“能给我们介绍几个客户么”
“我们现在人比较少，希望能给我们介绍一些渠道资源”
“某某客户某某主管领导，您认识么”
“我们都是搞技术的，希望能帮忙介绍一个销售负责人”
……
在与初创企业、成长型企业交流的过程中，上述这些是创业者最常提出的期望和需求。
在元起资本团队过往投资企业并投后服务的过程中，无论是客户、渠道商、销售合伙人，我们都向被投企业推荐过并成功合作过。我们总结提炼在此过程中遇到的挑战和问题，认为“授人以鱼不如授人以渔”，帮助创业企业建立并完善自身的销售体系才是根本之道。
纵观安全行业，创业者背景多为技术出身，如何建立自己的销售体系，实现规模化的市场销售，是很多技术型创业者在创业过程中非常陌生但又不得不面临的关键性问题，也是我们在多个场合都提到的“安全能力五阶梯模型”中，必须迈上的第4个台阶。对于创业企业来说，*的成本不是经济成本，而是时间与机会成本。从过往我们所接触的创业企业来看，在建立销售体系过程中走弯路、踩坑的比比皆是，严重者甚至导致企业经营出现困难局面，因此元起资本总结了与建立销售体系相关的系列模型，希望帮助创业者少走不必要的弯路。
Go to Market是一个系统性工程
制订市场策略、建立销售体系，这实际上并不是一个单独的动作和过程，它是一个由多个部分构成的有机整体系统，这些部分之间是相互影响、相互关联，不可割裂分开的。
总的来看，主要需要考虑四个方面的因素：客户类型，产品特点，销售模式、销售团队，构成了整个市场体系的“四面体”。
网络安全公司作为企业服务市场的重要组成部分，和众多企业服务公司一样，商业价值的实现都是来自于为甲方客户提供产品和服务，解决甲方客户的业务需求，并获得甲方支付的费用，这一简单而质朴的商业逻辑。所以公司在建立市场体系的时候，首先必须考虑客户。例如：目标客户类型、所在行业等等因素。任何企业是不可能满足所有客户的需求的，所以经过分析后要选择自己当前阶段的目标客户。
在选择的过程中，必须充分考虑自身公司的技术能力和产品特点，是否能够适合、满足所选择目标客户的需求。需求不仅仅只是功能上的需求，还有可靠性、易用性、交付能力、实施难度、服务能力等各个方面。
结合目标客户的特点和公司产品的特性，制定合适的销售模式，例如直销、准直销、代理、分销、OEM等等。
最后才是招募合适的销售团队来实现公司的市场策略的落地执行。
网络安全行业的大部分创业者都是技术出身，以前的工作经历往往都是资深白帽子、产品总监、CTO、研发VP，或者甲方CIO/CSO、科研院所技术专家等等。对市场、销售缺乏实际的工作经验。很多创始人将Go to Market这件事寄希望于招聘一个厉害的销售VP或者销售合伙人。从我们的经验来看，往往达不到预想的效果。主要原因就是，没有综合分析前文所提到的“客户”、“产品”、“销售模式”这三个方面的因素。
网络安全行业很多的创业者都是技术专家出身，对于攻防技术、产品方案有着非常丰富的经验。而一个企业的成长发展，并走向规模化，光有好的产品和技术是不够的，还需要把产品卖出去，形成商业销售收入。尤其是在以“比较优势”为主要竞争特色的网络安全行业，很少有“独此一家”的*技术壁垒，和“缺我不可”的*解决方案的情况，所以企业的规模化的发展，离不开公司综合能力的整体提升。
公司要实现规模化发展，在市场上形成一定的影响力，并不是仅仅指能够形成一定的销售额，这个要求太低了。而是要在市场上形成自己的“势力范围”、形成相对稳定的“产粮地”，能够持续产生产品和方案销售收入，而不是散点式的产品销售。并且在此基础上，不断的“扩充地盘”，丰富产品和解决方案，保持公司收入的持续增长。这是一个长期的、持续的、系统性的工程。作为初创企业，资源有限、试错成本高、抗风险能力弱，这个过程更需要谨慎。
