刻板印象中，网易严选、网易云音乐是网易典型的“美好产品”，似乎更具小众风格。那网易是不是一家“小而美”的公司呢？或者说，网易有没有洁癖？
阮良很直接地反驳：洁癖是对我们的误解。
“在过去二十年里，每年的资本回报率都超过20%的企业，在中国只有两家——一家是茅台，另一家是网易。”
说出这句话的丁磊，带领网易以回归的姿态迎来了在香港的二次上市。他发布了公司上市20年来的首封致全体股东信：不褪少年锐气，不沾老年暮气。“让构成美好生活的基本资源更普世，是我们会持续的事业。”
在游戏、教育、音乐，电商之后，网易在B端市场的布局也已经开始。
2015年，产业互联网元年到来。几乎所有互联网企业的C端业务都出现了流量滑坡，B端企业服务市场开始受到关注， BAT，以及京东、字节跳动、美团这些巨头都对这个市场跃跃欲试，并进行试探性的政策倾斜。
巨头们最明显的动作，就是对组织架构进行了密集调整。
2015年，阿里设立了中台事业群和“大中台、小前台”的组织机制。
2018年，阿里再次组织升级：将阿里云升级为阿里云智能，加强技术、智能互联网的投入和建设；天猫升级为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块。
同年9月30日，被腾讯内部称为“930变革”的第三次大规模组织架构调整正式宣告了腾讯To B的转型，汤道生成立CSIG云与智慧产业事业群，继续加大对AI实验室、机器人实验室和量子实验室的投入。
紧随其后的百度在2018年年底，宣布将百度原智能云事业部升级为智能云事业群（ACG），同时承载人工智能TO B业务和云业务。
至此，互联网三巨头战略调整完毕，对产业互联网发起了冲击。相比之下，网易就显得有点不那么“着急”。
入局：ToB慢半拍
网易虽从2015年也开始布局企业服务，但从组织架构上，直到2019年才正式成立了智慧企业事业部，目前有网易云信、网易企业邮箱、网易七鱼、网易定位、网易互客这五大系列产品。
在财报表现上，该事业部被归类为“创新业务及其他”，但在2020年6月2日公布的招股书业务图标中，只有网易企业邮箱（在营收层面作为网易邮箱的一部分）勉强获得了“姓名”。
图源/网易招股书
自2019年第三季度起，网易财报改变其分部披露，将若干广告服务和严选业务财务业绩纳入“创新业务及其他”中。
此外，有道于2019年10月在纽约证券交易所完成首次公开发行及上市，开始独立报告其业绩。因此，网易将目前报告的分部为：在线游戏服务、有道和创新业务及其他。
游戏依然是网易的大头，创新业务及其他占比总的净收入约两成，主要來自严选、网易云音乐、网易CC直播、广告服务、高端电子邮件及其他增值服务。
从历年增速来看，在线游戏服务2018年的增速为10%，2019年的增速为13%，有道增速为38%和44%，创新业务及其他的增速为25%和11%。游戏继续稳健，而后两者业务的增速正在逐渐提高。
可以看出，网易已经不再依靠游戏“单条腿走路”，而是开始了矩阵布局。但正如丁磊在致股东信中所提到的，很多人看不懂网易的战略、速度和边界。
局中：战略是个玄学
“网易其实是有战略的。”网易（杭州）副总裁、智慧企业事业部总经理阮良告诉亿欧，“网易真正的战略就是和用户在一起。”
2006年加入网易的阮良，至今已在网易待了14个年头。从研发工程师、产品经理到总经理，他参与过POPO、易信等产品从0到1的搭建，具备深厚的C端服务经验。
2015年，阮良整合内部优质资源，布局企业业务。横向融合云计算、AI、大数据、IoT等通用技术，深耕企业服务领域，提供智能化、数据化、场景化的解决方案，陆续推出五大业务线并于2019年正式成立网易智慧企业部。
截至目前，已覆盖智能终端用户数超80亿，日活用户达到3亿，年营收入增长300%，涉及在线教育、音乐教学、智慧医疗、企业服务等多个领域。
在这其中，踩了不少坑。
一开始，阮良带着一队人马做网易云信。由于秉持着一贯的产品思维，大家都天真地认为云信做的是云服务，本身提供的都是线上服务，因此不需要线下的销售。“甚至连销售都不需要，只要有技术支持都可以搞定。”
事实证明错了，“我们证伪了自己。”
