企业跨界共生，有一条「捷径」

疫情带给世界的变化太多了，虽然我们并不确定新冠疫情的尾声何时到来，但已经明显感到，传统的、竞争的、只关注自身利益的生存方式，已经被改写。

传统行业边界不断被打破，行业间的界限正在消失，任何一家企业和管理者再也不能为自己拥有成功的经验而自喜。太多的事情需要重新定义。

面对新的世界新的现实，作为个体，企业领军者怎样才能找到企业自身的价值进化路径？前瞻未来，企业又如何才能在全新的数字和现实融合的世界中真正找到自己的一席之地？

协同共生论，是北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花的一个答案。

陈春花教授及其团队在过去10年深入一线实践，探索数字化时代有利于价值创造的新组织模式，以及个体和组织的进化路径。他们研究发现，生命的自然进化、人类的非凡进步，并非来自个体行为及竞争激发，其根本原因在于协同共生。只有多样性、交互作用，才能产生新的价值，系统才能从无序到有序。

要解决今天令人应接不暇的变化所带来的问题，不仅需要我们自己做出彻底的改变，更需要创造出新的组织形式——更有意义的协同、更有价值的合作、更具责任的创造以及更具灵魂的机构。

陈春花在新书《协同共生论：组织进化与实践创新》中提出了协同共生论的概念。指出，企业作为社会的单元，企业组织价值进化的方向是融合、跨界与共生。只有当组织的使命感能充分激励与调动组织内、外的力量时，企业才能构建真正的能力以保障高效的组织协同共生。

我们重点拆解了其协同共生管理模型（SDAP），分析了其模型，解答了影响个体协同效果的原因，以及企业可以通过怎样的路径实现协同共生。

什么是协同共生论？

作者从管理思想的发展阶段出发，以组织如何获得有效性为主脉络，发现组织从关注获取独立的机械效率开始，逐渐演化到关注组织中的人，再进一步探讨与外部环境的关系，再演化到借助于学习跟上环境变化的速度，走到今天与环境共生、动态适应环境的“共生型组织阶段”。在这一阶段，便提出“协同共生论”概念。

协同共生，分为组织内共生、组织外共生、组织内外共生三种类型。

组织内共生。组织内共生的目标，是通过组织内部协同增效实现边界内组织成长。组织内部协同增效的获得受组织内序参量的控制，组织内的演化结构和有序程度都取决于组织内部的三个序参量——分工、分权、分利。其中，分工是基础，责、权、利对等是组织内协同的关键。以上三个序参量是组织内绩效的核心来源。

组织外共生。组织外共生的目标，是通过组织外部协同增效实现跨边界组织成长。组织外部协同增效的获得受组织外序参量的控制，组织外部是由“一系列无序的社会化分工”“有序的协同企业网络”构建而成的，由无序到有序的过程，主要取决于五个序参量——价值、目标、技术、数据、认知/思维。

其中，价值是核心，认知/思维是基石，目标决定共生空间的可能性，技术和数据是协同共生的技术保障。今天的组织在更大程度上是由组织外的价值空间驱动成长的，组织要有能力通过组织外协同获取跨越组织边界的更大价值。

组织内外共生。组织内外共生的目标，是通过组织内外协同增效实现系统自进化。除了组织内和组织外的价值共生外，在数字技术与数据贯穿之下，组织内外协同共生的价值，是一个更加需要关注的内容，比如腾讯的AI（人工智能）技术与医生诊断组合在一起获得准确率更高的结果，既帮助了医生，也给腾讯创造了新的价值空间。

所以，组织内外协同共生的价值，具有无限想象空间和无限发展的可能性，这也是熊彼特所定义的创新内涵——数字技术与产业融合后的“新组合”。

这种新组合，需要“支配组织外部协同增效获取的序参量”与“支配组织内部协同增效获取的序参量”的融合与共生，即决定“外分形”的价值、目标、技术、数据、认知/思维序参量被全部保留，成为组织内外大系统效率获取的关键。

