蒸汽记忆创办于 2019 年，其产品“Authing 身份云”聚焦于帮助企业解决应用的用户身份问题，客户包括了中国石油、国家电网、日本丰田、安永、德高集团等全球大型企业。
三位出生于 1996 年的公司创始人，谢扬、许子强和李宇航认为，软件的演变正在发生变化，它寻求着真正的解放而不是增加束缚。因此从团队创业的*天开始，就不再停留于再造软件功能的阶段，而是成为所有软件背后的标准化服务，从而解放软件的自身，其中通过 Authing 解放软件的身份功能只是一个开始。软件的“空间结构”的革命原本还需要 15 年，在蒸汽记忆的推动下，它或将变成 5 年。
我的*桶金来自于大学时的创业大赛。那是 2016 年，我开发的多人协作绘画平台 Poimoe 获得了腾讯的大赛奖金，并且当场得到了英诺天使和 Pre-Angel 的投资。这是我的*次创业。
我在少年时期是个 ACG 爱好者，理所当然地首先想到设计一款 To C（面向消费级）产品。Poimoe 的灵感源于多年的 ACG 社区的好友，我经常看到他们在一起分享画画作品，我判断市场需要一个协同的工具和社区让他们聚集起来。
但是在真正寻找创业机会的时候，我发现除微信、支付宝、淘宝这样的应用之外，ToC市场机会越来越少，而且ToC产品有可能一两年之后就热度不再。在我看来，我希望找到拥有更大价值、更能源远流长的方向，继而开始观察 To B（面向企业级），尤其是企业软件互联网化、SaaS 化所带来的巨大市场机会。
*次创业中，我们上线了一个容器云和 Low Code 平台，名叫 Gospel。做这个项目的原因是在我此前的ToC工程经验中，发现有大量的时间浪费在了与核心业务无关的开发中，并且这种浪费在工程开发中是普遍存在的。那么我就想帮助开发者在开发过程中减少重复开发、重复“造轮子”以及一些运维上的繁琐劳动，进而释放他们的生产力，当时我们想成为「成为开发者的福音」。但由于产品、技术和市场认知的不成熟（产品理念太早于市场上的普遍认知，市场教育成本很高），项目过早夭折。那时我正好认识了一位导师，专注于人工智能知识图谱开发的文因互联 CEO鲍捷博士，他邀请我加入他产品矩阵中的一款信息平台“好东西传送门”。
与鲍捷老师的多次交流对我很有启发，通过他，我了解到他的导师，万维网之父、图灵奖获得者蒂姆·伯纳斯·李(Tim Berners-Lee)爵士。蒂姆爵士后来也开始创业，在欧洲成立了一家企业，专注于将互联网用户数据纳入多个“容器”，实现用户对数据归属的精确控制和自主权。后来我也同这家公司的开发者就互联网用户在身份与数据的剥离以及数据所有权方面的事情进行了很多深入的交流，也曾在国内多个会议中传播蒂姆爵士的思想和理念，这潜移默化地影响了我的下一次创业。
说回我的“打工”经历。在“好东西传送门”这个团队里，我担任 CTO，以搭架构、写代码为主。很快我希望有个更大的舞台施展，就加入了字节跳动。在那里我主导设计与开发了字节跳动内部的 Serverless 平台。该平台是字节跳动的创新业务，有一些产品线已经陆续迁移到这款内部的云平台里面。在字节跳动的工作经历又使得我深入了解了企业的云端开发工具链。
在这期间，我继续研究国内外的 To B 产品，我主要聚焦于寻找兼具网络效应、基础设施能力以及模块可复用无需大量定制化开发并且能为开发者释放生产力的 To B企业软件方向。
我发现，所有企业都在构建软件，所有软件都需要身份，身份有机会成为通用平台和通用标准，重复开发的身份浪费了开发者的生产力、阻碍了企业的运营管理。
这最终锁定了我的创业产品方向：Authing 身份云，聚焦在帮企业解决内部员工与外部客户的身份安全认证问题，致力于成为云计算的身份基础设施。在我离开字节跳动时，有一家中国客户仅仅因为看到了我们在网上挂出的 Authing 的 Demo 版功能演示，已经找到我付费了。尽管当时产品非常极不完善，这家客户仍然对 Authing 充满信心，对我表示：「没关系，你继续开发，我等你」。