要从0到1地把一个TO B项目做起来，需要真正从用户角度出发，为之提供配套的服务，与之相应的就是一支专业的团队，其中包含了技术、研发，以及正规化的销售和营销人员，大家协同作战。
现在的阮良甚至觉得，很多企业一开始就要进入销售阶段。
“你必须把真正的想法还没有做出来产品的时候，把你的想法做‘销售’，如果你的想法都没人care的话，那你就别做这个事情了。当然了，这种销售不是真的卖出去，而是你让别人真的接受你的想法。”
这种思维对于还停留在网易C端产品格调的大众来说，是有点打破认知的。
尽管网易早在2000年初，就确定了精品战略，但这并不代表洁癖。或者，更准确地说，是对产品洁癖，而不是用户洁癖。针对产业互联网下沉二三线的趋势，阮良表示，时机成熟之后，网易也会去拥抱的。
他并不认为网易和拼多多有什么巨大的差异化打法，因为个体消费者和个体客户一样，一定是最一二线城市的用户或者消费者*接受新产品、新的理念，但所有人都有追求美好生活的向往。
“无论是你在边远乡村还是哪里，总有一天你是有这个需求的，只是阶段不同。TO B也是一样。”
好产品和用户被看做因果关系，也是顺其自然的关系。网易一直是一家接地气的公司，之前做出来的C端产品会有这么多用户喜欢，就是因为与用户站在了一起，而无论是TO B，TO C，只要与用户站在一起，就可以创造他们所希望的“美好产品”。
这个证伪的转变就是从产品角度切换成了用户角度。这样的好处是，既提升了产品的服务能力，更重要的是打开了产品与产品间的服务边界，形成了远大于加法的乘法效应。
当初，阮良将五大产品网易云信、网易企业邮箱、网易七鱼、网易定位、网易互客统归于智慧企业事业部，就是因为单个产品服务的边界有限，但实际上每一个产品的用户都有可能重叠。
如果从用户角度出发，智慧企业事业部将为用户提供各种各样的服务，围绕用户的企业服务的边界是无限的。
局面：打造“机器团队”
阮良更希望把TO B团队打造成一个像“机器”一样的团队。这个机器不是指没有感情，而是指更加智能、高效和精准。
TO B业务本身的经营环节中，服务流程、服务周期都比较漫长，包含了营销、获客、客户使用、售后、客户续费等等，每一个环节大部分都是由人员来操作。
操作的动作失真，加上服务周期链条的加长会不断累积放大，很容易给决策层或者产品方“极大的失真”的反馈。
减少这种失真的方法就是尽量标准化。
阮良会更多强调用数字化的手段去规范所有角色岗位的一些运营动作，包括销售、营销产品研发等等，让整个团队，让整个企业真正能够像一个机器一样去运作。
网易内部自己用系统集成搭建了一个为销售服务的产品“销叮当”，取自机器猫小叮当的谐音，为销售提供各种自动化的服务。以此实现提升销售的效率，使之从繁杂的事务性工作中脱离出来，更好地服务客户。
销售的服务行为在“销叮当”上留下更多的痕迹，也可以帮助管理层针对性地进行管理。
目前该产品还处于内部使用状态，但阮良表示，如果未来产品成熟，不排除商用化的可能。
谈到未来，阮良对于网易 TO B的思路也还是始终维持着战术聚焦、战略包容的状态。
他赞同企业在早期的时候更聚焦。“因为只有聚焦，才能够把力气花在一个拳头上，一拳打出去才能够获得真正意义上的*曲线。当一个企业、一个组织连*曲线都没有达到的时候，是谈不了第二曲线的。”
事实上，就目前网易的五大产品形成的矩阵而言，每一个也都是聚焦在一个细分的赛道从0~1开始进行的探索，探索的过程就是聚拢着拳头去打出去的过程。“到了某一定的阶段，我们认为0到1已经OK了，我们需要做到1-10或者1-N的时候，我们才会把它聚合起来。”
那么，如果是聚合，网易的TO B是想做一个平台吗？
“不，我们的初心一直是想做好产品。”阮良说。但他随后又补充了一句，“不过，本质上平台也是产品。”
尾声
“对互联网而言，慢好像是原罪。”
对经常把自己和茅台相比的网易人来说，这种慢反而成了一种行到水穷处、坐看云起时的美好能力。“做好产品，赚钱就是自然而然的事。”
大变革之下，产业互联网的时代正缓缓向我们驶来。网易的动作看起来有些慢，但先上车的人可能会赢，后上车的人，也不一定会输。
正如丁磊所说，风口会消失，风向会变化，只有人心不变，用户需求长存。
