奈雪的茶（02150.HK）上市即破发，目前市值不到300亿港元。上周，喜茶又传出融资传闻，其估值从去年初的160亿暴涨至600亿元。据说本轮融资的参与者均为老股东，其他机构根本抢不到份额。
这个时间点，喜茶传出融资消息，颇耐人寻味。
600亿估值，是一级市场目前对喜茶的价值判断。在两年前的一次采访中，有喜茶参投方对妙投表示，如此估值主要源于喜茶的“品牌价值巨大”。
2012年，21岁的聂云宸创办了一间名为皇茶的茶饮街铺（后因商标无法注册的问题更名为喜茶），投资5万元，就开在广东江门一条叫做江边里的巷子里。毫无背景的他，用了八年时间，将一个街铺开成了一个全国性、高认知度的消费品牌，截至2020年12月30日，有门店695家。
相比之下，自1994年创业，海底捞用了差不多20年，才获得与如今喜茶相当的品牌势能。而和喜茶差不多时间诞生的新茶饮同行，无论从门店数量还是品牌声量来看，多少还是落了下风。
对于所有的消费品、茶饮、餐饮企业而言，品牌几乎是*可靠的护城河。品牌建构又是该领域*层的议题。那么，喜茶的品牌，是从何而来呢？它能否成为支撑喜茶600亿甚至未来千亿估值的护城河？
为了回答如上问题，去年秋，妙投和聂云宸对谈了3个多小时，又接连采访了喜茶数位高管，试图复盘喜茶是如何积累品牌势能的？又是如何建立管理体系来承接高品牌势能带来的高速扩张的？以及喜茶接下来的主要挑战是什么？
全文发布于妙投的深案例专栏，分上篇《为什么喜茶需要融那么多钱？》（发表于2021年1月21日）和下篇《估值160亿，喜茶值不值？》（发表于1月28日），共1.7万字，本文为删节版。点击下图加入妙投会员，即刻解锁上述全部付费文章，还有更多上市公司、热门赛道的详细分析，帮你看懂公司、看懂行业，投得明明白白。
喜茶为什么要不断融资？
先简单讨论一下，为什么喜茶又融了一轮。
相比二级市场，一级市场的钱，其实更好融，当然，这是对于那些抢手项目而言。这几年不少不惜流血上市的公司，其实是在一级市场上融资遇到了困难。
喜茶作为新茶饮赛道的头部品牌，自是没有融不到钱的烦恼。
至于说，为什么喜茶要在此时再融一轮，除了抬高估值，也的确是有资金需求。毕竟，要继续高速开店扩规模且同时开喜茶、喜小茶、喜茶瓶装饮料三种业态，需要大笔资金投入，靠自有现金流毕竟局促。
只是，一个原本不需要融资就能遍地开花的奶茶生意，怎么升级了之后就需要不断融资？并且，事实上，是聂云宸主动找的资本。
聂云宸如此回应了妙投：
其一，“我们认为好公司都是有跟资本接轨的，所以这个事情没什么悬念，只是时间问题。”
第二，当时尚叫皇茶的喜茶被很多人山寨，虽在广州和深圳都各只有一家店，但在这两地的大众点评可以搜出几百家皇茶。“这个时候如果你自己的实力不行，就很容易被人喧宾夺主。”
第三，聂云宸当时认定一旦喜茶上攻到一线城市，很快就可以打开局面，“我们也需要快速跟上这个扩张，规模要能跟上品牌势能。”
事实上，喜茶谋求全国市场之时，现制茶饮市场上已是暗潮涌动，新老势力皆暗自磨刀。比如，当时跟着喜茶2017年势头一起冒头的还有价位接近、从深圳起家的奈雪的茶、乐乐茶，以及十几元价格带上的台湾品牌一点点。
行业中崛起新品牌的机会窗口稍纵即逝，如果喜茶不拿钱，而其同行获得大笔融资，率先大规模开店会怎样？
时不我待。
借助品牌高势能、开店模型的稳定性与融资提供的弹药，喜茶得以在品牌声量和开店速度上超出奈雪、乐乐茶这类与它创立时间接近、客单价相仿的新茶饮品牌。
当然，喜茶融资4轮也并不只为了开店。目前，喜茶的线上团队已有数百人，如此规模，在传统餐饮、茶饮领域里并不常见。养一支技术团队是颇为烧钱的一件事，而对于谋求门店规模且业态复合的喜茶而言，搭建技术中台是必须的投入。
