱新礼一上任，就号召村民将分田到户、还没焐热的土地，交给村里集中经营。村里顿时炸了锅。但朱新礼的帐算得很明白：一亩地种玉米的收入才一二百块钱，种葡萄却能赚五千多。他软硬兼施，对乡亲承诺改种葡萄的每户每人每年免费发放500斤面粉，最终成功收回了土地。
土地集中起来后，他将其交给40个专业户承包经营。他自己带着干部去考察葡萄栽种管理技术和市场行情变化。一年后，千亩葡萄喜获丰收，村民每亩收入达到5000多，此后增长到一万多。1985年还在领国家救济粮的村子，1986年竟然缴税上百万元。村里一下涌现出了400多个万元户，每个人家里都装上了电话，东里东村成为了山东省*个电话村。
除了搞农业，朱新礼担任村主任的三年，先后创办面粉厂、橡胶厂、皮鞋厂、皮毛厂、砖瓦厂、轧钢厂等27家村办企业。村子里的福利好得让城里人都眼红：村民每人每年发放500斤面粉，60岁以上的老人有养老金，大学生由村里负担学费。1986年，朱新礼成为山东省劳动模范、优秀共产党员。
然而春风得意的朱新礼，很快就迎来了当头一棒。
80年代，经济政策还在摸索阶段，政策时松时紧。就在朱新礼种葡萄、开厂子，搞得热火朝天的时候，有人一封信把他告到国务院。北京派人下来调查，给的结论是：“民以食为天，农民不种地叫做不务正业。”刚成为正面典型没多久的朱新礼，受到了县里的不点名批评，全国人大代表候选人的资格也被拿掉了。
1987年，朱新礼将村办企业整合重组，组建山东省沂源县东里工业集团。1988年，他被送到山东省经济管理干部学院，脱产进修三年。“在经济低迷的时候去学习，在经济繁荣的时候去创业”，这是朱新礼钻进象牙塔的初衷。朱新礼非常低调，从不炫耀自己。入学一年多后，有一位领导朋友去看他，发现他住的竟然是八人间。校方得知朱新礼的底细后，才让他住进了两人间。
大学毕业后，朱新礼出任沂源县外经委副主任，负责招商引资和出口贸易，过上了“向往的生活”。1992年，邓小平南巡的讲话，吹动了很多人的心。彼时，一大波体制内的人纷纷下海，后来还因此被称为“92派”。与南方人圈地盖房子不同，朱新礼走出了一条另类之路，他承包了一家罐头厂……
1
建立汇源：没花一分钱的资本智慧
朱新礼在厂门口制作了四个大字：“走向世界”，这四个字在当时的人看来，就是一个笑话。
朱新礼接手的罐头厂根本就是个烂摊子，濒临倒闭、亏损超过千万，他还需要承担450万元的债务。而且，整个核算过程朱新礼就像个“冤大头”。被评估上百万元的设备，早已过时，最终当废铁卖了两万多块。几排砖瓦房都已年久失修，*值钱的地皮，他也没占到便宜。当初征地的时候每亩5000元，评估作价按每亩5万元转给了朱新礼。
朱新礼当然不傻，他之所以敢接手企业，是因为在政府工作期间，朱新礼发现了国外浓缩果汁市场的巨大需求，他早就想好了汇源的发展方向。而且所谓买下工厂，其实朱新礼没拿一分钱，只是承诺用项目救活罐头厂，养活原厂数百号人。1992年6月，淄博汇源有限公司正式成立。
由于了解到罐头厂濒临倒闭是因为计划经济时代没有按照市场经济的方式来操作，于是朱新礼开始了大刀阔斧的对罐头厂的改革。他以承担负债的方式联手一家香港的企业，完成了对汇源的产权改革，规避了产权不清的种种后遗症。相比很多人后来的MBO，朱新礼这个举动十分有先见之明。
