企业管理：从组织能力到组织活力

本文根据蒋伟良老师《流程型组织》授课内容整理和节选，主要分享了华为组织变革的起因、成果，以及关键节点，同时针对流程型组织变革的方法论，分享了企业如何把“以客户为中心”从价值观落实到机制流程，并内化成为不可撼动的组织能力的底层逻辑。

1、企业的成长之痛

每个企业发展到一定阶段，都会卡在某个阶段就上不去了，有可能卡在10个亿，或者30个亿，就怎么也上不去了。例如，很多公司虽然估值很高，技术水平也很强，但是一年收入不到十个亿。这就是我们的成长之痛，说明企业里一定有些地方没走通。

这个问题的根本原因就是组织能力。一个三岁的孩子是跑不快的，没经过锻炼的人是爬不了珠峰的。企业也一样，一定要经历这个过程，经过艰难困苦，经过磨练，才能达到目的地。

那么，解决的办法是什么呢？是组织变革。你要经过一场诚心诚意的系统性的组织变革，才能走向未来和胜利。

今天的华为是一个接近万亿收入的企业，但是它也经历过成长之痛，经历了艰难困苦，才成就了今天的华为。

1998年的时候，华为就遇到了成长之痛。虽然当时它的业务是增长的，但是效率在下降。这个时候，任总认为，我们一定得停下来学习，向世界级的优秀公司学习一下，看看别人怎么做的。当时主要学习的对象是IBM。

2、流程型组织变革的核心思想

学习来的核心思想，概括成21个字：

聚焦战略，简化管理，建立流程型组织，实现有效增长。

这是华为流程型组织变革的核心思想。这21个字可是大有深意的。

1）聚焦战略

大家认为，战略和流程，哪个更重要？

相信大多数的人都认为，战略更重要。但是，我要告诉你，流程更重要。我们认为，流程比战略重要的多，因为在我们眼里，战略也是一条流程。

在传统的商学院里边，教授们都会讲，战略是方向，是目标，是选择，是路径等等，但是他们都只是讲了一个点，其实，战略最难的是执行管理，是组织如何匹配战略，是战略怎么落地，这是一个端到端的过程。

战略实际上是一条流程，是从规划到执行的流程，英文叫做DSTE（Development Strategy To Execution）。

任总说，战略大体正确即可，组织必须充满活力，这句话大有深意，大体正确，就是不需要那么*的，因为外面的环境千变万化，但是组织一定要保持活力。

所以，动态战略并不要求规划要很*，做到7分就可以了，但是真正厉害的地方，在于战略执行，真正把战略落地了，把执行落地做成功了。这才是战略的最高水平。

动态战略并不要求规划要很*，做到七分就可以了，而其真正厉害的地方，在于战略执行。

2）简化管理

第二句话叫：简化管理。

或许大家一听说流程，都会担心，认为流程就是规范，就是各种条条框框。错了，恰恰相反，今天讲的流程，就是要打破条条框框的。

组织变革是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。而是要减少平台部门，减轻协调量，精简平台人员，这样自然效率就会提高。

因此，流程的变革和再造，就是要打破条条框框，加大向一线的授权，让听得见炮火的人来决策。比如，减少不必要的会议，不必要的签字，不必要的审核等等。

流程的变革和再造，就是要打破条条框框，加大向一线的授权，让听得见炮火的人来决策。

3）流程型组织

第三句，就是建立流程型组织。

流程型组织前面要有个定语，叫做：“以客户为中心的”，这是流程型组织的关键字，也是我们一直要强调的。

说到客户，一般是指给我们钱的人，但这里讲的客户是个泛概念，并不仅仅是付钱给我们的人，还包括我们为之服务的人。

比如说，教育行业就要面临两种客户，一是父母，付钱购买教育产品的人；二是用户，也就是孩子，是过来接受学习的。还有，连锁经营企业里，经销商是你的客户，但一定记得，最终使用你的产品的用户也是客户。

有三个东西制约了我们以客户为中心：

1.以上司为中心

2.以职能为中心

3.以规范为中心

那么，以客户为中心容易做吗？不容易。为什么呢？因为有三个东西制约了我们：

*，以上司为中心。其实，这是人之常情，员工为什么以上司为中心，因为上司决定了他的升迁发展，这时候，组织就开始发生了微妙的变化。

第二，以职能为中心。职能是什么？职能就是一个个单一功能的部门，比如说研发部、生产部、服务部、财务部等等。这时候，你会发现组织开始走向了深井型组织，部门墙林立。那么如果墙拆不掉，我们是不是可以在墙上穿个孔。

第三，以规范为中心。一个公司总有一些总部部门，不管是人力资源部，还是财务等等，他们总会提出各种各样的制度规范要求，要求员工按部就班一步一步干，过于严守规则，严重束缚了员工的积极性和主动性。