Go to Market首先要分析Market
Go to Market首先要对市场的整体有个宏观的了解和分析，再找到合适自己公司进入的切入点。
我们把安全市场大致做了如下的行业划分。对新技术、新产品比较开放的行业，称之为“切入型”市场，比如互联网企业、以及以互联网为业务载体的新零售、新经济企业。这些客户技术水平高，对安全理解认识深刻，对新生事务愿意尝试，且产品资质门槛较低，创业企业很容易与他们接触并产生业务合作。
但是这个市场的体量规模并不大，主要原因是自身技术能力强，安全与业务结合紧密，大型互联网或者新经济企业的都有自己的安全团队，交流多、试用多，但是大规模买单概率小，最终自己做。小企业面临发展压力，资金主要会放在扩大业务上，难以为安全这种潜在需求买单。所以，这个市场的客户作为打磨产品，形成公司早期的项目商业案例是比较有帮助的，但是难以形成大规模的采购。因此，我们称之为切入型市场。
而像国防、*、安全、公安等监管、涉密行业，虽然安全需求量极大，但无论是产品的可靠性、可用性，服务交付能力、公司资质、商务关系等方面都有很高的要求门槛，投入太大，周期太长，这对于一般的安全创业者来说，在公司的早期阶段暂时不要在这个领域花太多的精力和成本。虽然这个领域的无论是总体市场容量，还是单体客户的采购量都很大，但是我们还是建议大部分的创业者先避开这个领域，所以称之为“回避型市场”。但是也有例外的情况，这个我们后面再说。
政务、能源、金融、运营商、教育、医疗等等这些行业，我们称之为“主战型市场”。很明显，这些行业客户就是大部分网络安全公司长期耕耘的主要目标客户。作为初创企业，要获得一定体量的收入规模，必须在这个市场取得一定的市场地位和影响力。
以上是从行业角度，对市场进行了整体的宏观分析。虽然找到了市场的切入行业及拓展路径，但是市场销售是需要从具体某一个客户开始的。
如果初创企业以能源行业作为战略目标行业，首先要明确是能源行业的大型集团客户，还是能源行业的中小型客户。很多初创企业往往选定了战略目标行业后，并不对该行业内的整体情况进行进一步的分析，最终的结果很可能是有一两个该行业的客户，但不能在该行业内部形成影响力。
从客户个体的角度，元起资本内部把市场客群按照产业规模、安全预算投入等方面大致分为三大类：
大型客户：年安全预算在1000万元以上
中、小型客户：年安全预算在50万元--1000万元
小、微客户：年安全预算在50万元以下
从*数量上来说，小微客户的数量肯定是最多的，中小型客户其次，大型客户最少。
根据各类市场分析报告的调研统计，我国网络安全预算约占到IT整体采购的1.5%左右。越是预算高的客户，安全预算占比越高；反之亦然。因为IT预算低，信息化程度低，更多的预算放在的基础设施和软件系统的建设上。IT预算越高，信息化程度越高，网络安全的重要性越高，在某些关键基础设施和政府相关部门，安全预算可以达到IT总体预算3%--5%。
大型客户的特点是，进入门槛高，但是一旦成为大型客户的主要供应商之一，业务收入规模较大，且较为稳定，但是数量少，主要集中在省会及一二线城市，竞争极其激烈。
大型客户由于业务架构庞大，系统繁杂，无论是安全还是其他IT项目的采购，多数以方案交付为主，无论是售前、售后阶段的服务都非常重要，很少是纯标准化产品交付。交付主体往往是大型厂商、系统集成商，甚至是客户系统内服务商。而且安全整体建设水平高，常规安全产品和方案往往都已经部署。对于初创企业来说，能解决“尚未解决的问题”，是初创企业对大型客户的最重要的价值。