汇源成立之后，朱新礼决定转产果肉饮料，但钱从哪里来却是个大问题。因为接手的是一个负债累累的工厂，想去银行贷款几乎不可能。朱新礼跑去县政府，领导跟他说政府没有钱。当时亲戚朋友的钱，即便能借来也是杯水车薪，何况大家根本不会把钱给他打水漂玩。
通过香港朋友的介绍，他了解到了“补偿贸易”的方式，即从国外引进生产线，然后再以生产出来的产品逐年支付设备的钱。“用外国人的钱买外国人的设备再去赚外汇。”这不但使他得到了德国的先进技术和管理经验，同时还解决了产品销路问题、企业资金的问题。就这样，通过巧妙的资源整合，朱新礼没花一分钱，建起了*个利乐包装生产线。当20多个德国工程师和技术人员来厂里调试设备的时候，沂源县城都沸腾了。
1993年10月，工厂正式投产。怎样保证产品符合出口标准呢？朱新礼请来了德国食品行业工程师，把工艺、化验和检测关。“他一个人一个月的薪水，就是我们全厂所有员工一年的薪水。但当时我们的员工*次看到了世界的影子。”朱新礼说。1993年，工厂的*批浓缩苹果汁生产了出来，由于填补了当时的市场空白，企业迅速做大。
1993年，为了找到新的销路，不懂外语的朱新礼，一个人背着果汁和山东煎饼，到慕尼黑参加展会，因为他买不起翻译的机票。好在女儿老师的孩子在德国，他就找来这个孩子给自己当翻译。瑞士一家公司对他的产品有兴趣，进行了200多项指标的检测后，派专机把他接到瑞士的洛桑，签下约合五百万美元的合同。朱新礼拿到了人生的*桶金，企业也被盘活了。
之后，朱新礼又带着汇源去参加了许多国外食品展，把浓缩果汁卖到了30多个国家和地区。但朱新礼并不满足，比起做代工厂的轻薄利润，他还想做品牌。1994年，朱新礼还想让汇源再大一些，就这样他们走出了山东。
1994年，朱新礼带着20人的队伍，来到北京顺义，创办了北京汇源食品饮料有限公司（以下简称汇源）。但当时的市场是健力宝和可口可乐这些汽水饮料的天下，果汁的市场开拓难度极大。而且彼时的顺义非常荒凉，人烟稀少、垃圾遍野，很多员工开始想家、悲观情绪蔓延。为了稳定军心，朱新礼写了首歌来鼓励员工：“咱汇源的人。有啥不一样。自从离开了家乡，就想干出个样。”
最终，他们在北京挺了下来。汇源的浓缩果汁业务主要依靠国际市场，对此朱新礼忧心忡忡。因为国际出口一旦受阻就可能殃及整个企业。于是朱新礼决定国外、国内两条腿走路，去开发国内尚不存在的果汁市场。在朱新礼的坚持下，1995年，汇源成功上市推广250ml 100%纯果汁，不到半年，又推出了1L家庭装纯果汁。
当朱新礼决定在央视投放广告时，遭到了厂里许多人的反对。1996年，汇源的年利润不过五六千万，他却以7000万的价格竞标央视《新闻联播》黄金时段五秒标牌广告位。不过，朱新礼的“一意孤行”的确让汇源变得家喻户晓，销量出现了数十倍的增长。
从原料把控，到出口的质量控制，汇源*国内一步。而且跟旭日升冰茶等产品不同，汇源不怕被假冒。因为要仿制汇源产品需要先进的无菌冷灌装、瓶盖一体化设备。缺乏资金的小企业很难做到，大企业不会冒着处罚的风险去做。所以汇源上市十多年都没有被假冒过，这也为其雄霸国内市场提供了很深的护城河。
汇源的火热，让曾经对他不屑一顾的地方政府，开始以诱人的条件邀请他到地方办厂。汇源先后在上海、重庆、成都、山东、河南、湖北、江西、河北等地区兴建工厂。1998年其销售额达到5亿多。此后，汇源每年以100%-200%的速度增长。到2000年销售额超过10亿，市场占有达到23%，是第二名的近十倍。