就这样，我们开始了 To B 创业之路。
对“服务”的领悟是一种成长
我们这一代年轻创业者对 B2B 的兴趣更多来自对技术的兴趣，像我就是从 13 岁开始编程，开始编程的初衷是满足创造欲，继而变成了一项事业。
当然，市场也是其中的考虑因素：首先看中国的企业服务生态能够发展成什么样子，确定大趋势没问题后，再看目前中国的生态最缺少什么，最后，看在全球的这些领域是否陆续有公司跑出来。
在云或者基础软件这个领域我能找到的对初创公司最友好并且符合「生产力愿景」的方向只有“身份云”，海外对标公司主要是 Okta。而且我们希望所做的业务可以全球化，所以我们在取名字的时候也没有使用中文名；此外身份这件事和前面讲的蒂姆爵士的长期理想也可以呼应起来，有形成网络效应的潜力，是一件既能脚踏实地又能仰望星空的事业。
得益于针对互联网开发者的知识型内容营销，很多企业的技术负责人都知道我们的存在。尽管 Authing 只在十几个渠道发布了有关产品介绍的内容，越来越多的客户意识到使用开发者友好的“身份云”是比自建更好更安全的解决方案。又因为目前中国市场的很多客户倾向于云原生、云中立的产品，所以他们会选择 Authing。
当然，Authing 产品的另外一个特点是“开箱即用”，开发者可以直接使用五行代码生成登录框表单，一杯咖啡的时间迅速适配，而且由于我们是在互联网上成长起来的一代，对于审美、用户体验和开发者体验的要求很高，所以通过产品本身就留住了不少客户。
不过，创业以来，我们最重要的观念转变是对于「客户服务」的理解。
不管是大客户还是小客户，只要是 Authing 的产品使用者，我们就会很关心他的一切。我们较早就意识到，只有当客户所在的企业得到实实在在的好处或者业绩得到明显提升，才会更愿意为 To B 产品付费，如果采购我们产品的客户能够因为引入了好用的产品为公司带来利润、节省成本或者升职加薪，那么他们也会愿意加大投入。
Authing 团队所有人的绩效指标都有一条「以用户为中心」。这不仅是对于设计产品上的要求，更是对客户服务和团队内部协作的要求。即使是一名研发也有对客户响应时间的要求，你可以想象一下，当你给供应商发送一条消息，对方 1 分钟内回复、10 分钟或 3 小时之后回复，你的感觉一定是不一样的。我们始终坚持从心理上把握客户的需求，提前想到客户想不到的东西并备好解决方案。
我们为什么会如此重视服务？
在初期探索的时候，我们堆砌了很多的功能，然后迎来了一个大客户。原以为功能的多样化能帮助客户节省时间，后来他们告诉我，“我想要一辆摩托车，你却给了我一辆坦克”。原来，客户想解决的只是他们自己关注的核心需求，这让我们发现客户服务需要解决客户的核心问题。
不仅如此，在早期服务大客户的时候，我们发现大客户普遍要的不是“Software as a Sevice”，而是“Consulting as a Service”，他们需要大量的咨询工作，需要我们大量的人力投入，教他们怎么去使用我们的产品，去匹配他们的需求，现在这个岗位在 Authing 叫解决方案架构师。如今 Authing 的大型企业与中小型企业客户数量各一半，尽管中小客户的 SaaS 服务增长速度很快，但是收入上仍然是以服务大客户为主，例如进行私有云或专有云部署。换句话说，大客户的规模更大、业务更复杂，所以更需要我们点对点的服务。
我认为「客户成功」理念的建立标志着我们这一代创业者在商业上的成长。这几年我接触了一些大销售，发现真正一年能销售 10 个亿的销售人员可以改变客户的人生，除了业务之外，客户与供应商之间*的关系是顾问关系。
从打工经验中学到精髓
