自5月初在福州开出首家仓储店，永辉目前已接连在成都、重庆、上海、深圳、北京、河南、安徽、贵阳多地快速复制了二十多家门店。
伴随着永辉的入局，仓储店领域也变的分外热闹，近两个月，除了永辉，还有家乐福、华联、fudi等多家陆续加入，里面既有老牌大卖场，也有行业新面孔。
2019年，仓储会员店巨头Costco开出国内首家店，当时开业的盛况，一度成为业内的热点话题，也带起了国内仓储店的一波节奏。山姆中国加速了扩张速度，麦德龙重拾会员制，盒马也在去年开出了*家X会员店，而以永辉为代表的大卖场也在5月初紧跟入场。
不过，虽然把永辉划入了这波仓储会员店热潮，但永辉与上述提到的企业模式是不太一样的，首先是仓储但非会员制，也就是没有付费入场门槛，任何人都可以进入消费；其次永辉仓储店目前更多是基于原有门店的改造，而非通常的开新店独立扩张。
这意味着仓储店是对永辉来说，不是一次试探性的尝试，而是对原有大卖场模式的迭代，背后是对供应链、内部架构等方面的重塑，拿永辉的话来说就是，“仓储店更是永辉的一次自我革新。”
一、还是“天天平价”
“天天平价”是永辉仓储店的主打概念，也是永辉的起点和能够一路走到今天的根基。
1995年，在福建省闽侯县做啤酒批发的张轩松，看到了刚刚在福州兴起的超市业态，觉得这未来会是零售的主流形态，这年12月，他在福州的古乐路开出了一家面积仅100平的“古乐微利超市”。
“天天平价”，是张轩松古乐微利的经营宗旨，别人卖3块一条毛巾，他按八折卖，这被张轩松称为“看得见的实惠”的经营模式后来成为永辉超市弯道超车的一个重要原因。三年后，张轩松、张轩宁两兄弟将在福建永辉大厦开出一家超市，永辉超市自此诞生。
二十多年后，仓储店模式下再提“天天平价”，还是“天天平价”，但却换了一种模式，也就是不再是原来的靠打折促销，而是直接通过量贩式销售，直接给到消费者批发价，也就是把利润来源聚焦在前端的同时，给到消费者更透明的价格。
“样样都是批发价”是永辉仓储店的另一个主打概念，有网友评价永辉仓储店是“永辉批发店”，“平价版山姆”。
永辉的这次改造首先是改变原来标超的陈列方式，采取仓储堆垛式的陈列，使得“卖场、仓库、到家仓”三仓合一，这样一来提升了到家业务商品的宽度、提高了拣货效率、降低缺货率，把后场用工释放到前场，实现工作效率*化；二来让门店通道变宽，给到消费者更宽敞舒适的购物体验。
不过虽然是仓储式，但永辉仓储店却不同于其他仓储店全部商品大包装、量贩式的售卖。
完全超出中国人的日常消耗节奏，吃不完，用不完，是过去仓储店给很多顾客的直观感受，为了解决这个痛点，永辉仓储店采取了可以单个买也可以整件买，兼顾批发和零售，也就是永辉所说的“一件也是批发价”。
同时，永辉仓储店的SKU数，也从过去的1万多精简到了6000以内（根据各店情况或有差异），通过压缩商品数量，来在单一SKU上形成更大的量，从而提升对上游的溢价能力，让利给消费者。
永辉仓储店这6000个SKU，主要是民生流量型商品，这也是永辉仓储店与山姆、Costco在付费会员制之外的另一大模式区别。
二、永辉仓储店VS山姆Costco
如果说山姆Costco走的是中产、中高端路线，永辉仓储店则卡位在了亲民、有烟火气，定位于“民生仓储店”，“家门口的仓储店”。
首先以山姆Costco为代表的仓储店主要开在远离市中心的地区，为中产家庭提供周末自驾囤货式大采购。同时还需要购买一年两百多的会员卡，才能入店消费，这把很大一部分消费者挡在了门外。因为你需要有车、有时间驱车前往，还要家庭成员够多来消耗囤货。