汇源急速扩张带来的是资金需求，就这样，汇源迎来了一个让他“又爱又恨”的企业——德隆国际投资控股有限责任公司（以下简称德隆）。
2
与德隆共舞：短暂的婚姻，终身的影响
抱着“大汇源”的梦想，汇源需要资金加速扩张。朱新礼知道德隆能迅速把汇源做大。彼时唐万新领导下的德隆刚刚发展成为资产超过1200亿元的金融帝国。他正想凭借资本优势，以投资并购的方式发展多个产业，完成“大产业整合梦”。在新疆看到德隆宏大的番茄种植区，朱新礼就被唐万新说服了。起初，德龙想将朱新礼拉进德隆体系，但朱新礼只想利用德隆把汇源做大，对德隆的业务没兴趣。而且他对德隆非常不客气。
双方的合资公司，北京汇源饮料食品集团有限公司（以下简称汇源），注册资本为8.33亿元。本来德隆只需要出4.25亿占新合资公司51%的股份。汇源集团以实物出资4.08亿元（包括：经会计师事务所审计评估后的实物资产以及对下属的1家全资公司及6家控股公司的股权），占比49%。但是，朱新礼觉得德隆的钱和汇源的发展潜力相比“太水”了。要控股必须多拿钱。于是德隆不得不用1.2:1的比例，花了5.1亿现金折兑了4.25亿来获得51%的股份。另外，朱新礼占股比例低，却并不想丢掉企业的控制权，他提出合作前提是他担任总裁，避免日后抢夺控制权的问题。
1999年与德隆牵手后，两年时间内汇源累计投资20亿，在全国新增了20家生产基地。还花费6.6亿元在重庆投建了亚洲*的果汁生产基地。当时全国仅有的14条PET生产线中，汇源就占了11条。汇源2001、2002年营收分别为15亿、22.3亿，市场份额跃升至30%。
汇源和德隆合资不到两年。德隆一反常态，开始频繁向汇源借钱。一开始是五千万，后来到一个亿，再后来变两个亿。而且德隆的还款周期越来越短，从最早的三个月缩短到一个月，最后变成了一周。朱新礼刚开始心情比较轻松，因为德隆借款的利息高达15%-18%，这可比辛辛苦苦卖果汁利润高多了。但当借款达到3.8亿元，归还前景看起来又不确定的时候，朱新礼意识到危险来了。
而且，让朱新礼非常反感的是，德隆的心思完全在资本运作上，对实业已经失去了兴趣。他产生了脱离德隆的想法。他立即寻找能够从德隆手上回购汇源的人，于是找来了一个香港人。但彼时的汇源正如日中天，已经陷入资金危机的德隆，也非常希望全面收购汇源，借汇源拉抬自己公司的股价。他们提出要用7倍于汇源公司利润的价格，收购朱新礼所持有的北京汇源49%的股权。
双方僵持不下，收购决策和价格都反复变化，让朱新礼非常焦虑。德隆51%股权的出售价格从6亿变成7亿。当德龙勉强同意出手时，非典来了，香港商人火速撤离了这场收购拉锯战。眼看要完成的收购泡汤了，朱新礼又被甩在原地。
随后德隆的价格又涨了一亿。当时汇源刚刚投入20亿在全国布局建厂，账面资金所剩无几，拿出8亿人民币根本不可能，这一点德隆非常清楚。德龙提出先预付五千万到一个亿的现金给汇源，余款三年内结清，买下汇源。汇源的一些高管和律师都觉得是个不错的交易，朱新礼完全可以拿这部分钱，去做没有装在合同里的汇源浓缩果汁业务。但朱新礼拒绝将汇源拱手让人。
