8年之后，苏宁反客为主。
5月25日，在京东618发布会的同期，苏宁易购公布了火药味十足的“J-10%”计划——参加补贴活动的家电、手机、电脑、超市商品，比京东百亿补贴商品到手价至少低10%，买贵就赔——这一突如其来的攻势让发布会还在进行中的京东措手不及。
出其不意，手法狠辣——与八年前的苏宁再不可同日而语。
当年的苏宁，算是一只脚刚刚跨入互联网，因此当气势汹汹的京东咄咄逼人“放狠话”；此后双方持续了多年“你来我往”的唇枪舌战——这一次的“J-10%”，就像是一个憋了八年的大招，爆发在京东即将赴港上市的关键节点。
“对京东来讲，他现在最希望的就是，你别扯我。那不可能的，历史会重演。2012年刘总（刘强东）讲的话，八年之后，我相信我们一样会把历史翻转过来。”苏宁对宿敌京东的战斗决心溢于言表。
从被动应战到主动宣战，苏宁是逞口舌之快，还是底气使然？先发制人挑起“价格战”，在折损对手实力的同时，是否也会伤及自身？历史再度重演，而这场战争的未来，是否会与8年前有所不同？
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战火最早起于2012年。
京东以微博为阵地，公开对苏宁宣战；不想输阵的苏宁则强硬表示“不赚钱，也要阻截京东”。事后来看，尽管这次声势浩大的电商大战最终被叫停，但“主动挑事”的京东无疑是获益者。不论结果输赢，京东都收割了足够的声势、流量，这些在未来都转化成为其上市议价的筹码。
对于互联网的打法，京东深谙此道，而苏宁则是猝不及防地被拖入了与过往不同的竞争逻辑中，难免显得被动。
在之后的七年，这样的一幕将多次上演，双方的缠斗也会愈来愈烈，“价格”一直是比拼焦点。尽管历来“价格战”都是伤敌一千、自损800的双输策略，但实际上，对于京东和苏宁来说，“输”的程度和意义则大为不同。
刘强东曾透露，2012年京东苏宁“价格战”那几天，京东一天亏损达到2亿元。实际上，作为亚马逊的追随者，亏损并不会打击资本对京东的追捧热情；而国内上市的苏宁却无法讲通这个故事，2012年双方交战成为一个分水岭，往前是苏宁连锁时代*的光景——64亿元的营业利润，主营业务17.96%的毛利率，超过65亿元的现金净额。往后，苏宁以更大决心进行互联网转型，一度在资本市场承受不小压力。
两者的相互讨伐并不仅仅是意气之争，高度的同质性让他们的市场竞争在一定程度上变成了“你死我活”的生死较量：从主营业务来看，虽然京东和苏宁在3C和大家电的细分领域各具优势，但经营领域大同小异，而两者在中国家电市场零售份额的排名中也总是高下难分；在核心能力的较量中，两者堪称等量齐观，仓储和物流建设你追我赶，都不惜血本。
因此，尽管苏宁一直声称希望成为“亚马逊+沃尔玛”的合体，但在现实战斗中，苏宁枪口所对准的一直都是京东，“我的对标肯定是京东，但我们应该做的是一个更优的京东。”
此次苏宁如此高调狠辣地主动出击，意味着这出喧嚣8年的大战远未落下帷幕。
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今时今日，苏宁和京东的竞争态势发生了微妙的变化。
京东如今的市值高达860多亿美元，且正要赴港上市，这意味着，京东似乎已经走出了明州事件和高管调整的影响。
和这样的对手倾力一战，苏宁其实没有压力，不论输赢，战斗的本质，都是调整自己的战略节奏。超级零售平台之间的竞争就像是一场长跑，目前京东领跑，但苏宁盯紧京东，努力缩短和对方的距离，也未必没有反超的机会。
何况在家电这一领域，苏宁并不落下风。
《2019年中国家电行业年度报告》显示，2019年的国内家电零售市场中，苏宁全渠道份额占比22.8%，比排名第二的京东高出8.4%；线上渠道中，京东占比37.3%，苏宁易购排名第二，占比30.6%；。在占大头的线下渠道，苏宁易购市场份额达到17.9%，占据*“霸主”地位。这个数据较之2018年的同期报告来说有两个变化，其一就是苏宁在蝉联首位的同时，全渠道市场占比继续提升，进一步拉开了与京东的差距；而在京东的固有优势战场——线上渠道中，2018年京、苏两者的差距是8.8%，2019年则缩窄到6.7%。
从战略上看，苏宁去年的扩张步伐，比京东迈得更大：
年初买入万达百货旗下37家门店；6月以48亿元抢到了此前和阿里、腾讯都传过“绯闻”的家乐福中国80%的股份；2个月后的8月5日，苏宁小店全资控股利亚华南广州全部门店，将其特许经营的60多家OK便利店收入囊中——接连并购背后，是苏宁的大零售扩张野心，也体现了其雄厚的资本实力。根据苏宁提供的数据，家乐福已经连续两个季度盈利。
在这样的背景下，苏宁的“约战”行为就不难理解了。与8年前相比，对战双方依旧，但却角色互换，苏宁对于胜利的渴望，显然比京东更迫切。
