“中国人骨子里是不相信合伙人文化的，相信的是开明君主，中国散伙人的故事每天都在上演。”熊猫资本合伙人李论两年前的一句感叹，如今一语成谶。
36氪从多位投资圈人士处了解到，从去年开始，熊猫资本原来的“四位合伙人”体系，逐渐裂变成为两个团队：李论（Adam）独立一支，以大消费赛道为主；而梁维宏（Tony）和李心毅（Ryan）聚焦技术、医疗和To B领域。一个需要交代的背景是：作为原合伙人之一的毛圣博（Peter）已于今年7月末离开，加入了陆奇创立的奇绩创坛。
严格来说，熊猫资本目前尚不能算“分家”：其品牌、中后台共用（中后台归李论管），“费用平摊”。但多位接近熊猫资本的人士向36氪表示，随着熊猫二期基金的投资完毕，未来两个团队单独募资的“可能性很大”。
一个细节是：“以前都是四位合伙人和前台会一起开会，但现在李论和他们两个（梁维宏和李心毅）已经是单独开会了。”
但李论向36氪否认了上述说法：“自原合伙人毛圣博离开后，未发生其他关键人事变动，三位创始合伙人李论、梁维宏、李心毅共同主导熊猫资本的日常投资工作，在赛道上有所分工，但原IC（投委会）决策机制不变，基金的日常管理各有分工。”梁维宏则并未回应36氪的采访要求。
曾经，因为投到了一时风光无两的明星项目摩拜，熊猫资本一度是VC 2.0时代的典型代表，它宣扬的“四位合伙人体系”也曾被视为基金合伙人精神的先进力量。但如今，情况已然生变。
摩拜单车是熊猫资本的成名作。
2016年，在摩拜单车的“千万级美元”B轮融资中，此时尚名不见经传的熊猫资本成为了其领投方。随着摩拜此后估值的一路飙升，这家年轻的基金也因此在一众VC中脱颖而出。
熊猫成立于2015年。这一年，曾在晨兴负责投后的李论决定离开合力投资，他首先找到了策源创投合伙人梁维宏，以及梁维宏在长江商学院的同学李心毅和毛圣博——李心毅达在达泰资本担任投资总监，毛圣博则是启明创投副总裁。至此，熊猫资本完成“合伙人”拼图，一家典型的VC2.0宣告成立。
投资摩拜是有一定机缘的。李论很早认识王晓峰，当时后者还是Uber上海区总经理。2016年3月，转战摩拜的王晓峰拨通了李论的电话，提出想见一面，当时摩拜融资不太顺利。李论*次听王晓峰说起摩拜就激动非常，他拉上毛圣博到了摩拜，毛圣博却投了反对票——按照他计算的模型，摩拜的维护费用太高。但最终，他们在开展了一个月的尽职调查、反复计算数据模型之后，还是做出了投资决定。
摩拜一度是熊猫投资项目里投入金额最高的：在B轮领投后，紧接着又跟投三轮，前后砸下950万美元——这甚至超过了“单个基金规模15%”的内部风控线，李论不得不临时又找了一些LP，组建专项基金追投。
结果证明熊猫资本的豪赌押对了。2018年4月，美团以27亿美元收购摩拜单车，为熊猫赢得了超过11倍的回报，这也是熊猫资本目前单笔回报最高的一笔。
当然这和李论的目标仍有不小差距。“这不是一件值得祝贺的事儿。”李论曾说，他始终觉得摩拜本该有机会长成“百亿美金、甚至两三百亿美金的大生意”。在当年那场决定摩拜单车命运的董事会上，李论也是现场唯二投出反对票的人——另一位是时任摩拜CEO的王晓峰。
摩拜之后，熊猫资本又相继出手凹凸出行、亲家数科、盈合机器人、史河科技、江融信、宠物家、博茂餐饮、咚吃、费米子等一批颇有竞争力的项目，不少都顺利进入下一轮融资。
基金募集也在快速推进。2018年7月，熊猫资本宣布完成了二期人民币基金的签约交割，规模达到7亿元。其出资人阵容也明显更机构化：包括中金启元、天创投、红杉资本、IDG、紫荆资本等知名的母基金和投资机构均列其中。
理论上，当弹药充足之后，熊猫的手速应该更快，但现实情况却是——据企名片显示，熊猫在2019年的出手项目13个，反倒比2018年的19个还下降了1/3。除去创投环境的阶段性萎靡（2019年是创投圈近5年来活跃度最差的一年）之外，是否还有其他原因？
时至2019年，熊猫资本的四位合伙人或许已有嫌隙。
公开场合，李论一直把熊猫资本“四个合伙人”架构描述为“合伙人文化”的典型案例：合伙人负责各自擅长的领域、平等投票、对事不对人，“熊猫资本的合伙人文化才是中国本土VC 3.0的形态”。在李论的理解中，平等的投票权能够将集体智慧*化，提升高回报项目命中率，这样才能在风云变化中国市场长存。
熊猫资本的投资决策程序正是以此搭建而来：对于潜在的投资项目，每个合伙人都有均等的一票，通常要拿到三票才能通过。为了兼顾投资中的主观因素，他们还专门设计了“银弹机制”：如果一个项目其他人都说不，但你仍然觉得好，就可以启动银弹机制，用自己的固定份额去投资。这一机制是为了激发合伙人个体的智慧，降低错过好项目的概率。
看起来是个无懈可击的设计：既发挥了集体的智慧，又保障了个体的可能性。但落到实际操作层面，似乎并不如设想的那么*。