中小型客户的特点是，单体采购有一定规模，但差别较大，每年预算相对稳定。但是由于数量较多，主要分布在全国二、三线以下城市为主，绝大部分企业很难直接全部覆盖，所以需要依靠各地渠道进行销售。这类客户对安全有“等保”需求，但安全技术能力通常不会太强，所以对产品的易用性、性价比、品牌、服务以及功能普适性等都有比较高的要求。而对于一些特别创新的产品，这类客户往往还“用不着”。
小微客户的特点是数量极其庞大，安全预算有限，安全能力不足，对产品的要求是有用、易用，价格越低越好，免费更好。所以他们更偏好Saas化交付或者是标准化产品的即插即用式交付。但是小微客户的预算稳定性差，安全需求不刚性，安全要求比较简单，分布极分散，更适合具备极大覆盖规模的平台型公司，比如阿里、腾讯、360等。
可以看到，不同的行业、不同的客户类型对产品、销售和服务模式都有不同的需求。初创企业Go 2 Mkt的时候，不能盲目地随便找到一个客户关系就一头扎进去，很可能花了很大的时间、成本，最终却没有产出。客户、产品、销售方式之间是需要互相匹配的。
初创企业受制于资金、人员、管理水平等诸多方面的因素，很难在市场上的多个局部市场多线作战。还是要集中优势资源，根据自身特点，在某一个局部市场切入，实现在该局部市场的“根据地”的建立。在以此为积累，实现下一个局部市场的开拓。
在对市场的各个行业客户进行了充分地分析后，公司要结合自身产品的特点，评估目标“根据地”客户是否与公司自身的产品和服务能力相匹配。换言之，自己公司的产品和服务能否具备满足客户的要求的潜在可能性。
这种满足度的潜在可能性评估也分为几个层面：
目标行业的目标客户群体是哪些？是该行业中大型以上客户，还是行业长尾客户。
当前能否满足潜在目标领域的大部分客户的需求？
当前能否满足潜在目标领域的头部标杆客户的需求？
如果上述不能满足，公司预计投入多少成本，能在预计的时间能满足上述需求；这个成本公司能否承受？这个预计的时间是否会错过先发优势？
是否有更合适自己的潜在目标客户群？
比如公司如果选择能源行业作为自己的市场目标，要看自己的产品和服务能否满足这类能源客户的需求。比如硬件是否支持符合行业需求的工业级规格标准，可靠性是否能够满足行业或者客户的标准，是否需要大量的人员交付和长期驻场服务，软件基础架构是否符合行业的现状等等。
当上述评估的问题不能得到有效的解决，很可能把能源行业的主要客群作为自己的目标客户群，这一市场策略就是错误的。那么，公司*对市场策略进行调整，否则容易进入死胡同。
当企业明确了自己的目标行业，以及该目标行业的客群后，再去分析采用何种销售模式去将产品和服务触达客户。
客户特点决定了销售模式
大型头部客户，直销或者准直销是必须的销售模式。
前文分析了客户群体的规模，以及该类客户群体的基本特点。各个行业的头部大客户，IT整体建设水平很高，对自身系统和业务规划设计能力很强，对产品功能、性能、服务等各方面要求很高。对于这类客户，直销以及与该客户主要总集方合作是更加合适的销售模式。公司需要点对点的了解客户的需求特点、业务结构、采购流程、服务要求、交付标准等等诸多细节。如果初创企业自己不去面对，而指望由代理商或者集成商因为某些其他原因把自己的产品带进去，可能性既不大，销售规模也不多。原因是初创企业的产品技术和理念往往是比较新颖的，代理商或者集成商很难在客户处讲清楚公司产品的独特价值。而对于这些头部客户来说，使用一个刚成立不久的初创企业的产品，往往意味着多方面的风险，比如可靠性、稳定性、交付质量、服务能力等。
各个行业的头部大型客户数量有限，集中度很高，但是进入门槛高，难度大。初创企业应该集中全公司的优质资源，选择少数目标进行攻坚。
中型客户，渠道合作是有效的销售模式。