导致双方决裂的，是对于乳业市场的争夺。随着果汁市场的竞争加剧，乳业成了一块不可忽视的大蛋糕。德隆捷足先登，宣布到2008年投资几十亿建立11个奶牛繁育基地，600个养殖小区。汇源也不甘示弱，2003年3月，汇源奶问世。汇源宣布投资10亿建立西南*的乳品基地，并对外声明，奶的事情是汇源自己的事儿与他人无关。此番折腾，双方的裂痕已经不可弥补。
为了迅速摆脱德隆这个大股东，朱新礼想出了一个对赌的计策。他给双方制定了“最后一星期”的deadline。“要么你买我，要么我买你，一个星期谁拿出钱来谁买”。因为料定汇源拿不出钱，彼时主持谈判的唐万新的二哥唐万平同意了这个方案。朱新礼早把账算明白了。德龙已经陆续地从汇源合资公司借走了3.8亿，承诺的5.11亿收购资金有2亿左右还未到账。汇源只要筹到2亿，就可以买下对方的股权。
从上海的谈判桌回到北京，朱新礼跑到了顺义县县委书记办公室。进入顺义10年，他在政府积累了丰厚的人脉资源。他将对赌协议压到领导桌子上，“汇源遇到了问题，德隆想买汇源，我也想买德隆，银行贷款来不及。”第二天上午，两个亿就过来了。更为戏剧性的是，谈判之后去浙江貌似民间筹钱的唐万平，第二天回到上海突发脑溢血。看到哥哥的惨状，唐万新终于撒手了，“算了吧，把汇源卖给老朱吧。”就这样，朱新礼成为了汇源的*控制人。
2003年4月，德隆退出汇源。为了避免对德隆股价的影响，他们找来了一个中介公司，扮成半路杀出程咬金的样子，完成了这笔交易。两年之后，德隆由于资金链断裂，轰然倒塌。“我跟德隆老总说过，他们多元化发展会出问题的。但那个时候有点太晚了。如果德隆有资金撑到现在就很了不起了。”朱新礼惋惜地说。
有着宏伟蓝图的德隆倒下了，德隆系的很多关联企业也被拖垮，汇源却全身而退。彼时的汇源还谢绝了其它外资的介入。朱新礼的解释是，那时候的合作，我们没有能力去讲条件。他将汇源比作待嫁的姑娘，太早不够成熟，太晚年龄又大了。所以他要等合适的时机。
有人因此说朱新礼非常狡猾，也有人把它说成朱新礼的大智慧。能在这个过程中借德隆的资本，让汇源度过了飞速发展的几年，并且全身而退，这是朱新礼*的收获。但鲜有人意识到的是，和德隆联姻的三年里，无论是对德隆帝国构想的认知，还是让他体味到了赚“快钱”的甜头，在离开德隆之后，朱新礼不自知地将汇源变成了第二个德隆。
3
资本竞逐：朱新礼绝不是小学生
朱新礼一直对外称，自己在资本运作上就是个小学生，但实则他也是个资本运作的高手。从创业初期的远期信用证的融资方式，到后来与德隆的刀剑之舞，还是此后的几轮资本共舞，汇源以及旗下品牌的主导权都牢牢地掌握在朱新礼手中。他还是如儿时一样，扮演着头儿的角色，利用别人完成着自己的梦想。
2001年，统一集团仅“鲜橙多”一项产品便创下了10亿元的销售额，并在当年超越了汇源。统一集团的成功吸引了包括可口可乐、百事可乐、康师傅、娃哈哈在内的众多大型饮料企业加入，一时间果汁市场的竞争进入*激烈的状态。彼时的汇源忙着扩大产能做大汇源，根本“无暇顾及”市场的变化。在汇源门口摆摊的商贩说，2000年之前，一到收货季节，汇源门口都是排队送水果的长龙，但2000年之后这种事情就没有了。
