商业战争中，阵亡的方式有一万种，违背常识是最典型的那一类。
而违背常识而死亡的案例中，瑞幸又是最有代表性的之一。
只不过，在因虚构了超过40%的营业收入以及大部分的利润而被迫退市，并严重破坏了整个中概股在资本市场里的信任后，一个不再碰瓷星巴克，不再提“培育中国咖啡市场”，也不再故弄玄虚的讲什么“无限场景”故事，而且也逐渐不再被外界调侃“割资本主义韭菜”的瑞幸，却重新“好起来了。
9月21日，瑞幸终于公布了迟来的2020年财报。公司净收入超过40.34亿，依然保持了高速增长，亏损有所扩大，达56亿元。这意味着瑞幸成立三年，净亏损超过了100亿。
不过根据媒体报道，通过不断的门店调整，以及生椰拿铁在内的爆款特调咖啡加持，瑞幸已经在近几个月成功实现了盈利。而瑞幸在粉单市场的营收也从0.95美元，一路涨到了最高17.79美元，涨幅超过了1772.6%。
“一杯瑞幸咖啡进去，一顿海底捞火锅出来。”
甚至瑞幸还反超了奈雪，“夺回”了中国饮品上市公司的市值*名。41亿美元的市值，也算是瑞幸的一种价值回归。同时，瑞幸也传出与投资者达成潜在损失赔偿，愿意支付1.875亿美元（折合人民币12亿），推动双方达成和解。
一份明显更加健康的财报背后，很多人发现瑞幸已经变了。
首先，相比于以往精细的包装，“新瑞幸”不敢再编造故事。
在神州系资本主阵时期，瑞幸形形色色的发布会和招股说明书中，都将自己塑造成一个中国咖啡行业创造者的角色。通过最“先进”的流量池和裂变式营销打法，瑞幸要把咖啡因“塞”到每一个中国白领的嘴巴里。
瑞幸的逻辑非常简单粗暴，咖啡是一个上瘾的事情。只要用户开始喝上咖啡了，他们就离上头不远了。通过补贴和营销，咖啡可以加速“国民成瘾”到来的脚步。而作为有全球*的中产群体的国家，瑞幸将坐拥一个，由自己亲手打造的、全球*的咖啡市场。
在这样的愿景下，瑞幸咖啡的“短期目标”，便是要在创业两年时间内，成为全中国*的咖啡连锁品牌。而长期愿景，其实就是要让所有中国人都能迷恋上一口咖啡因。
而东窗事发后，这个故事显然成了笑话。
事实上，“马后炮”地来讲，无论是瑞幸还是连咖啡，互联网咖啡概念，在当时首先圈粉的依然是一线城市的咖啡核心消费群体。瑞幸也因此经常靠“碰瓷星巴克”来获得咖啡核心群体的流量。因此当瑞幸发出大量1折券供应市场的时候，*支持瑞幸的人，也是咖啡长期新消费群体。瑞幸咖啡在早期的“复购率”层面的成功，更多说明其低价策略在争夺用户上成果显著，但并不能充分论证其在用户培养上足够给力。
这个迟到的财报也证明着这些判断。2020年，瑞幸净营收40.33亿元，同比增长33.3%；而截止12月31日，瑞幸咖啡累计交易客户数量超过6490万，上年同期为为4060万，净增2400万人，同比增长59%。如果取两者的中间数（5000万）来计算，平均每名交易过的用户，在2020年为瑞幸贡献了80块钱。按照目前瑞幸的客单价计算，大概就是喝了4-6杯。
如果从市场培养的角度，这个数字显然不如人意。但如果从品牌连锁的角度，也算不上离谱。
瑞幸明显不再追逐虚幻的故事，而开始认清自己，从产品本身入手来服务自己真正核心的用户。
在产品结构上，瑞幸在营销侧已经弱化传统精品咖啡产品在整体的比例，而将重心转向创意咖啡。
如果打开瑞幸目前的微博和微信公众号，其主打的营销方向大致都是以丝绒拿铁在内的创意咖啡营销产品，而过去被大书特书的金品咖啡豆、冠军咖啡师、IIAC 金豆奖等精品咖啡领域的宣传重点，则处在了相对次要的位置。