北美、欧洲是大卖场发源且生存*的地方，在这些地广人稀的地方，人们习惯了驱车去大卖场采购，每一家的面积都很大，在他们的家里都有一个储物间，会把日用品像仓库一样囤积起来，而在亚洲的发达城市，包括中国的一二线城市，高企的房价、快节奏的生活，都让这里的市场环境与北美、欧洲呈现出很大的差异。
这也是仓储会员店模式，此前在业内被质疑比较多的问题，也是过去二十年仓储会员店发展始终比较缓慢的原因。此外，涵盖了大面积停车位动辄几万平的物业在国内也并不好找，这进一步限制了仓储会员店的扩张速度，并让他们开的离消费者比较远。
而永辉仓储店大多开在消费者密集的核心商圈、居民区，消费者出门就能买到批发价的商品，还能随买随用，在便利性上友好了不少。
同时由于山姆Costco们设置了种种门槛，意味他们只能服务于一部分客户，拿山姆话来说，他们做的是垂直型经济，也就是只服务于一批会员，位于一、二线城市的中产家庭，追求更加“愉悦型”生活品质的消费者。
所以这种定位就直接导向到了山姆Costco的选品，使得商品一方面价格较高，另一方面会有一部分相对小众。
而这又是受其商业模式决定的，不同于传统零售商赚差价的模式，山姆Costco是以会员年费作为核心收入来源，每年会员费占营收的占比虽然不算高，但却贡献了营业利润的大部分。
这意味着续卡率是山姆Costco更加看重的指标，续卡率又指向的是，是否持续有让顾客有想办卡、续卡的商品。
反过来就是，如果一款商品是能够让顾客续卡，它就是有价值的商品，即便它毛利不高，即便它受众不广。
而永辉仓储店则是另一套逻辑。对所有消费者敞开大门，不设进入门槛，意味在选品上要更加普世化、接地气，所以永辉仓储店的6000个SKU主要是民生流量型商品，这类商品会更容易起量，这种模式也更容易扩张复制。
加之永辉仓储店利用精简SKU、批零结合的模式来做大单一商品的量，降低采购成本，再让利给消费者，使得门店能够凭借着价格优势获得更多的消费者，于是就形成了靠性价比汇集大流量，再用薄利多销来获得利润模式。
更重要的是，目前永辉已有的供应链体量，已经是很多大卖场望尘莫及的，而新模式可以帮助永辉去进一步优化供应链效率。
2000年，当外资零售巨头还在靠着提高“苛捐杂税”的方式来应对竞争时，“农改超”的永辉则凭借着在生鲜供应链上的深耕另辟蹊径，以“生鲜*股”在2010年上市。
目前永辉的以几百亿的供应链规模，在业内*，这也成为在近些年大卖场大败退中，永辉能够屹立不到的原因，因为这样的供应链规模不是随便一个新进玩家就能够轻易撼动的。
这也成为永辉做仓储店的*优势，供应链体量不仅对应着低采购成本，还对应这着上游的话语权，比如可以和供应商拿到*款，还可以支撑去做更多的自有商品，也就是在性价比之外，又多了差异化的商品这一优势，从目前来看，永辉仓储店的也确实相对原来的门店加大了自有商品的比例。
同时，永辉的供应商已经对仓储店进场商品价格进行相应下调，再加上中间环节与费用减少，永辉仓储店商品相对同行具有明显的价格优势。
此外，永辉仓储店还在利用数字化的加持去进一步提升运营效率，比如店内配备了电动平衡车拣货，店员可以依照订单分区，通过合流区、分流区、后场集合等标准化流程，大大提高拣货效率，提供更快速、更便捷的到家配送服务。
接下来永辉要做的就是不断的做大流量，从而倒推供应链、运营效率的不断提升，然后反哺给门店的体验，给到消费者更优惠的价格和更具竞争力的商品，从而让大卖场过去流失的消费者再回归门店。