竞争对手的异军突起，而大量的投资建厂，让汇源的产能利用率不足一半。汇源的市场占有率高，但效率并不高。汇源在渠道上的弊端也是非常明显的。早期汇源依靠央视广告一家独大，无需在渠道方面多下功夫。但随着市场竞争的加剧，粗放式的经营难以为继，企业比拼的是产品、渠道、营销的全方位能力。但汇源在资本市场跑得太猛，根本来不及想这些琐碎，甚至“低级”的事情。汇源几乎毫无新意的产品和营销，以及混乱的营销团队，导致其在销售方面的落后，也让内部的员工很迷茫。
不过朱新礼轻而易举就转变了局面，他用一纸合同将统一化敌为友。朱新礼认识到搭乘统一集团的快车，可以让汇源快速打开东南亚市场，并且可以避免掉与统一竞争的资本浪费。2005年3月，统一集团斥资3030万美元（约合2.5亿人民币）买走了汇源5%的股权。相较于朱新礼从德隆手里买回来的价格，汇源的身价涨了四倍。这种获利速度如果依靠卖果汁，估计要等到“猴年马月”了。
后来由于上市的需要，统一与汇源的合作宣布告终。2006年7月3日，汇源宣布法国达能、美国华平投资、荷兰发展银行，以及中国香港慧理基金，共同投资2亿多美元占汇源股份的35%。2007年，汇源作为香港新春*股成功上市，受到了全球投资者的热烈追捧，筹资规模达到24亿港元。2007年《福布斯》中国富豪榜朱新礼位列第91名，上榜资产61.3亿人民币。
国内民营企业做大之后常常会遇到资金瓶颈。中国的金融政策、资本环境，对民营饮品企业的支持一直很有限。“银行贷款也说收回就收回了。”但通过引进外资战略投资者和海外上市，朱新礼在几年的时间里让汇源的资产和自己的个人财富都实现了几级跳。
紧接着更刺激的交易来了。
4
收购案被否定，是朱新礼坠落的原因？
2008年，轰动一时的可口可乐对汇源的并购展开了。在汇源抛出“待嫁”信息后，可口可乐开出了179亿港元的高价要“迎娶”汇源。这是一笔双方都非常渴望的交易。可口可乐作为饮料巨头，碳酸业务疲乏需要新的业务增长点，汇源作为国内龙头几乎占据半壁江山，可口可乐当然求之不得。而汇源的达能等股东也需要资本变现。
朱新礼虽然在竭力对外宣扬自己对收购的淡泊之心，但其实对这场交易，朱新礼已经是等米下锅了。不知道是不是当初德隆雄伟的种植园的指引，让他迷上了上游农业，总之，他需要这笔大资金去做他一直想做的生态农业。
从伊利重金牧场，中粮重金农场，双汇进军养殖来看，向产业链条的上游延伸去获得市场主导权，甚至是原料定价权，无可厚非。但与农夫山泉“小打小闹”的找一块地方种橙子不一样，汇源的生态农业十分雄伟。包括果品、蔬菜、茶叶等非常繁多的类目，洒满全国一半多的地图，还要一二三产业结合一起干。其中任何一个单点拿出来都可能压垮一个公司，可朱新礼要全部拿下。
朱新礼的算盘打得很“清楚”，握住这些原产地，他就是中国*的供应链前端，后面所有的业务都只能是他的下游，收购他的可口可乐也不例外。为此他还将供货协议放进了与可口可乐的合同里。卖掉汇源，他就能拿着这100亿去撬动那个看上去比德隆还宏伟的汇源大农业梦了。
让朱新礼迫不及待的原因更在于，彼时汇源“再不嫁就老了”。一方面，朱新礼已经60了，为汇源鞠躬尽瘁他深感疲惫，但儿子女儿没人肯接班。另外，汇源的业务一直走下坡路，不赶紧脱手，繁荣泡沫破灭，有可能就砸手里了。还有，汇源早已为了本次并购进行了两次大瘦身，销售代表由3926名减少至2520名，又被压缩到700人。更没有回旋余地的是，朱新礼已经开始为自己的雄伟蓝图挥金如土，将几十亿的真金白银提前撒出去了。
