21世纪，每一个人、每一家企业、每一个行业都在叫嚷着“创新”。想要创新，就需要解决一个又一个的挑战：要打破固化的思维，要坚持选择的道路，要灵活达成目标的手段，要源源不断地提供创新更迭的动力……在这个漫长且艰辛的过程中，有一个环节不容忽视，那就是：如何为创新分配资源。
创新不是一蹴而就的。在整个过程中，不仅要维持好当下状态、不断增量改进，还要开发新的市场，更要研发新的产品、服务来不断为企业发展注入新动力。整体来看，全新产品与服务的创新突破，必然会为企业带来跃进式的成长，所以它们通常是最难的。但，这并不意味着企业要将大部分的资源倾斜在这里。
如何为创新分配资源？妥善利用“70-20-10法则”是个不错的选择，而且已有许多巨头企业证实了这一点。
“70-20-10法则”最早源自于全球*领导力发展与研究机构CCL（创新领导力中心），是一种学习成长规律。该法则认为：成人学习70%来自挑战性在职任务、20%来自与他人的合作与洞察、10%来自正式或虚拟课堂。借此来看，在创新资源分配方面，“70-20-10法则”也适用于那些从战略层面对创新进行管理的公司，可以借助该法则较好地平衡“短期可预测的增长”和“会对公司业绩产生影响的高风险长期项目”，从而将创新系统化、组合化管理，以促进未来的持续增长。
内参
创新的70-20-10法则
“70-20-10法则”在实践中是如何发挥作用的？
在分配资源时，企业可以先将创新区分为“核心”“相关”和“变革”三种类型。其中：
●核心创新指的是对现有产品和服务的增量改进，公司通常会将大部分资源分配给这些产品和服务。
●相关创新可以是将现有产品带到新的市场（如新的地区）的那些创新举措。它们通常也仅涉及企业现有的产品和业务，仅仅开发新的市场。
●变革创新是指全新的产品和服务，甚至是服务于新市场的新业务。它们通常是最难的，一旦有所突破也必定是非常轰动的创新。
“创新的70-20-10法则”，就是企业将内部资源按“70-20-10”的比例分配给 “核心创新-相关创新-变革创新”。据研究，不少的企业在应用这一法则后，都得到了积极的结果——它们的业绩通常要比同行高出10-20%。
当然，我们要明确的是：在实际操作中，“70-20-10”是一个参考比例，并不一定要严格遵守，*需要根据公司的实际情况和需求自行调整。这是因为，每个公司对于创新的定义、其内部组织架构以及外部因素不同，这些都会对结果产生影响。而得到积极结果的企业，也并不是因为这些公司采取了确切的70-20-10比例，而是因为它们很好地平衡了“短期可预测的增长”和“会对公司业绩产生影响的高风险长期项目”。
例如，一家收入稳定的中型公司想要保持其在市场上的*地位，就会专注于核心创新，同时避免变革创新可能带来的风险。因此，在实践中，它的比例会是85-15-0。但这只是适用于当前创新阶段的短期解决方案。从长远来说，如果比例一直保持不变，公司的整体业绩将会受到影响。所以一旦进入另一个创新阶段，就应该改变比率，缩小三者之间的差距。这并不容易，但管理者必须努力实现包含三种不同创新的健康合理的平衡。
“70-20-10法则”的回报率如何？据《哈佛商业评论》研究，在“70-20-10法则”中，回报率似乎通常与资源配置相反。这意味着核心创新的回报率为10%，相关创新的回报率为20%，变革创新的回报率最高，为70%。
（图注）回报率一般是“70-20-10法则”中资源分配的倒数
值得一提的是，麦肯锡公司开发的“增长的三个层面”也可以同“70-20-10法则”结合。
增长的三个层面：
●层面1（对核心业务的创新）：与核心业务相关的、能在不到一年的时间内带来*利润的举措。
●层面2（相关举措）：可以带来可观利润的新兴机会，但可能需要长达3年的时间来开发和实施。
●层面3（变革性创新）：发展过程中的新想法，如开发新的能力、试点、新的业务和颠覆性机遇。通常来说，都是一些需要3年以上（当下其应用速度会更快）的时间来发展的长期举措。
应用“70-20-10法则”的好处
或许“70-20-10法则”算不上*的解决方案，但它提供了一种管理创新的更结构化的方式，而不是通过试错来寻找*结果。当你弄清楚如何管理创新和协调所有的努力，你也会开始看到它的好处。
