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非会员制的永辉仓储店,是另一种逻辑

永辉目前已接连在多地快速复制了二十多家门店,伴随着永辉的入局,仓储店领域也变的分外热闹。

自5月初在福州开出首家仓储店,永辉目前已接连在成都、重庆、上海、深圳、北京、河南、安徽、贵阳多地快速复制了二十多家门店。

伴随着永辉的入局,仓储店领域也变的分外热闹,近两个月,除了永辉,还有家乐福、华联、fudi等多家陆续加入,里面既有老牌大卖场,也有行业新面孔。

2019年,仓储会员店巨头Costco开出国内首家店,当时开业的盛况,一度成为业内的热点话题,也带起了国内仓储店的一波节奏。山姆中国加速了扩张速度,麦德龙重拾会员制,盒马也在去年开出了*家X会员店,而以永辉为代表的大卖场也在5月初紧跟入场。

不过,虽然把永辉划入了这波仓储会员店热潮,但永辉与上述提到的企业模式是不太一样的,首先是仓储但非会员制,也就是没有付费入场门槛,任何人都可以进入消费;其次永辉仓储店目前更多是基于原有门店的改造,而非通常的开新店独立扩张。

这意味着仓储店是对永辉来说,不是一次试探性的尝试,而是对原有大卖场模式的迭代,背后是对供应链、内部架构等方面的重塑,拿永辉的话来说就是,“仓储店更是永辉的一次自我革新。”

一、还是“天天平价”

“天天平价”是永辉仓储店的主打概念,也是永辉的起点和能够一路走到今天的根基。

1995年,在福建省闽侯县做啤酒批发的张轩松,看到了刚刚在福州兴起的超市业态,觉得这未来会是零售的主流形态,这年12月,他在福州的古乐路开出了一家面积仅100平的“古乐微利超市”。

“天天平价”,是张轩松古乐微利的经营宗旨,别人卖3块一条毛巾,他按八折卖,这被张轩松称为“看得见的实惠”的经营模式后来成为永辉超市弯道超车的一个重要原因。三年后,张轩松、张轩宁两兄弟将在福建永辉大厦开出一家超市,永辉超市自此诞生。

二十多年后,仓储店模式下再提“天天平价”,还是“天天平价”,但却换了一种模式,也就是不再是原来的靠打折促销,而是直接通过量贩式销售,直接给到消费者批发价,也就是把利润来源聚焦在前端的同时,给到消费者更透明的价格。

“样样都是批发价”是永辉仓储店的另一个主打概念,有网友评价永辉仓储店是“永辉批发店”,“平价版山姆”。

永辉的这次改造首先是改变原来标超的陈列方式,采取仓储堆垛式的陈列,使得“卖场、仓库、到家仓”三仓合一,这样一来提升了到家业务商品的宽度、提高了拣货效率、降低缺货率,把后场用工释放到前场,实现工作效率*化;二来让门店通道变宽,给到消费者更宽敞舒适的购物体验。

不过虽然是仓储式,但永辉仓储店却不同于其他仓储店全部商品大包装、量贩式的售卖。

完全超出中国人的日常消耗节奏,吃不完,用不完,是过去仓储店给很多顾客的直观感受,为了解决这个痛点,永辉仓储店采取了可以单个买也可以整件买,兼顾批发和零售,也就是永辉所说的“一件也是批发价”。

同时,永辉仓储店的SKU数,也从过去的1万多精简到了6000以内(根据各店情况或有差异),通过压缩商品数量,来在单一SKU上形成更大的量,从而提升对上游的溢价能力,让利给消费者。

永辉仓储店这6000个SKU,主要是民生流量型商品,这也是永辉仓储店与山姆、Costco在付费会员制之外的另一大模式区别。

二、永辉仓储店VS山姆Costco

如果说山姆Costco走的是中产、中高端路线,永辉仓储店则卡位在了亲民、有烟火气,定位于“民生仓储店”,“家门口的仓储店”。

首先以山姆Costco为代表的仓储店主要开在远离市中心的地区,为中产家庭提供周末自驾囤货式大采购。同时还需要购买一年两百多的会员卡,才能入店消费,这把很大一部分消费者挡在了门外。因为你需要有车、有时间驱车前往,还要家庭成员够多来消耗囤货。