中型客户总体数量较多，全国各地都有分布。作为初创企业，全面覆盖是很难实现的。所以需要与渠道商进行合作，实现一定规模的覆盖。大体来说，渠道有以下几种类型。网络安全企业主要还是与区域代理商合作为主，这些区域代理商往往在当地都有相对稳定的客户关系，除了销售团队外，还有一定人员规模的技术实施和服务团队。
某些行业有头部的行业解决方案商或者主要的软件提供商，也可以与这类公司进行合作，集成到该类合作伙伴的解决方案当中去。
小微型客户，分销渠道是*选择。
小微客户分布极为广泛，渠道往往需要下沉到区县一级的市场，采购量小，采购稳定性差、需求较为简单，追求*的性价比。对于绝大部分安全公司和代理商来说，很少会有公司会去持续维护这类客户关系，所以case by case的分销型销售模式更为常见。
产品特点要契合销售模式
初创企业的早期产品，往往技术创新性比较强，市场上的大部分客户和渠道对该产品都不太了解。而且初创企业的产品总体的成熟度和易用性较差，所以更需要企业直接贴身服务客户。所以往往初创企业的早期产品，都不太适合渠道代理销售。
什么样的产品适合渠道销售呢？
如果产品功能相对简单，特点明确、部署实施简单，而且产品理念相对较为成熟，有一定数量的典型应用案例。那么此类产品的市场接受度高，那么适合通过代理商渠道进行销售。代理商和渠道的学习成本低，能够快速理解产品，实施和交付周期短。如果产品功能复杂，与业务结合较为紧密，部署实施需要与系统进行大量适配，呈现明显的方案化特性，这类产品更适合由公司进行直销或者准直销，采用渠道和代理的方式往往很难达到好的效果，主要原因是代理商对这类复杂新产品的认识度不够，学习成本高，技术和服务支持不到位。
由此可见，大部分技术创新型初创企业，早期并不适合建立渠道体系。在产品和服务经过市场客户的考验，并取得一定数量的标杆典型案例应用后，公司和产品会在特定行业或者区域形成一定的口碑和影响力。在此基础上，公司还需要对产品和解决方案进行优化，极大的增强稳定性和易用性，这样的产品才有可能成为适合渠道销售的产品。
反过来说，如果初创企业明确并制订了自己的战略目标市场，那么公司的产品也必须符合相应目标市场的需求和特点。
当公司的目标行业，早期目标客户、产品和销售模式都相对确定后，才到了销售人员招募和销售团队建立的阶段。
选择合适的销售负责人
我们一直坚持认为，公司创始人就是公司最早的销售总监。创始人绝不可将销售的重任从自己肩膀上卸下来，把全部的期望寄托于其他人身上，初创企业早期的销售的最终责任人是CEO。
初创企业在选择销售人才的时候，要充分考虑到前文所讨论的三个方面：客户、产品、销售模式。
一个销售人员过往的业绩虽然重要，但是作为公司创始人更要去识别这个销售业绩成功的根本因素。并要与自己的公司在“客户”、“产品”、“销售模式”这三个方面进行匹配。如果不匹配，那么大概率会达不到预期。
如果是一个以数据安全产品为核心的初创企业，从华为挖来一个负责某运营商的通信设备集采大销售，那么大概率并不会产生多大的销售额。原因就是因为“客户”、“产品”、“销售模式”这3个方面都不匹配。
另外，初创企业在销售负责人的选择上，早期更应该看重的是“做单”能力，而不是销售管理水平。我们内部把销售人才分成2类：“Sales”和“Tales”。所谓Tales，并不是指只会空谈的销售，而是指那些在行业内非常有名的销售高管，他们往往都有很厉害的从业经历（Tales）。他们往往在大公司有很高的职位，有很丰富的销售管理经验，有很高层的客户关系，带领公司团队取得了很高的销售业绩，但是他们往往离开销售一线很多年。作为初创企业，首先要解决能在目标行业的目标客户做单的问题，随着公司规模的发展，销售体系和管理能力的要求才逐步得到显现。理想的销售负责人，是既要有一线做单能力，也要有销售体系管理能力。
