100年前，“福特制+泰勒制”奠定了美国经济模式的微观基础，并成为工业时代科学管理学说的内核。1946年，德鲁克在《公司的概念》中提出“组织”的概念。随着现代商业的发展，人们对组织的认知不断更新。
100年后，互联网异军突起——信息无缝衔接，沟通高频，组织无边界，层级扁平——给组织形态变化带来巨大影响。据统计，2021年，全球至少50%GDP将实现数字化，亚太地区更以60%的比例领跑全球，这让企业面临组织形态的持续变形和重构。
技术进步为现代商业带来的大陆板块式冲撞，在过去一个时期已然突兀起来。一如2018年大润发被阿里收购后，创始人黄明端所作出的感叹，“战胜了所有对手，却输给了时代”。这也反映出适应变化不容易——既要提前谋局，更要有持续迭代的组织文化驱动。
一言以蔽：后德鲁克时代，亦是智能组织的时代。大势所趋，不智能的组织终将被淘汰。
01
后德鲁克时代的组织变局
对于后德鲁克时代的智能组织进化论，未来3-5年的智能科技行业是绝好的观察窗口。
比如智能汽车：
你知道，除必要的售后服务，传统汽车厂商自销售达成那刻起便结束与消费者的交互，这在新能源汽车时代完全行不通。购买一辆传统燃油车，三年后几乎没有什么变化，而一辆智能电动车，时常OTA（Over-the-Air Technology，即空间下载技术）升级系统，按月成长，为消费者带来更好的体验和服务。
理想汽车2月14日的V2.0.30版，新增智能跟随功能，新增副驾娱乐屏卡拉OK功能，然后商城麦克风直接卖断货。
蔚来1月25日的NIO/OS/2.9.0版，新增视觉融合全自动泊车系统，新增车辆近距离召唤等。
小鹏汽车1月26日的Xmart/OS/2.5.0版，开放NGP自动导航辅助驾驶功能，包括自动超车、自动限速调节、最有车道选择等。
以上，意味管理方式彻底不同，人才的需求也会彻底不同。不可否认的是，传统汽车厂商也能OTA，也会OTA，但效率如何？还得看它是否完全以消费者为导向的调整组织结构和文化去OTA，这当真是很难。
比如办公协同：
就像新冠疫情期间很多公司在线办公时，大家用的都是Zoom，腾讯会议等视频工具，都是阿里钉钉等企业办公软件，但很多公司的运营效率就是下降一大截，这主要是组织结构和组织文化不支持导致的。
反观线上办公的标杆Automattic（主营网站构建系统Wordpress）：
它甚至没有总部，招聘等活动全部在网上进行。极度扁平化，员工没有太多上下级。员工自由组队解决公司问题，小项目2个人，大项目也不超过12人。信息非常透明，和工作有关的对话、文件、会议纪要等等向全员开放，每个人都知道“我是谁&从哪来&到哪去”。去年Automattic收到Salesforce的3亿美元D轮融资，估值30亿美元。
再具体到个体科技公司视角，比如即将在港二次上市的百度：
百度2010年开始布局全栈AI、云计算（包含IaaS、PaaS、SaaS）和自动驾驶生态，如今是中国最多的AI专利数，中国开发者数量遥遥*的平台，全球累计拉取请求第二的深度学习开源框架。
*的技术正快速驱动业绩增长，百度在AI云市场份额*，云服务2020年同比增长44%至92亿元；2020Q4同比增长67%至33亿元，呈现加速度趋势。AI和自动驾驶跨过技术成熟度曲线的低谷期，进入光明的攀升期，比如2020年8月V2X解决方案就中标了广州4.6亿元的智慧交通项目。
但从组织文化上看，过去一个时期，外界对百度的风评，说实话一直不佳。百度在移动互联网时代没能成为领头羊，组织文化必须分一口锅，这是必然的。
更重要的是，百度搭上移动互联网时代晚班车之后，又已迎来一个更大的AI时代，此刻对于其组织文化进化的要求显然刻不容缓。
我们曾在此前的研究中列举微软缺失互联网时代，市值多年停滞，市场对其组织文化各种诟病，市值涨起来之后市场又夸赞“组织韧性强”。
而在百度复刻微软“再起舞”逻辑的当下，我们也应看到，百度市值与影响力的嬗变不止是因为商业逻辑的重估与AI登上历史舞台那样简单，水面之下的组织文化也在同频共振：百度正通过组织文化的升级，逐渐切割过往的自己，向“智能组织”进化——恰是这样一个“冲击感”较强的案例样本，为我们后文解读与理解智能组织提供了素材。
02
智能组织进化论：以百度为样本
根据毕马威的报告显示，未来的组织大致将在6个维度——客户体验、在线交互、群体创造、接口透明、智能驱动、网络协同——实现智能化。
智能组织是大势所趋，怎么升级为智能组织呢？