将创新系统化。很少有公司敢说自己在核心、相关和变革创新全方面的管理上都表现出色。主要是因为公司在这方面的运作不是那么有序，没有对所有的项目和举措有一个总体认知。但是，创新理应被视为一个整体，一个需要被管理的组合，它需要一个系统来确定优先次序和分配资源。
这就是“70-20-10法则”的一个巨大好处——公司的运作有可能会因此变得更有规律可循。公司可以使用“70-20-10法则”来决定如何将预算和资源分配到新的领域，从而在所有三个层面都能实现持续的出色表现。通过这种方式，*会被引导着在他们之前可能没有考虑过的领域分配预算和资源。
培养创新的习惯并传达其重要性。创新型企业的管理者会有意识地将更大比例的资源分配给能够实现突破性创新的新举措和新想法。而作为管理者，你有能力、也有责任培养员工，使他们具备获得能够激发或促成创新的必备技能。
在创新的过程中，*必须始终清楚地传达他们的创新目标。如果没有相应的流程，沟通传达无法落实，最终事情就会不了了之。所以，当你决定考虑核心业务以外的其他领域，并开始投入资源时，你要先从流程开始。
根据“70-20-10法则”，你要在组织中以实现创新为目标，开始做出实际的改变。与此同时，你还要开始建立新习惯，去沟通新计划的目标和成果，将创新作为一个组合进行管理。
将创新作为一个组合进行管理。得益于这样的分配模式，可能已经被你忘记或忽略掉了的想法会重新浮出水面，变成你的可用资源。将创新作为一个投资组合来管理，意味着你可以管理并平衡公司在创新方面的举措，以促进未来的增长，甚至创新也将变得更可预测。因为当你要同时考虑多个项目时，从整体来看问题更有可能做出可靠的预测。
管理者应该将所有新出现的创意全部纳入考虑范围，一视同仁地考虑它们的创新潜力。将所有这些模糊的想法视为潜在的投资选项，设想它们将变成你投资组合的一部分，进行管理，你可以在这个过程的早期就把许多概念厘清，并减少风险。
如何使用“70-20-10法则”及挑战
追求创新的时候，决定将资源分配到哪里以及如何分配是非常重要的。那具体要怎么开始呢？
●评估你的现状。你们处在创新周期的什么位置，大环境如何，以及你把自己定位在什么位置。
●从你对未来的愿景开始着手。在创新和发展方面，你的短期和长期目标是什么？达成共识后，你就可以进行下一步了。
●然后制定策略。它不一定要非常具体——可以是一个简单的，包含了目标和优先事项的高级别策略。有了这些，你就可以开始参考“70-20-10法则”来决定事情的轻重缓急了。
●制定可执行的计划。在上述步骤基础上，参考之前设定的目标和比例，制定可执行的计划。
●实施和扩展。决定了实施的步骤并开始看到一些结果后，你就可以着手于扩大规模了。这是一个重要的步骤，在此期间，你应该向其他人沟通这些变化——确保人们理解这些创新对于参与者和整个公司的意义，并达成共识。
●分析、调整、迭代。慢慢来，不要着急。给自己足够的时间累积数据来检验改进措施的成果。回顾上面提到的步骤，看看哪些需要调整。
一旦你掌握了“70-20-10法则”的平衡诀窍，你就可以打造对企业最有效的分配规则，企业会离“让创新成为组织中的新规范”更近一步。当然，在这个过程中也有很多挑战和挫折。以下是一些挑战的应对方法，供参考。
组织结构。在具体分配资源方面，很少有通用的、单一的比例可以适用于整个组织。不同的部门有不同的流程，领导人员的技能也各不相同，不同的职能部门在大局中也发挥着不同的作用，所以不可能精确计算每个领域分配多少资源。
因此，我们的建议是先考虑可以帮助你估算最终比例的宏观数值，在节省时间和金钱的同时，也不会对结果产生太大影响。
找到合适的比例。前文提到了，尽管名字叫“70-20-10法则”，但管理者不需要严格遵守这个比例；平均比例适用于许多处于稳定状态的公司，但并不意味着可以盲目套用。你可以先选择一个比例开始，然后在仔细分析了所有重要因素后，有意识地做出调整。
例如，《哈佛商业评论》在他们的研究中指出，接近70-20-10比率的行业是工业制造业，该行业高度关注核心创新和一些突破。
另一方面，科技公司则不那么关注核心产品，因为他们的市场变化速度更快，总是期待一些新的、不同的产品。落到纸面上，它们的区别看起来是这样的：
所以建议依据企业所在的行业、商业模式、竞争优势，以及自身的资源、在分配资源方面需要做出的调整等进行应用。