公司的早期，公司销售只有十几个人，甚至几个人的团队，项目和客户也少，谈不上太高的管理要求，这个阶段做单能力是最重要的。没有客户，没有项目，一切销售管理都是水中月，镜中花。随着公司的扩展，人员越来越多，公司目标行业不断扩展，逐渐有了行业划分和区域管理，也慢慢建立了渠道体系，这个时候才对销售负责人的管理能力逐步提出了要求。除了要稳住公司现在的“基本盘”、“根据地”，作为公司资历最丰富的销售，还要带领销售团队去打开新的行业市场。公司阶段越成熟，团队规模越大，越需要有战略和管理能力的销售负责人。而*的人选，是伴随着公司共同成长起来的，有着很多Tales的销售负责人。
从“走向市场”到“占领市场”
走向市场，只是初创企业行业化的开始，持续保持增长才是公司长期的目标。
作为创业企业，不仅是要进入市场，更要有整体规划的进入市场，让当下的成功成为未来发展的基础。如何在进入市场后，在市场中占据一席之地，形成公司的“根据地”？
对于绝大部分的创业企业来说，创新是初创企业与大公司的核心竞争力，但任何创新都是有时间窗口的。大公司由于激励机制、财务数据等方面的压力，在创新的速度上往往较慢，但依托于品牌知名度、广泛的销售体系、完善的服务能力，往往后面会慢慢赶上来，超过甚至大幅挤压初创企业的市场空间。
所以初创企业一定要充分发挥快速灵活的、资源集中的特点，在对行业和客户做出正确选择后，针对行业和客户未被满足的需求和痛点，以创新的技术和产品切入该行业的*个客户。并以这几个最早的客户为基础和样板，进一步打磨产品，完善方案，熟悉行业格局。在这个行业内将样板客户的经验进行复制和落地，在该行业内形成一定的品牌影响力。
同时，依托于产品销售形成的客户关系，以及对行业和客户需求的分析，将自身的技术和产品进行延伸，衍生开发出新的产品系列，能够与原有产品配套形成解决方案，进一步解决相关扩展需求，对已有客户逐步实现新的再销售。
能解决某一行业客户的创新型的产品，就像一个“楔子”一样，帮助初创企业进入行业客户，并进行行业内复制推广。并依托于已经产生的商业合作信任，公司可以再研发新的“楔子”形成方案，实现二次销售。这就是我们提出的行业销售的“楔子模型”。
初创企业可以在该行业形成一定的先发优势，并将先发优势转化为行业壁垒。即使大公司日后也推出类似的产品和解决方案，那么至少在该行业内，初创企业也能有较强的防御能力。当初创企业取得该行业的几个标杆性客户后，对于该行业内的中型以下客户，可以采取渠道模式进行销售，持续扩大在该行业的覆盖度。初创企业以此行业为“基本盘”、“根据地，为向其他行业拓展打下了基础。
结语
过去的很多年，能否IPO一直是企业发展的分水岭。公司能够成功IPO，能够在开放市场融资，就意味着流动性，即使公司业绩不佳，“壳”作为稀缺资源还有不小的价值。无论是投资人还是企业家，都有一定程度的套利空间。但最近的一年时间里，资本市场发生了很大的变化。随着科创板、创业板注册制的推出，上市IPO的企业越来越多，越来越多的低成长的小盘股面临着流动性问题，以前的所谓Pre-IPO投资的获利确定性越来越差。企业的快速增长比过去更加重要，企业受到来自同行的竞争的压力更大，成为固守一隅，独善其身的“小而美”的公司的难度也更大。
作为企业发展最重要的2个驱动力——“行业”和“产品”，至少保持在一个维度的扩展，才能实现公司在发展中的增长，但是总体来看上限有限，如果想成为一个至少百亿市值的公司，这2个方面都要保持持续的扩充，这对创业者来说是一场修炼。