可万万没想到，2008年，奥运会、汶川地震、改革开放30年，人民的爱国情绪分外高扬。另外，国家从引进外资的思路，开始转变为提升国家品牌的思路。就在这一年，国家颁布了《反垄断法》，而可口可乐收购汇源的案例是*个触犯这条新法的案例。彼时，中国每一个行业排行前五的公司几乎都是外资，这样的现状，政府也不能坐视不管。何况可口可乐还这么傲慢，上来就收购汇源100%的股权，一副挑战法律权威的架势。而且从以往的历史行为来看，可口可乐对民族品牌并不友好，民族品牌的收购悲剧还是有可能在汇源身上发生的。在民众史无前例的反对浪潮中，这个双方都志在必得的收购，被否决了！
朱新礼傻了！企业就是要“当儿子养，当猪卖”，“为什么外国人能卖公司我不行？”朱新礼想不通。的确，中国的政策环境为企业经营增加了很大的不确定性，但朱新礼也不是没有问题。卖猪的初心之下，饲养者是不会寻求将猪训练的矫捷灵敏、聪明伶俐（管理上的科学性和精益化），追求猪的长生不老（商业精神上的基业长青）的。养大、卖个好价钱，是当务之急，否则太老了，养死了就都亏了。
面对打击，朱新礼还是一如既往地鼓舞大家的士气，他写了一封内部信给员工。但言语之中对于饮料行业本身的嫌弃，昭然若揭。脑子里装着宏伟蓝图的朱新礼，已经看不上一罐罐的饮料生产的苦差事了，这活太“低端”也太慢了。
煮熟的鸭子飞了，但许诺出去的项目怎么办呢？更惨的是，2008年金融危机来了。而后也有一些买家，如中粮等和汇源沟通，但三十来亿的价格，朱新礼不可能考虑。撒出去的钱怎么办？上马的项目继续撑着，能撤的项目全撤。很多地方领导都傻眼了，农民种下的植物来年产了怎么办？说好为农民谋福利的朱新礼，却不小心给农民挖了个坑。这些已经开始的项目也是一个个嗷嗷待哺的饿狼，让朱新礼无暇他顾。
5
悬崖没有勒马
既然还要一瓶一瓶卖饮料，被裁掉的工人还要被重新招起来。朱新礼找来了大量的退伍军人，重新建起被他砍下的队伍。这个换血对公司的伤害不言而喻，汇源业务持续走低，但公司的负债持续走高。
2008年-2016年期间，汇源果汁的净资产收益率从未超过5%，产能利用率只有30%。可汇源却“并不缺钱”，他们不但大量向银行贷款，还利用甩卖资产为汇源续命，此外还有大额的政府补贴。2012年，汇源首度出现亏损，但拿到了2.51亿政府补贴。此后汇源亏损逐渐扩大，汇源拆东墙补西墙的做法越来越频繁。
每一年汇源都有出售动作，2015年出售北京汇源、江西汇源等9家公司，合计18.12亿元。毋庸置疑，售卖资产可以达到减损的目的。更重要的是，这些出售公司利润和高额的政府补贴，为汇源带来“营收、毛利、净利稳步提升，跑赢大盘”的繁荣。2016年，公司“赚”了1328万元，但剔除1.45亿元的其它收入净额和3849.3万元出售附属子公司的额外收益，汇源实际亏损为3.03亿元。
资金紧张，产能利用率只有30%，可朱新礼建厂的动作却没有停下来。“厂建起来是没有订单的，可他们还是建了，究其原因，就是在建厂的过程中存在可以腾挪资金的逻辑。”资深投资人方烈分析道。虽然资金腾挪的方式无从考证，但汇源大手笔花钱是不争的事实。
2010年前后，为了重建销售体系，汇源的销售人员曾一度暴增到17000人。2014年，汇源果汁启动了公司营业所建设，经过6个月在全国建了千余家营业所，跟传统的经销商竞争卖货。让汇源本来就混乱的销售体系变得更加扑朔迷离。
