中国*的火锅餐厅品牌海底捞，近日被网友质疑涉嫌抄袭巴奴毛肚火锅产品。
网友列举了几款涉嫌“抄袭”菜品，其中包括井水黄豆芽、绣球菌、毛肚、茴香小油条等，不仅品类“撞衫”，连摆盘照片似乎都一模一样。
一时间，#海底捞被质疑外观抄袭巴奴#的微博话题引发广泛热议，一度登上微博热搜，话题阅读量接近3亿。
抄袭和跟风，在餐饮界并不少见。
就在两个月前，成都的吼堂老火锅直接发文表示，艺人郑恺所开设的宁波火凤祥鲜货火锅，设计风格及装修方式涉嫌抄袭自家门店。
网红茶饮品牌鹿角巷正版店有145家，而山寨店早就超过了7000家。
有人说，抄袭没有门槛，因为餐饮业所有的东西都是摆在外面给人看的。
9月18日下午，巴奴总经理杜中兵发回应“抄袭巴奴摆盘”事件，他在微博中表示，海底捞能从服务走向产品是好事，可以一起为顾客提供更多的美味好产品，不必夸大。
一家是火锅行业的龙头老大，一家是后来的挑战者。
站在行业的角度，刀哥更想去思考的是，头部餐饮品牌在竞争的过程中，什么才是品牌的长青之道？
学不会海底捞，
恰恰成就了现在的巴奴
对于海底捞菜品是否抄袭巴奴一事，双方粉丝各执一词，争论不休；这起事件看似只是一起微博话题事件，但是对于双方品牌的影响之大恐怕只要两家自己知道。
近年来，海底捞一方面借助上市，享受着中国市值最高上市餐饮企业的光环，另一方面因老鼠门事件、疫情期间涨价事件以及这次涉嫌抄袭事件频频引发公众舆论。
按著名的《企业生命周期》一书所述，成立26年的海底捞早已进入壮年期，甚至稳定成熟期。
它知道自己为何存在，关注顾客，千方百计地让顾客满意。这个时期的特点之一就是，顾客稳居公司关注的事项列表首位，他们更关注收入，而非成本。
壮年期*的挑战和*的问题，是如何保持壮年状态。
一家新起步的火锅品牌寻找对标，十有八九会说是海底捞。毕竟海底捞是*，这是创业者的本能，也是惯性思考。
不过海底捞已经是火锅界的一方霸主，任何后来者试图新掌一席之地，都需要找到更贴近用户心智的那个硬核理由，不然会一直存在于海底捞的阴影之下。
2012年，当海底捞因一本《海底捞你学不会》火遍全国的时候，巴奴还名不见经传，正陷入“学不会海底捞”的迷茫之中，在此前，巴奴亦步亦趋“学习”了海底捞三年，但是毫无效果。
就在此时，借助顾客的口碑，巴奴一举提出了“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是！”，这是巴奴*次进入公众视野，并且还是以这种与众不同的姿态。
如果说聚焦毛肚火锅是巴奴一次冒险的尝试，那么提出“产品主义”理念则是让巴奴找到了立足餐饮行业甚至引领整个行业的根。
巴奴创始人杜中兵从“种子原理，原点思考”认为，对于顾客而言，服务是需求、营销是需求，但消费者最核心的需求还是产品，因此餐饮人要回归餐饮的产品本质，把产品作为入口，产品就是战略，战略就是产品。
杜中兵提出这个观点时，当时绝大多数餐饮企业都以服务或是为特色或引领，但是很多成功公司都是“只做一件事”的佐证，因为它指向成功的*真理。但最重要的事，也许并不是最起眼的。
比如火锅，大家都认为最关注的应该是服务，让顾客宾至如归。或者营销打折，帮消费者省钱。
最核心的难道不应该是好吃吗？
产品主义帮助巴奴找到了餐饮最重要的一件事，毛肚和菌汤。产品是入口，背后有很多有形和无形的支撑。毛肚就是巴奴力量的承载和体现。
把品牌聚焦到一个具象的产品之上，通过这个产品积蓄品牌势能，让顾客通过产品这个入口，了解整个品牌背后的故事或者文化，这是“产品主义”的真谛。
但产品不是你想做什么就可以做，产品必须具备战略性。对内有核心竞争力，对外有消费力。这两个理由必须是相等的，内外合一，才有合力。
传统企业的逻辑是“越宽越安全”，所以多元化是他们本能的追求。新型企业的逻辑则是“越深越安全”，把一件事一个产品做到*。
公司只有在学步期和青春期会格外关注产品，而不是收入。因为这决定公司之后的发展路径和核心势能。
杜中兵曾说，产品一旦定位确定，战略锚定是不可以变的，变的都是方法论层面。他知道，餐饮行业很难有彻底颠覆，需要的是不断进化，微创新，持续地进步。
做产品，
到底迎合用户还是引领用户？
大概只有少数人会明白，模仿追随的机会，意味着迎合大众，尤其是照顾中、低端消费人群，甚至要长期给特定群体优惠打折。
比如海底捞要求服务员主动跟顾客聊天说话，甚至有段子手创作，街道有人打架，海底捞服务员恨不得搬出凳子让顾客围观，甚至为了迎合大学生的低消费水平，特意推出打折优惠活动，赢得了年轻人、大学生群体的欢心。
这种近乎变态的服务，海底捞将此做成超配，成为用户选择的一个重要理由。
很多餐厅因此学习。但模仿者可能就会变成毫无独立思考的取悦用户，他们可能都不知道海底捞背后的动机和原因是什么，只是为了模仿而模仿。