总体而言，喜茶最初融钱是为了以更快速度换取规模优势。
而如今，喜茶的对手已经超出了茶饮范围。一旦叠加瓶装饮料业务，其对标就变成了大通路消费品，比如元气森林、农夫山泉，除了三条战线齐开需要更多粮草，其估值的大幅上涨也自不待言。
#想了解喜茶当年是如何从一家三线城市街铺一路打到一线城市，并将品牌势能拉到极高的全过程，请解锁深案例《为什么喜茶需要融那么多钱？》。
不是奶茶，是茶的年轻化
以喜茶、奈雪为代表的新茶饮，其实是茶饮线下店范式改变的产物。
传统奶茶店所产出的产品多用各种高度工业化的粉剂、调味品、香精，既能压低原材料成本，又能在少依赖人工的同时，保证出品口味的高一致性。而以喜茶为代表的新茶饮，则要用原叶茶萃取，以多种鲜果及果汁调味，对人工出品稳定性和效率的要求较高，对水果供应链能力的要求更高。
这决定了，新茶饮的成本结构，与奶茶店完全迥异。
且后者的标准化难度，比星巴克还高。
“喜茶能够成功，是因为做了大型标准化品牌不应该或不能做的事情。”一位熟悉星巴克的茶饮行业专家对妙投说。
“在星巴克做产品研发，首先考虑这个原料能不能工业化采购，能不能够全网标准化配送，甚至再回到门店，考虑这个员工操作是不是够简单方便，包括机器设备的配置，吧台工作是有标准化的，不会再有别的东西了。你考虑完所有这些之后反馈给到研发，结论往往是算了，不做这个了。”
喜茶则反其道而行之——产品*，为此可以全方位不计成本，不管供应链和门店操作是否有麻烦，也不管原材料有多贵。
这对于市场后发者而言，的确是个颇为有效的策略。
“标准化和口味当中，如果要牺牲某一个，我们会先保留口味。”喜茶的营运中心总经理张骏表示。
如此，为了兼顾口味和标准化，喜茶的模式就成了餐饮，加工厂流水线，加饮品店，这三者的结合。
“我们有很多原物料要来处理，这其实是厨房的功能。我们生产的时候，制作饮品像工厂的流水线一样，每个人站不同的岗位，但同时它又有饮品店的空间，要服务给顾客，所以它是个结合体。”
在喜茶，仅饮品制作就需要5个岗位（甚至还包括一个试吃的岗位）。“我们希望每一步都会激发食物的特性，最后呈现出来是一杯*的饮品，前面厨房里面还有不同的步骤，切水果、洗水果，捣果泥这些东西。它就会变得相对比较复杂。”张骏说。
虽然喜茶很早有了SOP，将制茶流程切分为若干环节，每人负责一个环节，但依赖人工就意味着生产的不稳定性和标准化的难题。
与之相对比，星巴克则已经把所有产品的制作流程简化到4个步骤之内就能完成，在全球数万家门店内实现标准化的管理和品控。
因此，喜茶无论从原材料成本还是人工投入，都决定了其服务能力存在上限。这些无疑会吃掉喜茶的毛利，拖慢其开店速度。
并且，产品优先的选择又极大的提高了一杯出品的成本，使之必须卖到30元以上的价格才能有足够的毛利空间，而这样的定价又局限了其客群规模和开店数。
所以，喜茶想要进一步做大，且必须进一步做大，怎么办？
成为超级品牌
毕竟，喜茶是想要成为超级品牌的。
2012年，聂云宸在江边里开出*家皇茶的时候，每到周会，他都会跟几个店员说：“不要假想我们在开*家皇茶，要反过来想我们现在做的事情，是皇茶这个品牌在全球的*家店。”
回顾完这段话，聂云宸赶紧自嘲，“这听起来是一个文字游戏，现在大家听可能这句话还挺有水平的，但当时是没有任何作用的，所有的店员听完之后跟没听到是一样的。”
他说自己当时的愿景就很清晰，“全球性的品牌和符号才是我们要做的目的和事情，茶的年轻化都只是一种手段而已。”这话从当年一个江西小城出身的19岁男生嘴里说出来，简直狂妄的没边。
如果说品牌是新茶饮的*壁垒和*归宿。那么品牌究竟是什么？