2014年，朱新礼还豪掷30亿（原计划50亿），利用德源资本参与中石化销售业务重组改革。新公司3年后期许的上市没实现，股票也没有被赎回，朱新礼的资金链变得更紧张。此后，由于德源资本将股权质押，朱新礼遭到41亿资产冻结。除了这些大的合作，朱新礼多元化的尝试从未停止过，但成功者寥寥。除此之外，汇源还与饺子公司合作，搭建电商渠道，参与O2O，甚至做了属于汇源的移动应用“身边的汇源”。
2017年中报显示，汇源的总负债超过110亿元，而这些总负债中近100多亿又是通过银行、融资租赁、公司债券等方式获得的，利息负担很大。汇源一年交给银行等渠道的利息少则要达5亿左右。汇源的果汁业务惨淡，其实并不需要那么多钱。而且为了减少支出，汇源果汁在2017年把员工裁减到3965人。但朱新礼的“大农业”梦想，是一个烧钱的无底洞，并且那里寄托着朱新礼的厚望。从上市公司腾转挪移出一些资金，去完成他的人生第二生长曲线在所难免。
很快事情就被证实了，汇源还因此被停牌。2017年8月-2018年3月，汇源向朱新礼的另一个关联公司提供了42.75亿元的短期贷款。这笔贷款已经超过了汇源资产的8%，但汇源并未披露，2018年4月3日汇源停盘。这笔贷款不仅未披露，没有签订协议，也没有经过董事会的批准，就悄无声息的将上市公司的钱转到了非上市公司。港交所规定，切若无法于2020年1月31日前满足复盘条件，汇源会被取消上市地位。
很明显朱新礼缺钱，于是汇源又一次爆出新“买主”。2019年4月，天地壹号曾拟出资36亿元，占股60%，汇源以资产出资24亿元，其中包括汇源果汁的商标，成立新公司。但3个月之后，该方案夭折。“汇源因为债务问题，将自己的商标分给了很多企业，天地壹号想要获得汇源的商标，就需要所有持有商标的企业同意，但这太难了。”
朱新礼2018年还是胡润百富榜上身家35亿元的富豪，2019年他却沦为数度被限制消费的“老赖”。2019年9月20日，由于前文所述的股权质押，招商银行向法院申请诉前财产保全，冻结了朱新礼41.03亿元资产，朱新礼进入失信人名单。而棘手的问题还不止这些。
遍布全国的搁浅项目、大大小小的债主，已成为朱新礼不得不面对的现实。树苗商等各种形形色色的供应商也很吃惊，汇源居然会用5万、10万“挤牙膏式”的还债。2019年9月，先锋集团旗下P2P平台的一纸公告，撕开了汇源庞大的债务链条。朱新礼名下四家公司，因无法偿还418.5万元的欠款，拟以汇源果汁系列产品进行抵债，借款担保均为汇源集团。
朱新礼曾经说，“如果能按照当初的计划，汇源估计早就成为千亿级的公司，不会沦落到今天的下场。”但如果汇源卖掉了，拿着百亿的现金，朱新礼会变出千亿的现金，还是千亿的亏空，我们不知道。但可以肯定的是，100亿撑不起朱新礼的“大农业”梦。
6
一个人的汇源
在汇源帝国的瓦解声中，汇源迎来了它28年发展史上*的一次人事变动。2020年2月12日，朱新礼和女儿双双退出汇源。2月14日，汇源被取消上市地位。汇源一直都是朱新礼的汇源，没有了他，汇源该何去何从？