可操作性。这个分配比例模型的实际挑战在于，它并没有给出一个具体的解决方案，更多是一个抽象的概念化模型。但它确实为管理创新的资源分配提供了新的视角，让你意识到自己可能错过了什么——比如在核心业务之外进行创新和开发新项目等。
假设你已经开始用这个模型来决定资源分配，下一步当然就是付诸实践。但在实践的过程中很多事情都是未知的。比如“什么能成功什么不能”“要选择具体推进哪个”等等，你其实并没有答案。甚至，你都无法预知你的投入是否真的能有回报以及回报值不值得。
所以，在实际操作中，70-20-10模型并不是一个为你提供实际操作指导的模型。它只是帮助你构建、沟通和衡量你的策略。
然而，也不要着急马上否定这一模型，不妨先考虑一下它提供的新视角能如何助力你的组织。比如一旦你决定了一个分配比率，就要选择一个工具来评估，区分优先级和管理想法，帮助你将这些抽象的百分比变成具体可视的管理数据。
风险管理。当你决定对你的内部资源分配方式做出改变时，你可能不愿意为那些看起来有点牵强的想法投入资源。大部分人都是厌恶风险的，但不冒险才是*的风险。
但即使创新涉及一些风险，你仍然可以务实地对待它。例如，你可以通过投资少量资金，在较小规模上测试一个新想法的可行性。假如有任何证据能证明它能成功，再增加投资即可。
通过在早期测试关键的假设，可以帮助你将昂贵的失败风险降到*。这就是伟大的创新者的习惯，建立一个迭代的过程来促进加速学习。作为回报，他们获得了更多的资源用于能够创造价值的项目。
例如，一家新公司正处于搜索研究和打造产品的阶段，他们可能会分配80%的资源来改善其核心业务，20%的资源用于进入新市场。然而，已经达到扩大市场阶段的公司则更希望保持竞争力，并开始将重点转向发展提升和新想法。这意味着他们可以将65%的资金用于核心项目，30%用于扩展，5%用于新的突破性项目。
你可以参考一下创新周期来确定具体的比例和将要承担的风险。
总结
管理创新通常意味着要同时处理非常多的项目，而集中式创新又往往都会失败。因此，要想真正做出些创新来，你必须将创新的基因植入整个组织中，之后再来决定如何分配资源。“70-20-10法则”就是这样一个非常不错的切入工具。
然而，我们应该记住，即使“70-20-10法则”并非*，也不适用于每个组织，但它仍然是一个在大型组织内规划和沟通创新的实用工具。
尽管改善*钱的核心产品和服务更容易、更有吸引力，但如果你想保持竞争力，你需要将创新视为增长的主要驱动力。无论你是否应用“70-20-10法则”，它都是思维创新的重要一步。
情报
#群策才能形成群力#
重视一线员工想法和见解的价值
通常的误解有：
■向一线员工征询创意会耽误实际工作，减少生产时间。但事实上，只要提供正确的工具和流程，每位员工花在提出创意的时间就会非常少。比如询问一线员工哪些非生产性流程或做法正在浪费他们的时间，得到有价值答案并进行改进的效果，将足以弥补每周那几分钟的时间。
■一线员工并不关心公司长远发展，参与度低。但事实上，征求想法和意见表明你重视员工的想法，这会提高士气，反而能极大地提高工作表现。
■他们无法提出有价值的想法和见解。但事实上，一线员工的反馈和见解对于各种持续改进都至关重要，因为这是他们每天都要面对和克服的挑战，对于流程和工具最有发言权，而这些好点子往往在管理层的视野之外。
■很多征询想法的举措都流于形式，无实质产出。但事实上，借助合适的IT工具或线下会议形式，会让更多创意自发涌现。这会让公司形成创新文化，并且使忙碌的决策者本人不再是创新的瓶颈。
#有生命力、会呼吸、相互依存和有弹性#
让公司成为有机体的方法
生物体由许多相互依存的部分组成，细胞每时每刻都在进化、死亡和再生。企业也是如此，但当人们觉得他们真的是团队的一部分时，就会更投入到组织的成功愿景实现中去。
■多样性是关键。不同的人、不同的观点和背景能增强组织的弹性，增加了预测变化、应对和适应挑战的可能性。
■目标的统一性。生物体和公司有一个共同的目标：生存和繁荣。要做到这一点，作为一个组织——尤其是一个正在成长的组织——你的团队必须在相同的目标上保持一致。
■相互依存性。像大自然的生态系统一样，公司也是一个由相互依存的“部分”组成的整体。
■同理心。每个人都必须愿意倾听，保持透明，并为彼此留出做自己的空间。