【1】工欲善其事，必先利其器。
互联网公司的“器”：
在PC互联网时代“器”是OA、ERP和CRM等，本质是把业务体系化、流程化、软件化、自动化，是将过去比较有效的管理方法与既定工作流程通过软件的方式沉淀下来，从而提升管理效率。但它仅是基于过去管理经验的一种提升，是科层制下指令的层次下达。
在移动互联网时代、AI时代“器”是百度如流、字节飞书、阿里钉钉、腾讯企业微信等智能化工具。本质是打破层级限制，围绕不同工作场景和争议现场，自由配置实现高度在线化和去中心化沟通，从而与具体工作协同，同时群体间的互动与分享，丰富了共同的知识与经验，激发人的源动力和创新性，形成群聚互补效应，促进“物种”繁荣共生、“物质”高效循环。
那些能打硬仗的科技公司，都选择把组织行为清晰的附着在可视化的智能工具上，各自OKR及反馈情况明明白白，步调一致的奔向远大目标。
当然，企业智能化软件的逻辑不仅适用于自身，亦能对外部赋能，它是产业互联网解决方案里的一种，比如百度如流的金融行业智能工作解决方案。
2020年百度的企业智能化软件升级为“如流”，是其跟过去传统组织文化say goodbye的起点，是智能组织升级的“显性”变化。当然，这并不能天然意味百度过去风评一般的组织文化有了根本扭转——毕竟工具不是*的。
这里可以进一步探讨，百度组织文化的“隐性”变化，这样才能更好的了解百度是否有长远的价值，是不是时间的朋友。
有必要结合Netflix（NASDAQ:NFLX）及相关著作《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》映射百度，Netflix是不可多得的智能组织标杆企业。
Netflix智能组织的精髓只有简单的三句话：1、人才重于流程；2、创新高于效率；3、自由多于管控。这样的组织文化建立在一个非常重要的基础上，即创造力需要自由，但自由又不能被滥用。
所以Netflix只招“成年人”，那些理解自由意味着更大责任的人。其组织文化落地有三个抓手：提高人才密度，引入坦诚文化，取消各种管控。通过阶段性的螺旋式提升，一旦你提高了人才密度，你就可以放心地提出坦诚的问题，你才可以逐步取消管控员工的种种规则。
我们逐个对应Netflix的组织文化精髓，来洞察下百度的智能组织进化程度。
【2】人才密度重于流程
一个富有才华的人所产出的创新效果将数倍于一个能力中等的人，并且随着技术和创新发展，这种倍数还在不断增加，这是Netflix、谷歌等大型科技公司吸纳及培养人才的核心逻辑。
百度对于人才的培养是有业界共识的，其内部有很多快速成长通道：百度最高奖、潜力股项目、小马拉大车、第二导师、mini MBA、转岗轮岗、黑客马拉松等。
百度最高奖。李彦宏在2010年7月提出设立奖金100万美元的百度最高奖，获奖条件很简单：1、项目要有意义；2、结果要好；3、团队要够小，不能超过10个人。
2020届的百度最高奖颁给“鸿鹄”、“医典”、“同舟”、“上地甲9号”4支团队。这些团队分别在智能语音芯片、健康、推荐技术以及AI改造传统地图测绘等方面取得了创新和突破。十年来，百度已经颁发了30多个最高奖，金额超过2亿元人民币。
潜力股项目。2013年百度设立奖学金计划，聚焦自然语言处理、深度学习、机器学习、智能信息处理、人机交互、自动驾驶、数据挖掘等人工智能热门领域，每年选拔8—10名*青年人才，提供每人20万元奖金，为青年学子们解决诸多实际问题，扫除科研道路上的后顾之忧。
成立至今，已累计为66名*精英学子发放奖金超千万元，并提供数据、平台和专家指导，帮助奖学金获得者在领域内继续研究、深造。
“人”的智力是最重要的生产要素，它是打造智能组织的基础，而智能组织有进一步催化固有组织中的螺丝钉转化为小太阳，它们的“燃烧”催发固态组织到“流水”液态化、“细胞式”、“原子化”的灵活转变。
【3】创新高于效率
效率分为两种，一种是流程的效率，商业模式的效率：公司拟定KPI，设计*的工作环节，把员工当做工具人使用，不许逾越流程之外，工作时间越多越好，实现相比同类公司更快的成长速度，迅速扩大规模效应。
追求流程和商业模式的效率，短期会获得超额的成长，但长期看会扼制创新，扼制人的创新，最终人才流失，使企业无法捅破天花板，无法穿越产业周期。给这样的公司估值时周期要放短，不能动辄看未来10-20年市场有多大，份额有多少。