从白手起家建立汇源，说朱新礼把汇源当儿子养的确不假。为了汇源，朱新礼几乎放弃了所有的业余爱好，不唱歌跳舞、不打牌和麻将。为了赶时间他从办公室的玻璃门穿破而出，大白天走路掉进一米多的下水道，创业初期和员工一起卸车、装货。他不找“打工的员工”，他希望员工以汇源为家，也因此他成了汇源的大家长。
一路走来，朱新礼的很多决策都无法被周围的人理解。从早期做村主任，到后面巨资拿下央视广告，最终朱新礼都成功了。十几年的成功，让朱新礼很难不继续坚持己见。2001年，国家出台三峡移民政策，朱新礼决定投巨资建立柑橘生产基地，但树苗生长期需要至少三年，生产线闲置是巨大的资金浪费。朱新礼力排众议，他算的良心账和政治账，因为当地老百姓看到希望才肯种树。就这样，项目成功实施。
家族式管理在企业发展的早期，的确会有很多的优势。但随着企业的壮大，如果依然不对组织和管理机制进行更新，弊病会很快出现。2008年7月，一篇名为《给朱新礼老总的一封信》的帖子，出现在天涯论坛。信中控诉了汇源内部裙带关系复杂，任人唯亲，排斥异己，管理混乱的问题。长期以来，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲戚，均在汇源出任要职。有村民抱怨，汇源的员工更多都是朱新礼从山东老家带来的，没有为当地就业带来什么拉动。企业内部，也很容易对非山东籍的“外人”形成排挤。
自2007年起，从汇源离职的副总级别经理人就有十余位，且每一位职业经理人离职时，都会带走一批人，让汇源人才流失严重。2008年，从达能派驻到汇源的副总裁毛天赐曾自嘲，“我是汇源的首席模特。”公司里那些朱新礼的亲戚、老乡、战友，职业经理人根本驾驭不了。2014年9月，朱新礼重金挖到曾经“杀尽官僚”的苏盈福。外界对会员改革翘首以盼。但带领核心团队进入汇源的苏盈福一年后离职，汇源“去家族化”再度失败。苏盈福透露：“公司讨论什么决策，家族成员只要星期天回家一起吃个饭，基本都能形成共识。”
除了让职业经理人没有施展拳脚的空间，朱新礼也没有给够人才足够的激励。与马云、牛根生等企业家，在集团上市的过程中造就了一批亿万、千万富翁不同。从汇源的股权结构也不难看出，汇源的壮大、上市后，真正获得好处的还是朱新礼家族。朱新礼一直牢牢将股权握在手中，而马云在阿里巴巴所拥有的股权仅为5%。“人聚才散、财聚人散”的名言，也解释了一部分汇源人才流失的原因。
很多人说汇源产品过于单一，不够多元化，但其实汇源产品线的命运，正是汇源的真实写照。早年朱新礼依靠其快人一步的方式，打下了汇源品牌。但此后朱新礼忙于扩张，内部也没有得力的人才，所以此后汇源几乎再无任何创新产品。所谓新品，不过是跟在别人身后的仿制品。汇源的产品品类多达80款，但许多在货架上都只是昙花一现。
落后的新品，展现的是汇源和其组织的疲态。朱新礼60岁了，产、供、销他全都扛下来，已然不太可能了。但汇源没有第二个朱新礼。在资本路上狂奔的时候，也没有人能限制他不断地掏空上市公司，给自己的“大农业”输血。不装在笼子里的权力是可怕的，也让朱新礼走向了深渊。
朱新礼自己觉得，如果当初汇源卖掉了，他会是另一番样子。毋庸置疑，的确存在这样的可能性。但需要警惕的是，中国早已过了粗放的发展阶段，在错误的思路指引下，拥有更大的资源，可能会招来更大的祸患。朱新礼不自知地走上了德隆的道路。即便成为千亿级别的公司又能怎样？德隆依然倒下了。