北美、欧洲是大卖场发源且生存*的地方,在这些地广人稀的地方,人们习惯了驱车去大卖场采购,每一家的面积都很大,在他们的家里都有一个储物间,会把日用品像仓库一样囤积起来,而在亚洲的发达城市,包括中国的一二线城市,高企的房价、快节奏的生活,都让这里的市场环境与北美、欧洲呈现出很大的差异。

这也是仓储会员店模式,此前在业内被质疑比较多的问题,也是过去二十年仓储会员店发展始终比较缓慢的原因。此外,涵盖了大面积停车位动辄几万平的物业在国内也并不好找,这进一步限制了仓储会员店的扩张速度,并让他们开的离消费者比较远。

而永辉仓储店大多开在消费者密集的核心商圈、居民区,消费者出门就能买到批发价的商品,还能随买随用,在便利性上友好了不少。

同时由于山姆Costco们设置了种种门槛,意味他们只能服务于一部分客户,拿山姆话来说,他们做的是垂直型经济,也就是只服务于一批会员,位于一、二线城市的中产家庭,追求更加“愉悦型”生活品质的消费者。

所以这种定位就直接导向到了山姆Costco的选品,使得商品一方面价格较高,另一方面会有一部分相对小众。

而这又是受其商业模式决定的,不同于传统零售商赚差价的模式,山姆Costco是以会员年费作为核心收入来源,每年会员费占营收的占比虽然不算高,但却贡献了营业利润的大部分。

这意味着续卡率是山姆Costco更加看重的指标,续卡率又指向的是,是否持续有让顾客有想办卡、续卡的商品。

反过来就是,如果一款商品是能够让顾客续卡,它就是有价值的商品,即便它毛利不高,即便它受众不广。

而永辉仓储店则是另一套逻辑。对所有消费者敞开大门,不设进入门槛,意味在选品上要更加普世化、接地气,所以永辉仓储店的6000个SKU主要是民生流量型商品,这类商品会更容易起量,这种模式也更容易扩张复制。

加之永辉仓储店利用精简SKU、批零结合的模式来做大单一商品的量,降低采购成本,再让利给消费者,使得门店能够凭借着价格优势获得更多的消费者,于是就形成了靠性价比汇集大流量,再用薄利多销来获得利润模式。

更重要的是,目前永辉已有的供应链体量,已经是很多大卖场望尘莫及的,而新模式可以帮助永辉去进一步优化供应链效率。

2000年,当外资零售巨头还在靠着提高“苛捐杂税”的方式来应对竞争时,“农改超”的永辉则凭借着在生鲜供应链上的深耕另辟蹊径,以“生鲜*股”在2010年上市。

目前永辉的以几百亿的供应链规模,在业内*,这也成为在近些年大卖场大败退中,永辉能够屹立不到的原因,因为这样的供应链规模不是随便一个新进玩家就能够轻易撼动的。

这也成为永辉做仓储店的*优势,供应链体量不仅对应着低采购成本,还对应这着上游的话语权,比如可以和供应商拿到*款,还可以支撑去做更多的自有商品,也就是在性价比之外,又多了差异化的商品这一优势,从目前来看,永辉仓储店的也确实相对原来的门店加大了自有商品的比例。

同时,永辉的供应商已经对仓储店进场商品价格进行相应下调,再加上中间环节与费用减少,永辉仓储店商品相对同行具有明显的价格优势。

此外,永辉仓储店还在利用数字化的加持去进一步提升运营效率,比如店内配备了电动平衡车拣货,店员可以依照订单分区,通过合流区、分流区、后场集合等标准化流程,大大提高拣货效率,提供更快速、更便捷的到家配送服务。

接下来永辉要做的就是不断的做大流量,从而倒推供应链、运营效率的不断提升,然后反哺给门店的体验,给到消费者更优惠的价格和更具竞争力的商品,从而让大卖场过去流失的消费者再回归门店。

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