导演李安曾说，不要想观众爱看什么，要想他们没看过什么。
放在火锅餐饮行业，这也是同样适用的道理。取悦用户不是创新，也无法形成核心竞争，引领用户才是王道。
做餐饮有时候就是和顾客博弈，要用好东西、好产品、好的体验去和顾客做博弈。
受反腐影响，外界普遍的感受是高端餐饮没法做。但大董烤鸭店却在反腐声中逆势增长，因为他的产品足够好。
中国手机制造商在全球占有率都算很高，但是真正赚钱的却是苹果手机。共同的原因是，他们没有取悦用户，而是把心思放在产品。这都是引领用户的表现。
巴奴正是高端品质火锅的引领者。在巴奴，消费者重新追寻对食材和食物味道。在北京，有人为了吃一顿巴奴火锅，可能穿城倆小时，排队等位两三个小时。这就是产品的魔力。
在主打毛肚和菌汤之余，这几年巴奴推出了很多原创菜品，被称作12大护法，比如茴香小油条、笨波菜、乌鸡卷、绣球菌、鲜鸭血等等，每一道新品都能引发行业模仿，甚至有人将巴奴比作餐饮行业产品研发的“风向标”。
这几年，巴奴消耗的成本极高。就是因为创始人杜中兵有个“毛病”，看见好东西就心动着魔，要把好东西提供给消费者。这就是在引领用户。
很多人知道后会有些不解，餐饮行业竞争日趋激烈，这种高成本的做法，结果是什么。
本质上，巴奴吸引的是一批对吃火锅有更高追求的人。他们更专注、更懂生活，也更具有消费能力，愿意为更好的产品付费。满足这类“精英”的需求，不是刻意行为，不是曲意逢迎，而是自然进化。而这条路一旦开启，就要不停地自我要求，继续走下去。
不迎合大众的另一重表现是，2012年以来，巴奴奉行“三不”原则，所有店面不团购、零折扣、无促销。这种逆潮流而动的做法，是基于对消费者行为学的研究和洞察。物质丰裕的今天，消费者追求的不是单纯的价低，而是综合的性价比。
事实证明，此举不但没有负面影响，巴奴的生意反而异常火爆。
找到自己的竞争壁垒，
是一场餐饮行业的生死战
餐饮是竞争异常激烈的行业，涉及面广，链条长，单个企业不太容易做大。但餐饮行业却很大，所以形成“大水没有大鱼”的局面。
火锅尤其如此。几乎没有行业壁垒，甚至不需要厨师，谈不上核心技能。所以真正能做成品牌的凤毛麟角。
以郑州为例。这是除重庆、成都外，火锅竞争最为激烈的地方。2019年，郑州地区的火锅店数量就不下7000家，远超相同城市体量的西安、武汉。
这种形势下，如何建立自己的竞争壁垒，且优势持续，是每个餐饮企业面对的核心问题。
如何在餐饮行业做大做强，杜中兵有三个法则：
一是建立品牌。面对竞争，只有引领市场，才有可能做大。二是建立一个系统化的组织，科学化的系统才能不断复制扩张，而不是靠一套简单的制度。这样团队才能在平台上实现自我约束、自我发展。第三，就是资本。这是企业的重要保障。不管你是否有一颗上市的心，必须有资本化的能力。
落实到实操层面，餐饮最核心的能力是供应链。供应链的内涵是：尽量向供应链的后端移动，实现规模化管理和效益的提升；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而尽可能达到各自的*。巴奴也在强化这样的商业逻辑。
海底捞、眉州东坡等连锁品牌都建立自己的中央厨房，餐饮企业要不要自建央厨，一度成为热门讨论话题。央厨在集约化采购与生产，提高中餐标准化程度上确实必不可少，但因为利用率不高，成本却高企等原因，也有从业者将其视为一个天坑。
本质上，要不要自建供应链，是根据所在业态和企业未来规划以及发展阶段来综合考量。
巴奴不但自建央厨，甚至要打造第三代供应链。目标是“能冷鲜不冷冻，能天然不添加，能当天不隔夜。”
这三句话是巴奴坚持的理念。但是你注意到了，他们的用词是“能”，因为这件事并不容易做到。
按照传统供应链玩法，麦当劳肯德基是鼻祖，他们采用“添加剂+冷冻”的工业化方式做标准化，保质好用，降低成本提高效率。目的不是保鲜，而是标准化和配送效率。
第二代供应链是中国餐饮人受到西方方法论进行改进的，去厨师化，用料包炒菜，这样央厨的概念也是为标准化而标准化。
巴奴要做的第三代供应链，理念就完全不同。目的是让消费者感受到更*、更新鲜、更健康的味道。
这一切都让巴奴变成很重的一家企业，成本也不断被抬升。同行不解，杜中兵却有自己的理念。
结 语 ：
德鲁克一生中，多次提到后悔创造了“利润中心”这个概念。原因是他发现，“根本就没有利润中心这回事，有的只是成本中心与努力中心”。
利润不是原因，而是做对做好的必然结果。
外人关注的是利润，杜中兵看到是或许是“是否做对”，这个来自于企业个体的自然进阶，也释放出巴奴的下一个“野心”。
这是对餐饮业整个链条升级的大胆想法，巴奴正在用自己的方式付诸于实践。