“产品为起点，品牌为终点，中间是内容，底下支撑这一切的是运营体系。”聂云宸总结。
“所有明确的东西都只是起点。起点的东西特点是什么？它立竿见影地产生很多效果。但因为它很明确，所以*它的效果会递减，第二所有人都可以做出类似的东西。”聂云宸如此答妙投道。
“就像是一个复杂的体系，一个组织建设，一个供应链，都可以做出一样的东西，就像iphone也一样，虽然是很复杂的一个产品，但随着时间的推移，你都可以越来越接近它（的产品水平），所以这个东西只是起点。”
这其实也变相传达了他对茶饮行业产品同质化问题的看法。
“终点的东西有一个特点，一开始你做了可能跟没做一样，它是石沉大海的，但它慢慢积累，一旦产生效果，这种效果是不可逆的，它是非常强大的。”聂云宸接着道。
所谓终点，在消费领域，只有两条*道路，要么成为超级渠道，要么成为超级品牌，唯有此才能形成头部效应，强者恒强。
在聂云宸看来，喜茶所要成为的超级品牌，其存在不是为了满足消费者确定的需求，而是要创造新的需求。因此，刚需品类易出渠道品牌，而非刚需品类易出超级品牌。
“就像喜茶，理论上可以不喝的，而喝的人只是单纯地喜欢喝而已。因此超级品牌的核心使命是，给消费者提供购买理由。”他说。“真正的品牌代表一些理念，一些价值追求，当你在购买它的时候，不仅仅买的是这个商品，还有这个商品附加的一些你所认同的理念。”
同时，所谓超级品牌，是被渠道需要的，而不需要依附于渠道。比如可口可乐，不需要给渠道让利，不需要花钱抢占货架位置——用户会主动去货架上寻找它。
“我们想传达的酷、年轻、灵感、设计等理念，虽然很虚，一开始对喜茶的发展也没有什么帮助。但一旦在用户心中，这些理念和喜茶的品牌实现了强绑定，那才是喜茶真正的成功。即使追赶者模仿了我所有的东西，但这个品牌他们无法模仿走。”聂云宸说。
有意思的是，喜茶至今仍没有市场营销部门。而品牌部门最核心的工作是内容创造。
“我们做品牌内容其实是不直接去跟销售挂钩的，但是我们不断做这些东西，会把品牌势能变得更强，间接性的导致我们的销量变得越来越好。”
聂云宸告诉妙投，喜茶更喜欢招收应届毕业生来做品牌工作，因为他们还没有遭受渠道思维的“毒害”。“那些新加入我们的伙伴，我们会在一开始就排查其工作方法中‘渠道思维’的东西，并明确指出这些不是我们需要的。”
规模从何而来？
超级品牌必须对应超级规模。
如聂云宸对妙投所说：“我们要先拉高品牌势能再扩张。品牌势能有一个自然增长过程，就算你品牌势能已经很高了，也不可能一年开10倍的店，那样品牌势能也撑不下去；第二方面基于管理，我们一年开几百个店，星巴克、麦当劳那些基数这么大的品牌，一年也就开几百个店。”
那若以一年几百家门店的增速，似乎无法保证喜茶这个品牌在相对短的时间里能够“超级”起来。
喜小茶和喜茶瓶装饮料业务的开启，便是对开店规模质疑的回应。
喜小茶是喜茶酝酿两年多时间、最终在2020年4月在深圳落地的子品牌，依托更小面积的门店提供单价在十几元区间的茶饮品。同时，喜茶还在去年推出了瓶装饮料业务，已经进入商超、便利店及线上等快销渠道。
前者瞄上了更为广阔、且竞争对手扎堆的10元-20元价格带市场，后者则是要依托广泛渠道铺出销量。
聂云宸则表示，喜小茶是在喜茶品牌体量以外的部分进行的探索和测试，它更多是一种可能性。
“当初我决定做皇茶时还在开手机店，就在厨房研发了差不多一年，觉得还不错了，才开店。如果开发了一年两年三年你都觉得还是很难喝就算了，很多事情也不一定非要做成，何必要为难自己呢？”对于喜小茶，他说道。
不过，若妙投来看，聂云宸启动喜小茶和瓶装饮料业务，还真的不是“不一定非要做成”，而是“形势比人强”的结果。