一定要旗帜鲜明地反对这些，突破阻碍你的一切障碍，坚持以客户为中心，才能真正让组织充满活力。

4）有效增长

第四句是：实现有效增长。

流程型组织变革的目的，就是走向有效的、可持续的增长，人效高的增长，有利润的增长，有竞争力的增长，有核心技术和护城河的增长。

任正非认为，效益提升的基础是有效增长。保持业务增长是提高人均收益的重要手段，要在具体的管理过程中提高组织效率。

在华为改革前，公司收入只有80多亿，而且公司8000名员工每天累死累活，生意却做不上去。而2020年，华为近20万人，收入近万亿。

这21个字，既要告诉大家方向，又要告诉大家路径，还要告诉大家结果。如果把这21个字再浓缩一下，实际上就是两个导向，一个是战略导向，另一个是客户导向。

战略导向，是自上而下贯穿整个组织的，是愿景驱动、价值观驱动、未来驱动。

客户导向，也可以说是市场导向，体现出来就是客户为中心，以客户需求为出发点。

因此，这是一个二元结构，既要自上而下瞄准未来，更要自下而上瞄准每一个客户的需求。

3、流程的定义

流程是一种客观存在，每一个公司都会有流程。我们日常工作中的流程，就是工作活动的连接，是工作的顺序。

但是哈默不这么认为，他对流程的定义是：流程是一套完整的端到端，为客户创造价值的活动连接集合。也就是说，流程不仅创造客户，还要为客户创造价值。

德鲁克说，企业的使命是创造客户。这4个字非常简洁。但是哈默认为，光是创造客户还不够，因为有很多企业用各种手段，甚至是错误手段，创造了客户，这是无法持久的。哈默认为，我们不仅要创造客户，还要创造客户价值。

上个世纪90年代，正是从产品短缺时代走向产品过剩时代，只不过没人提醒我们，世界就这样子悄然无息地发生了变化。

过去，是以产品为中心，你只要做出一类产品来，就有人买。但是，今天，时代不同了，客户变得越来越挑剔，要求越来越高，而你生产出来的东西很可能就变成了一堆库存。

怎么办？这就是哈默提出来的变革之道，要把组织从内而外的思维，变成真正的由外而内的思维，面对外部，用客户的视角来看你的组织，这才是关键。

1）端到端

哈默认为，流程是一套完整的端到端，为客户创造价值的活动连接集合。这里有两个关键要素，一个是端到端，一个是为客户创造价值。

哈默认为，流程是一套完整的端到端，为客户创造价值的活动连接集合。

端到端，英文叫end to end，指的是从客户需求来到实现客户需求去。

举个例子，咱们的产品开发流程是怎么样的呢？

相信很多公司的产品开发是这样做的，先去做调研，调研完毕就开始开发产品，产品出来后，流程就结束了。

比如说一个技术专家，研究了一个技术，弄了几个专利，大家乐此不彼的埋头苦干，最后可能产品出不来，或者即使产品出来之后也不知道怎么卖，然后销售一堆抱怨，最终这个技术并没有实现客户价值。这就是我们日常产品开发的场景，这种尴尬时刻太多了。

但是华为不是这样做的，在产品调研之前，还有一个动作，就是产品规划。产品规划实际上是市场规划的一个部分，是marketing的工作。产品规划之后输出的是：项目任务书，英文叫 Charter，而项目任务书就是研发的输入。

那么，产品规划怎么做呢？了解行业对手、时代趋势分析，它研究的是一个看不见摸不着的趋势。

而产品开发流程的最后一步，不是产品出来，不是原型出来，而是实现商业成功。此外，还要看产品生命周期有多长。有些产品的生命周期很长，但是有些产品是快速消费品，生命周期很短的，比如汽车，手机等等，产品开发流程的末端不是商业成功，而是成功退市，这才叫端到端。

所以，产品开发流程不是说产品出来就完事了，而是通过一个流程，不断验证这个需求，最后通过一套组织能力，一次把产品走向胜利，这才是真正厉害的产品开发流程。

2）为客户创造价值

为客户创造价值，意思就是先利他，再利己。

为客户创造价值，意思就是先利他，再利己。

在传统组织里，不管什么样的企业，考核无外乎是收入、利润、回款等等这几个方面。虽然嘴上说是利他，但最终还是以自身利润为中心，是利己。

德鲁克说过一句话，他说，不是追求利润的*化，而是追求利润的合理化。所以，我们对利润的追求下降一点，把更多的利益让给客户和员工。

当然，做到利他再利己不是一件容易的事，这是对组织流程一次颠覆，一次再造。大家要拿出决心来，当你真正把自己逼到悬崖之上了，才能渡过一次脱胎换骨的考验。

所以说，哈默为什么伟大？因为他指出了关键的东西，他说，实现客户成功的*要素，不是组织，不是人，而是流程。如果没有流程，我们就没办法创造客户价值。