海尔集团董事局主席张瑞敏有一句金句：不做成功的企业，要做时代的企业。
也就是说，烟花一现式的成功并不能持久，企业要随时代而变，才能持续经营，从成功走向更大的成功。
但能够做到自以为非真的很难，也就是主动去否定过去成功的经验、模式和思维。当外界环境变化逼迫企业*开始思虑商业模式变革和转型之时，首先要做到的，其实是文化变革；而实现企业文化变革之前，更首先要做到的，是*自己的核心认知转变。本期内参主文就此给出了文化变革的三个行动步骤：
▨自我审视，重新定义自己的思想和价值观。
▨将新的企业愿景定位传达出去。
▨ 评估新的文化规范对公司业绩的影响。
内参
改变文化
是改变商业模式的核心所在
想在受新冠影响的世界中获得繁荣发展，*们必须重新审视自己的核心理念。
企业文化包罗万象，它体现在组织内部的每一个行动中——包括决定生产和销售什么，雇佣和留住哪些人才，为哪些客户服务以及如何服务，关注、汇报哪些指标，以及在哪里投入时间和金钱等。
然而，当一些*在努力用先进的技术创造未来的文化规范时，另一些*却在抵制文化变革，固步自封。结果便是赢家和输家之间的鸿沟越来越大。
电动汽车的出现和特斯拉的崛起就是典型的例子。在被特斯拉超越的公司中，董事会和*们拒绝了适应新的文化和技术现实。这并不是说，他们弄不清楚要如何拥抱现代商业模式，而是他们的文化一方面为组织稳定提供基础的同时，却也让企业固步自封，死守旧的经营方式。可以说，很多行业都是如此。
真正想要打造一个拥抱未来的企业，*的选择很简单：继续遵循创造了过往成功的旧文化规范，或者努力改变，从而确保在未来也能立于不败。这就要首先从检视自身做起，改变思维方式，从而带领企业避免遭遇没落的命运。
*：先改自己，再改文化
文化规范是一个组织关于如何运作所持有的根深蒂固的信念。这些规范转化为遍及公司的不同文化产品，包括价值观、习俗和传统。换句话说，文化规范定义着组织，也定义着组织的成长和价值来源。
举例来说：
○ 如果*相信制造的价值，他们就会去生产产品，并以产量作为评估标准。
○ 如果*相信服务的价值，他们就会去服务客户，并以服务时长作为评估标准。
○ 如果*相信数据分析和人工智能的价值，他们就会以收集到的数据以及产生的洞见作为评估标准。
但新技术——再加上消费者不断变化的欲求和需求——颠覆了传统观念。20年前，大多数*会说，他们相信制造东西比匹配买家和卖家更重要。而今，这一信念已经被动摇。此外，像新冠疫情这样的外部影响因素也可能会加速传统观念以及规范的消亡，让那些为未来做好了充分准备的公司成为今天的赢家。
实现变革的三个步骤
*步：*需要自我审视，重新定义自己的思想和价值观。如果没有意识到文化变革首先是内部变革，那么在战略、产品、服务、评估等方面做出再多改变都是徒劳。改变必须先从*自身做起。
在审视产品、人员和流程之前，*必须更好地了解自己的基本态度、行为和信念。只有挑战和改变核心信念，*才能始终如一地引领真正的商业模式转型。
第二步：将新的企业愿景定位传达出去。清晰界定管理层和董事会所秉持的价值观，有助于企业打造当今最新的商业模式：以人工智能驱动的数字平台，并实现多方面的收入模式。要做到这一点，就需要鼓励现有员工跳脱出一切照旧的风格，一起做出改变。
一个例子是今天的高等教育。长期以来，大学*们一直坚持主要在校内教学的模式，尽管对学生来讲，成本更高、访问受限以及可扩展性不高。但新冠疫情迫使高等院校不得不做出巨大改变，而且也在重新思考大学的定位、形象以及新价值。这其中，就包括要去研究如何利用数据和人工智能来重塑大学教育的体验。
公司员工、客户、投资者都需要在了解*的新信念体系之后，才能步调一致地行动。因此在沟通传达这一信念体系时，再怎么用力都不为过，只有这样，*才能确保这些新信念被人接受和拥护。