谁是喜茶的对手？
在这个时代，超级品牌的构建，已经不是单点可造就。
喜茶正以高客单价门店现制饮品、平价现制饮料，以及快消饮品这三重产品来充实喜茶的内容。其核心，是要牢牢站住于喜茶在“茶”这个大品类中的用户心智（类似于星巴克之于咖啡）。
只是，本以为喜茶的对手会是奈雪的茶、乐乐茶，现在看来，却更可能是蜜雪冰城和元气森林。
如今，随着渠道和媒介的多元化，物流能力及食品后端供应链产能的总体过剩，品类之间的边界越来越模糊，品牌渐渐成了一个几乎能装下一切的*躯壳。
另一方面消费者的注意力被稀释、传播渠道被分化，用户快速迁徙，使得消费品牌变得更加“短命”，想长久经营一个品牌的难度被整体抬升了起来。
基于以上，饮品的竞争也已经进入了白热化阶段。
因此，为了以更快的速度触达更多消费者，形成心智印记，喜茶都必须快速的把自己铺出去。
这必然会分散公司的精力和战略聚焦性，却又是喜茶面对多维度竞争所不得不进行的回应。
只是，喜小茶不免会在10元价格带市场上遭遇蜜雪冰城的堵截，喜茶瓶装饮料则会在超市货架遇上元气森林、农夫山泉等一众品牌的包围。这些，会让喜茶在渠道端想要快速触达消费者的目标，实现的难度变得更高。
同时，喜茶品牌根基尚浅之时，就开拓子品牌，对用户而言，还是会造成一定程度的认知冲突。
聂云宸是谁？
若复盘喜茶这一路，从它开*家店到跨区域拓店，再到融资，做IT系统、加速开店，这每一步里算得上聂云宸深思熟虑的结果，而不是跟随风口的便宜行事。
但到了当下开副牌这个阶段，喜茶就没那么从容了。
聂云宸真正进入了多维竞争的深水区。
那么，以他的能力和状态能够支撑喜茶真正成为一个超级品牌么？
不少与聂云宸有过交流的商业老炮都曾对妙投表示，聂云宸是个在商业上颇为早慧的年轻人。
而事实上，他的家庭对于其创业并无法带来助力。这个生在江西省德兴市的90后，小时家就在一个类似半山腰的地方。
“但我活得很开心，我不知道为什么，可能我根本没有意识到我们家很穷。事实上你不去对比，怎么会知道自己家很穷呢？”聂云宸说自己讲不出“因为吃了很多苦，所以发奋图强做喜茶的故事”，因为“它是假的。”
“当我决定要创业，真的是基于你的叛逆，你的无聊。反正我读书的时候，每天都非常无聊。你想要战胜这种无聊，同时证明自己的一些看法和想法，你就决定要去创业。”
聂云宸也并没有什么拿得出手的学历背景，读大专的时候就开始创业。然而他的逻辑严谨、表达流畅，因果明辨。他称从小爱读历史，人类历史每一年发生什么事情基本都记得。
喜茶的供应商曾举过一个例子，聂云宸从不向他压价，只要求对方给他*品质的茶。而喜茶的一个同行却热衷于向供应商大幅杀价，在供应商中的口碑不佳。
2016年，喜茶在深圳开了店、融了资、更了名，聂云宸也正式切换了对喜茶的管理方式。在此之前，他什么事都是亲力亲为，靠他一个人对接所有门店，而且他不用办公室，不喜欢大组织。“我现在都不怎么敢在公司讲了，之前我经常对身边人说，‘人一旦进入组织智商就会显著降低’。”
同在这一年，他有了自己的办公室，其管理方式也从领跑型向愿景型过渡。
聂云宸话不多，以至于有几位跟他交流过的企业家对妙投吐槽，他好像总要藏着掖着，并不乐于分享。
“他现在改变很多，会更愿意和团队内的人交流。我们前不久举办的总监及以上管理层的内部培训会上，他一个人连着讲了7个多小时，从晚上8点讲到凌晨3点，把企业文化掰开揉碎了给管理层解释。”喜茶的一位总监说道。
“他在逼着自己做出改变，但他现在也只是对内部变得更愿意交流，对公司外部他还是不太愿意多讲。”
可以预见的是，聂云宸必须加速全面的成长，以继续承担喜茶发动机的作用。
而饮品这个江湖，硝烟味正浓。