一个很容易想见的逻辑是，“四人平权”是个偶数设定，极可能出现投完票后2：2的僵局。有曾就职于熊猫的人士告诉36氪，“因为4人平权，导致很多案子的决策效率并不高”。毛圣博也曾在采访中半开玩笑地说道，公司开例会的时候四人时常会吵得很厉害，以至于隔壁办公室会问“今天又吵架了？”。
与之相较的是，更多VC2.0机构更多要么是One—man Show，要么是三人合伙人体系——后者典型如高榕资本（张震、高翔、岳斌）和愉悦资本（刘二海、李潇、戴汨）。
当然即便是“奇数”配置的合伙人，也未必能达成美妙结果。有LP人士向36氪表示，多位合伙人有各自擅长的领域，能够行成互补往往被认为是加分项，但有两点是关键：首先，合伙人之间要有过深度合作，*是“一起分过钱”的经历，这才能算得上知根知底；其次，几个合伙人里须有显见的意见*；要不就得彼此分工明确、拥有各自的管辖范围且没有太多交集，这是为了保证决策效率。
在投资机构中，集权决策制、或者说相对的集权制是一种更普遍的选择。上述人士认为，虽然机构中的*集权可能导致“一言堂”，但任何体制都有缺陷，尤其是对于小而精的投资团队，只能说这是一个利益*化的选择。同时，一个被广泛信任的精神*，不仅可以在机构决策上拍板，同时也能保证机构的稳定性。
即便是在笃信合伙人文化的3G资本——虽然三位合伙人之间有着明确的分工，通常不会干涉对方的工作，但其创始人 Jorge Paulo lemann 仍是三人中的精神*，负责3G的战略指导。
回到熊猫资本，四位合伙虽是商学院的同窗，但并未有“一起分过钱”的过往。另一方面，在过分强调平等的氛围中，意见*的身影似乎也很模糊。
更大的分歧或许缘于对基金未来的定位。有曾就职于熊猫的员工告诉36氪：“Adma想进一步扩大基金规模，做平台，但Tony和李心毅则心仪垂直化。”
回顾近几年来VC机构分家的历史，甘剑平从启明创投出走或许是个“因未来发展定位分歧而离开”典型的案例：一个业内公认的看法是，启明“五位合伙人一直是平权的，从没有谁是老大的说法。”在投资板块中，也有明确分工，内部决策机制以平等原则，主管合伙人一人一票，平权共治。最后的分开，也是一个平稳理性，相互尊重的happy ending。
“主要是跟启明在战略发展上有了一些不同意见。那么我也愿意出来寻找新的挑战，整体是一件自然而然的事。”后续接受采访时，甘剑平也明确了这个原因。
熊猫资本曾是一个新时代的产物。
2014年6月， “中关村创业大街”在鞭炮声中成为新的创投地标，“双创”大潮勃然兴起，本土VC随之崛起。接下来的一年，VC年轻化进入高潮，数十位中坚力量的明星投资人离职创立新机构。刘二海、黄晓黎、李丰、戴周颖等知名GP纷纷自立门户，VC2.0的口号越来越成为共识。
熊猫资本也在这股浪潮中应运而生。即便后来摩拜的命运并不完全如人意，但它依旧给熊猫资本带来可观的回报和名声。正如李论曾说的，摩拜对熊猫资本的意义是“进入核心会场”的入场券。
这股浪潮确实也迅速成就了一批年轻GP。佼佼者如高榕、源码已经极速长成巨人，拥有急剧膨胀的规模和令人艳羡的代表案例。高榕资本在几波浪潮中捕获拼多多、跟谁学、虎牙直播、哈啰出行、*日记、元气森林等一系明星公司；源码资本则投出字节跳动、美团点评、链家集团、趣店、牛电科技、等数十家上市公司和独角兽企业。
从制度层面来说，虽然高榕确实符合“三合伙人”的某种优势特征，但需要强调的是，制度本身并不是决定基金成败的必然因素。可能更重要的是，在创办高榕之前，张震、高翔和岳斌都已是相当成功的投资人。并且，经年的积累让他们能更畅达地接触到*批成功上岸的企业家——在募资上，高榕资本很大部分LP来自于后者的“新钱”。
企业家背景的LP不仅可以提供资金支持，还可以分享行业经验与资源，另外也可以从被投企业中寻找合适标的。相较于传统基金的募资渠道，这无疑帮高榕进一步打通了项目来源、投后服务和资本退出三个投资中最重要的环节。这一点，在源码资本（所有人都知道曹毅早年最关键的LP是张一鸣和王兴）的身上也同样有显著体现。
按照基金存续期来推算，多数成立于2014年后的新机构都已到了上交成绩单的最后时分。一个被重复过许多遍的现实是，投资行业的“一九分” 必将加速到来，这对根基相对薄弱的VC 2.0基金来说显然更为残酷。最近也有媒体报道称，2020年私募基金管理人的注销事件已达808件——它们都是悄然消失的基金。
据36氪了解，熊猫资本的二期基金大概会在明年投资完毕。这意味着，熊猫新一轮的募资应该已经或即将启动。究竟是继续抱团博明天，还是就此分道扬镳，是三位合伙人必须尽快作出的决断。
不过，不止一位接近熊猫的投资人告诉36氪，几位合伙人虽然在业务上有所疏离，但彼此还是保持着不错的私交。不久前，李论在朋友圈 发了一张厦门大学校友聚会的照片，其中的他和梁维宏亲密如常。