第三步：评估新的文化规范对公司业绩的影响。为了真正实现转型，*必须确定与公司新的企业定位相关联的新的关键绩效指标，并保持高度关注，追踪它们的变化。不衡量，无管理。*和董事会如果一直以过去的标准要求企业，那么最终任何改变都不会发生，企业将重蹈缓慢发展原有业务的覆辙。如果真的希望变革能够坚持下去，就需要后续跟进调整薪酬和奖励。
以Blockbuster为例，过去一直以实体店和个人视频租赁量作为业务评估指标，而Netflix实行却是订阅制，以订阅量作为指标（先是以实体产品打开市场，然后通过向数字平台转变，从而实现爆炸性增长）。Blockbuster前CEO John Antioco在认识到数字平台的重要性后，也开始大力投资数字化建设。但在转型过程中，公司稍一出现不盈利的苗头，董事会和投资者马上就跳回了原有那套观念体系，觉得数字平台赚不到钱，便继续按照旧有模式分配资金。结果是，Antioco因此被赶下台，几年后，Blockbuster便宣告了破产。
*在所要评估、管理和报告的指标方面往往很难做出改变，仅寄希望于组织在其他部分发生变化时，这些部分会自己好起来。但想要改变行为，*的办法就是改变*关注的内容——以什么为评估、管理什么和报告什么。
改变领导文化，主动解决核心认知问题
企业文化对于企业转型——试图采用大数据、机器学习和基于网络的商业模式来追赶当今*企业——有很大影响。它是这场企业竞赛的获胜基础——文化促进转型，转型又反过来强化文化，最终进入良性循环。*如果真的想从这些商业分析和新的平台模式中获得可持续增长的商业利益，就必须在试图开启大规模转型之前，主动解决自己的核心认知问题。
但大多数*根本不想费心投入，去审视自己的核心理念。担心一旦改变，自己的地位也会被动摇。因此，公司的*和董事会便只知道做些短期决策，固守旧的一套规范，最终导致没落。因此，从这个角度来说，有时候*的办法就是推动*优化迭代。
套用美国著名棒球教练Yogi Berra的话：如果你连想去哪里都弄不清楚（更别说坚持什么理念了），那么你很有可能是到不了那里的。
情报
#请避免以下种种低级错误#
很多数字营销为何都失败了？
▨没有在一开始定义好什么是数字营销的“成功”。如果不知道什么是成功，你将如何获得成功？
▨缺乏一以贯之的战略。营销人员只会忙于执行，但却没有一个“大局观”来统筹所有的动作。
▨品牌推广缺乏一致性。更深层次上，你应该考虑自己的价值观、基调、核心信息以及与竞争对手之间的差异。
▨渠道各自为战。全渠道营销策略的目的是统一不同渠道，为客户提供连贯的整体体验。
▨预算不足，以及缺乏持续性。许多数字营销策略（如搜索引擎优化和社交媒体营销）都需要时间才能看到效果。如果你只投资一个月，那就很难看到回报。
▨直接硬碰硬。那么你将与已经在该领域拥有优势或愿意花更大价钱的企业相抗衡。相反，应该找到市场缝隙或空白领域，集中优势资源胜之。
▨缺少衡量方法。不能量化的营销就像蒙住眼睛掷飞镖一样，既看不到目标，也看不到是否中靶。
#总之，敏捷性是制造业弹性的关键#
德勤：2021年制造业展望
去年11月，德勤对350多名美国高管和其他高级领导人进行了调查，包括化学和特殊材料、工程和建筑、工业产品、石油和天然气、电力和公用事业，近日发布了该报告：《2021年制造业展望》。
▨趋势一：解决预测挑战，对应对干扰至关重要。可预见性可能会成为制造商最关键的能力。在何处提高可预见性取决于一家公司如何经历疫情，而数字技术可能是重要的促成因素。无论是需求激增、放缓或是介于两者之间，76%的制造业高管都计划通过增加数字化投资来应对。
▨趋势二：在数字化投资上，数字孪生可以支持新的弹性和灵活性水平。24%的正在推进数字化的制造业高管认为，数字孪生是技术投资的重点。它可以让制造商虚拟地创造一个产品，甚至模拟产品的性能。
▨趋势三：供应链弹性。44%的制造业高管计划明年采用更地区化的供应链模式。
▨趋势四：对新工作环境的灵活适应。约28%的高管表示，将员工技能与高度自动化的工作环境相匹配，将是他们明年面临的*劳动力挑战。