兴业证券的研究指出，通过与京东及其他对手多年的价格竞争、渠道竞争，苏宁易购市场格局已初现稳定，销售毛利率的拐点显示出其逐渐摆脱价格战的制约，盈利能力不断增强。
换言之，历经“八年抗战”的苏宁，不仅守住了市场地位，还在这个过程中进化出了更加互联网化的战斗“头脑”和更高效、但却更低耗的战斗体质，这也让他能在一定程度上平抑价格战带来的利润损伤。
多年持续打造的供应链就是其中之一。“中国的互联网发展的很快，苏宁过去十年其实就坚持两件事，其中之一就是供应链，所有的事都是以此为核心的。”苏宁控股总裁任峻说。除了巩固强化大家电的固有优势，苏宁对3C供应链不断优化提升，并在2019年通过并购补足了快消和百货供应链，切入市场更大、用户活跃度更高的快消市场。
与供应链的打造并驾齐驱的，是苏宁一直都倚重的物流体系。
早在1997年，苏宁就开始进行仓储物流的布局，截至 2019 年 12 月底，苏宁物流已拥有仓储及相关配套面积 1210 万平方米，快递网点 25881 个；*数量保证了规模化，而体系和结构优化则提升了效率，如今，在苏宁全国总仓-城市配送中心-前置仓-最后一公里的交错有序、相互协同的“网状”物流系统中，2000万以上SKU的商品被源源不断地输送到家乐福、苏宁小店、大润发、欧尚——在确保配送效率的同时，共享配送进一步节约了物流成本。
对于苏宁来说，此时可谓占据天时地利，再不出手，更待何时？
所以也就能理解任峻一直强调的“爆破点”的意义，“我们现在到了出击的时候，因为其他东西都已经准备就绪了，现在只需要把所有的力量聚集到一个爆破点上打出去，‘J-10%’就是这个爆破点。”
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尽管针锋相对的是京东，但对于苏宁来说，真正的威胁却并非后者。
历经多轮混战洗礼，被称之为“从家电连锁零售的死尸堆里爬出来”的苏宁，比谁都清楚零售行业竞争的残酷性，而过往的任何一次“生死对决”，都未必比“苏京之争”更容易，这一点在未来也不会改变——毕竟后起之秀拼多多仅用了四年时间就一举超过了京东的市值。从某种意义上来说，苏宁和京东面临着共同的敌人，就是瞬息万变的市场和琢磨不透的用户，要如何备战未来，以免被“后浪”颠覆？
“未来零售终端会有很多变化，但零售所需要的商品、物流、服务这些底层不会变——这也是苏宁的核心，所以苏宁未来要做的，就是基于自己的核心能力去链接别人，为其提供更多的商品，更快的物流，更好的IT支持。”任峻解释。
也就是说，未来的苏宁，一定不是要做*对接客户服务的巨无霸式大前台；却会无处不在，做零售业态中穿针引线的“大中台”——这个平台上集聚了苏宁的三大核心优势：供应链、物流、IT数据，高效率、强链接，就像一个能够包容多元业态、对接无限场景的零售“沃土”，任何零售“群落”都可以自发生长，自成生态。
这一“大中台”对接到农村市场，就生成了被媒体称为“下沉市场教课书式的闪电战”——三年时间，苏宁零售云店已经开到6000家。就像苏宁易购副总裁顾伟曾经说过的那样，“你能去到农村市场里面服务当地的用户吗？服务不了，”苏宁易购的平台化赋能可以让苏宁服务深入农村市场，而未来目标是帮助10万家以上门店上线。
“大中台”与“直播带货”相结合，也产生“1+1>2”的效果。“网红的头部效应可以把用户吸引过来，那之后的安装、配送、维修和专业咨询也需要有人来做，这就能对接到苏宁的三个体系：商品体系、物流体系、线下的服务网络体系。”这一点在苏宁已经有了现成的样本：浙江金华画水镇的零售云加盟商王老板，被称为“小镇带货王”，创下一场直播带货8万元的成绩——台前是个人的单枪匹马，背后则是苏宁体系的支撑。
从某种意义上来看，“苏宁模式”为亚马逊的“飞轮理论”提供了一种新的演绎：供应链和物流的建造以提供更多更好的零售解决方案，从而吸引更多的零售终端加入链接，越来越多的零售终端会带入更多的用户，用户的增多又会进一步推动供应链和物流体系的优化——这个飞轮一旦旋转起来，就会形成自我增强的动能，为苏宁辟开一个全新的、而且无限的发展空间。
不过目前还只是这一“飞轮”的雏形，拿苏宁易购线上来看， 2009年是0，今天是2000多亿的营收，2020年会实现3000多亿的目标。
从0到3000亿，苏宁走过了一条质疑不断、荆棘遍布的转型之路，如今来看，这也成为其继续前行的资本。与生于互联网浪潮之巅、被资本簇拥的零售新贵不同——他们信奉的是“赢者通吃”，像苏宁这样筚路蓝缕、身经百战的传统零售商而言，体会更深的则是“剩者为王”——这种心态上的差异，让苏宁具有更强的战斗韧性，也更加有战略定力。
“你盖好了，他们就会来。”这是电影《梦幻之地》中的经典台词；未来学家凯文·凯利在《失控》一书中引用说明了一种在基础元素具备之后的生态自我生长、自我强化的力量。“无数‘零件’通过永不停歇的工作而形成缓慢而宽广的创造力。”
苏宁懂这种力量，并且很显然，它也正在慢慢培育这种力量。