第二种是技术的效率、创新的效率：公司构建愿景、使命和远大的目标。与此同时赋予员工更多的自由，同时也让员工承担其相应的企业责任。
它们的核心宗旨是让员工*化地施展他们的才华，*化地发挥人才潜能，驱动创新。这样的企业能紧跟时代，不断的产生第二增长曲线，给它估值的时候可以看得更长远。
恰好百度在港股披露招股书，用几张图来说明它的技术能力。
AI专利。百度与华为、腾讯、国家电网、清华大学比，持有最多的AI专利，2682件。
深度学习开源框架。百度与Facebook、Google、Apache、Keras比，深度学习开源框架累计拉去请求全球第二。
开放平台。百度与科大讯飞、阿里、腾讯比，开放平台上的开发者达260万，拉开竞争者一个大身位。
当然，用技术和创新来提升效率，对于奔着变现去的人和企业是很难的。比如小米，追求风口，要看到短期回报；比如拼多多，专利没几件——它们只有流程和商业模式的效率。
用技术和创新来提升效率，以期穿越周期实现指数级增长，要做到两点：
1）耐得住寂寞。
“种一颗树*的时间是10年前，第二好的时间是15年前”，在行业爆发前10年你就已经开始布局，才能有最深的底蕴吃下*的果实，比如老牌科技公司华为，不论什么前沿阵地，它都有一把标准必要专利在手。
2）舍得高强度的研发投入。
2020年百度核心业务（另一块业务是爱奇艺）营收787亿元，研发投入为168亿元，研发费用率为21%。百度的研发投入金额和研发投入强度，在互联网公司中属于*阵营。
【4】决策下放多于管控
在公司决策过程当中，最理想的情况是每一个重要决定都由最了解情况、专业能力最强的相关责任人来做决策，但是绝大部分企业在管理上都采用金字塔决策模式，重要的决定都是由领导层来做，而领导层往往并不是最适合做这些决策的。
百度实现从“控制管理模式”到“情景管理模式”的转型，2019年百度春晚红包背后的故事展现的较为清晰。
春晚直播给全球十几亿人发红包，想要不宕机是非常巨大的挑战，2015年微信春晚红包，在在全国观众的冲击下一度跪倒长达一小时，俯首拜年。2018年，淘宝为春晚准备了三倍于“双11”的服务器资源。而就在主持人口播活动开始的一瞬间，服务器瞬间超过负荷。
百度春晚红包项目面临的主要困难有：一则时间紧，腾讯阿里都是提前三个月准备，然后仍然非常狼狈，而百度则只有一个月时间；二则团队磨合时间短，春晚红包之前的“1218改革”将所有部门的基础技术整合到“TG”（基础技术体系），数据中心、基础架构、运维这些兵合一处将打一家；3服务器资源不够，10万台服务器的缺口，大概等于全国年需求量的1/30。等等。
所有的问题，没有等待李彦宏等几位高管去拍板。而是技术人员将任务拆解，由贺峰，陈曦洋，汪瑫，宋磊，张家军等不同的人去完成。
就拿服务器资源问题为例。
10万台全部采购是没戏的，贺峰协调百度内部5万台服务器支持春晚红包计划。凤巢广告系统、原生广告系统、网盟变现系统，统统要在春晚过程中熄火，把资源让给红包系统。
剩下的5万台服务器外部采购，但电子行业的硬件备货周期，通常就是8-12周，至少需要提前两三个月下订单。百度采购量大，时间紧，只有很少的生产商敢接单，也没有那么多原料储备。然后，张家军和同事开启全球扫货模式，把供应链原计划分配给美国，欧洲的零部件拿到手。
眼看采购制造服务器紧赶慢赶追上进度，没想到百度机房的货梯承受不住1吨多的服务器机柜，毫无预警罢工，客梯亦同样如此。这个场景下，员工人力搬运+拆隔壁楼货梯零件修机房货梯，终于解决服务器资源的缺口。
有赖于自由多于管控的理念，百度才能在短时间内完成春晚红包项目，这个不可能完成的任务。
03
未完待续
总结下来，以百度为样本，透视智能组织进化论，我们的初步结论在于：智能工具加固简单可依赖的文化；各种员工晋升通道激活普通员工的能动性，提高人才密度；自由多于管控的理念，调动中层的感知世界解决问题的能力；用鼓励创新的环境和远大目标凝聚组织。
流水不争先，争的是滔滔不绝。就在3月11日，百度正式宣布其香港联交所主板上市计划。这将使其成为继阿里巴巴、网易、京东之后，又一家赴港二次上市的重量级中概股。不管是创新业务，还是组织文化，百度都在变得更好，这使马上登陆港股的它值得期待。
但无论如何，商业进化永无终点，智能组织时代只是刚刚开始；百度以及更多百度们的智能组织进化故事，也将永远处于“未完待续”的时态。
回归于投资者视角，一个启示便在于：比追逐十倍股产业逻辑重要百倍的，是对于一家公司组织文化的捕捉与透视。