“奶茶化”的咖啡战略被认为是瑞幸咖啡得以扭亏为盈最重要的战略之一。其中，仅生椰拿铁一项，就获得了超过1000万杯的好成绩。
相比于瑞幸的经典咖啡系列而言，奶茶化的咖啡饮品价格普遍更高。以一杯生椰拿铁为例，单杯价格原价为29元，成交价格大约在20左右；但一杯普通拿铁原价虽然是26元，成交价格却在15元以下。而在生椰拿铁的基础上，瑞幸进一步开发了包括丝绒拿铁、生椰家族在内的多个单品，让单杯价格进一步上探到了35元。
相比于经典咖啡，创意咖啡的毛利显然更高。而对于非咖啡饮用人群而言，瞄准办公室下午茶市场，则更能扩张瑞幸咖啡的受众群体。相比于过去用“券”来砸咖啡消费规模，创意咖啡显然是更小的成功路径，但显然也更加务实。
除了“抛弃”掉“旧瑞幸”时期执着的“经典咖啡”叙事，现在的瑞幸更像是在写字楼里面做饮品生意的连锁品牌。
在生意层面，瑞幸也朝着更加实用主义的方式进行下沉战略。
其中，最典型的战略决策便是瑞幸开始猛砸微信端的社群运营。早期瑞幸一直以小程序和APP为自己的主战场，强调所谓“流量池”理论，要在品牌执行中将更多的用户沉淀到自己的“流量池”里面，来实现品牌流量的高效变现。
而在瑞幸东窗事发之后，APP在瑞幸品牌中的战略定位正在不断靠后。曾有投资人对品玩表示，相比于APP，微信群的变现能力和用户粘性显然更强。无论是*日记，还是花西子，微信流量的深度运营早已经成为品牌中的标配。
另一方面，瑞幸停掉了与饮品业务毫无关系的“瑞划算”业务，终止了一直烧钱的无界零售战略。今年1月，瑞幸更是在公众号上，官宣了自己在下沉市场开放了瑞幸的加盟模式。
没有盛大的发布会，但凭借着瑞幸的影响力，这篇简单的图文招商依然获得了业内外的关注。据澎湃新闻此前报道，瑞幸首先开放了23个城市，单店前期投入金额大约在35万元，只收押金不收加盟费。
瑞幸咖啡在今年维持着增长态势，很大程度上便来自于加盟战略奏效。久谦中台数据显示，瑞幸咖啡Q1、Q2分别新开和关闭数量分别为401与69、344与37。截止Q2，瑞幸门店总数达到了5817家，依然是中国*的咖啡连锁品牌。
相比于大部分的线下饮品品牌，瑞幸在短短几年内拥有了几乎妇孺皆知的品牌知名度，以及堪称顶流的全民话题能力。如果将时间倒回到2019年4月，瑞幸团队可以选择一个更适合中国国情的长线打法，或许结局会很不一样。但是商业没有如果，而且事实也证明陆正耀为代表的资本势力在当时从来没有对脚踏实地的经验产生过兴趣。这些一手毁掉瑞幸的资方和管理者也许自己最不相信自己讲述的新消费故事，他们也许从没想过，不造假的喜茶后来的估值也可以接近100亿美金。
瑞幸某种程度上像是一块碑石。
它站在中国移动互联网浪潮末期与新消费投资狂潮的开头，成为了承前启后的一个案例，可惜是个糟糕的让整个行业都付出惨痛代价的恶性案例。它讲述的故事让所有人疯狂，又通过一场史无前例的暴雷，给整个市场以震撼。
今天的瑞幸一定程度从那个烂摊子里开始走出来，但它还有许多问题要解决，尤其是与造假相关的赔偿和处理等。今天这个处在恢复和沉淀期的瑞幸，就像是一个个刚刚从疯魔疾病中走出来的病人，还需要漫长的康复期让组织机能恢复正常。但越来越多的迹象证明，相比于一个激进画饼、颠覆商业逻辑的公司，一个“正常”的瑞幸，终归是有机会的。