现在中国云服务的市场规模相比美国来说还只是一个零头。60 后、70 后创业者或许还没有完全感受到使用 SaaS 能为企业带来的好处，这里面当然有中国经济发展阶段和人力成本等因素。随着人力成本的攀升和企业管理者的换代以及思维的转变，中国企业的数字化转型会越来越彻底。
生产力是我们 To B 的主动脉，正如我们公司的注册名称叫“蒸汽记忆”，取自蒸汽机所带来的社会变革，也希望能够一起推动社会的生产力提升。
我们三位联合创始人包括早期的工程师都是在网上认识的，我很早就在网上写博客记录生活思考人生，高中时我在知乎认识了许子强，大一时李宇航又搜索到我的博客，基于同样的认知，我们线下会面成为好友。我们三个都是上学时便开始各自创业，许子强拥有多年的大客户经验、商业化视野和企业管理能力，为 Authing 签下了多家世界五*客户；李宇航曾在爱奇艺和猎豹负责数亿用户量产品的设计和增长策略。
“打工”的经历让我学到了成熟创业者的风格。字节跳动教会我的东西，*是企业需要有完善的 OKR 制度，目标自上而下、自下而上的同步和力往一处使非常重要，第二是张一鸣喜欢说的一句话：大力出奇迹。
我对这句话的理解是：做任何事情都要坚持和持续输出。举一个例子，今日头条的商业化战绩为什么如此优秀？因为它在全国各个区县与乡镇街道都会配置至少一位销售，这些销售加在一起每天能贡献几个亿的收入，这能看出今日头条会用*的力气去铺设自己的市场，当然这个前提肯定是之前的模式已经经过验证了。还包括 APP 的推广方面，他们敢于大力投钱，只要 ROI 大于等于一就会做下去，然后逐渐形成规模效应。
这种风格的影响下，蒸汽记忆做任何事情都会深耕，To B 是个长期生意 ，很多情况下，短时间内不会有很好的效果，这时我会督促团队保持耐心，我们会放长再看半年、8个月，往往效果就会凸显出来。
我们还会以倒推思维来决定现在要做什么，这让我们有了长期的投资者思维，整个团队都遵循长期主义文化，不适应这个文化的人会被逐渐淘汰掉。
张一鸣对成本和收益的看法也对我有一些影响。很多管理者早期可能认为研发、人力等都是成本，但是他认为这些都是收益。他有一套自己的公式，公式计算之后，只要到达一定阶段，人才所带来的贡献会远远高于成本。
我认为这是很好的思维转变，所以我们公司也一样，将人才、资本作为杠杆而非成本来看待。我们愿意对有创新能力的人才进行投入，我们在有意复制我们早期自己的创业，我们希望公司内部出现像我们早期 2-3 个人对一个产品或技术方向进行深入思考然后落地进而推动商业化成功的小团队。
怎样的人算是合适呢？目前我的总结是，*要勤奋，第二是有自主性。在面试的时候，我不看对方是否聪明，我认为真正的人才都是大智若愚的人，就像阿甘一样，不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海，勤奋的人都是心无旁骛，不会去计较得失的，并且有自己的原则和坚信的东西。平常可能不会显现，但在关键的时刻这种人不会随波逐流。
To B 是个慢生意，团队尤其需要这样的人。另外我认为勤奋是能够看出来的，首先看一个人的眼神，第二看对方对基础知识掌握的牢固程度，回答问题是否深入，不牢固不深入基本就是不勤奋的表现。一个人如果连自己吃饭的东西都不能掌握的很好，我比较难相信他能把事情做到 120 分。如果要加一条品质上的要求，我觉得一定要考察这个人正直与否，这主要通过询问一些道德边界的事情来判断，当然还要听其言观其行。
在人才战略上，我觉得马云是做的*的一个企业家。他在十几年前就开始策划自己退休的事情，以此来保证公司整体的上升路径和高管换代，他做到了，并且完全不影响公司经营发展。所以蒸汽记忆在人才管理方面的战略是：不管谁离职，这家公司都能正常运转。不论是研发还是商业化，都不能受任何影响，我们要打造的是一个自适应、自运转、自循环的组织。