与此同时，作为组织内部协同增效获取的序参量的融合，“责、权、利对等”被同步保留了下来，进而形成“内分外合”（内分工+外分形）的组织内外共生实现方式。

只有通过组织内外协同获得大系统效率与新价值空间才能最终实现更大范围内系统效率与系统价值的自进化。所以，协同共生是指共生单元通过不断主动寻求协同增效实现边界内组织成长、跨边界组织成长、系统自进化，进而达到整体价值*的动态过程。

协同共生可分组织内部、组织外部和跨组织三种情况。

内部协同共生是指企业生产、营销、技术、供应以及管理等环节各自创造价值却又协同作战产生整体效应。

外部协同共生是指价值网络中的企业由于相互协作，共享资源和能力，获得比作为一个单独运作的企业更大的成长空间。

跨组织协同共生是指不同行业、不同领域中的企业通过相互协作共创，创造出原行业或原领域从未有过的新价值。

需要进一步说明的是，在组织情景下，共生单元包含个人、团队、组织、环境四种要素，当共生单元中四者内部以及四者之间协同共生时，将构成人—团队—组织—环境的协同共生体系。

协同共生效应的本质就是通过构建共生体系获得协同增效。具体是指，共生体系中的共生单元，在序参量的主导下，通过主动协同增效的方式不断动态演化，进而实现整体*。在序参量中，尤为强调的是技术与数据产生的作用，这也是协同共生得以实现的关键。

综上所述，作者得出结论：协同共生论，就是指实现协同共生概念，即在实现整体价值*的动态过程中，达成协同共生效应、架构、管理模型及价值重构关键要素的管理方法。

影响协同的关键因素

那么企业可以如何将这一理论运用到组织管理中去？

其实，也有许多领导都曾践行协同的模式。但哈佛商学院教授弗朗西斯卡·吉诺（Francesca Gino）曾对协同困局进行了研究，她发现，很多*都认为协同是一种努力就可以获取的价值，而不是应当传授的技能。基于这样的认识，这些管理者会通过各种方法简单粗暴地支配员工，让他们合作，但是，这并不能真正实现协同。

管理的任务正在发生变化。随着组织变得更加扁平、更有弹性、对顾客需求的反应更迅速以及更加依赖于员工的技能，管理者不得不去适应这些变化。此时，管理也就变得更加艰难。

吉诺深入研究后认为，要想破解协同困局，需要培训员工，让他们习惯倾听，具备同理心，能够提供和接受反馈，既知道如何领导也了解如何追随，能够明确表达想法或观点，以及能够进行双赢互动。

陈春花极其团队，在实践研究中发现，影响组织间协同困局的因素，同样也存在于数字技术企业中，我们需要通过构建协同共生管理模型来摆脱协同困局。

作者发现影响个体协同效果的原因主要有三个方面。一是外部环境原因，即实现协同的外部条件（包括产业条件、市场结构、竞争状态以及数字技术基础），我们称之为“场景”。

二是个体的主观原因，即员工自身是否愿意充分参与到共同工作中，是否有协同工作的动力，我们称之为“意愿”。

三是客观原因，即“能力”（包括协同技能、沟通能力及专业能力等），以及组织支持条件（包括组织信息、组织流程、协同制度框架、组织结构与氛围等），我们称之为“过程”。很多主体之所以会表现出“协同惰性”，没有展现出相应的协作意愿和动力，是因为他们并没有被充分激活，也缺乏相应的能力与组织支持，不能对外部环境与变化做出响应。

企业协同共生管理的路径

由此，作者提出协同共生管理模型（SDAP），即场景（Scene）—意愿（Desirability）—能力（Ability）—过程（Process），场景、意愿、能力与过程为协同共生管理模型的四大基本要素。

作者认为，企业要打破困局实现协同增效，必须具备一定的外部环境条件、一定的组织结构基础，在意愿、能力等层面赋能协同主体。

作者认为，无论是在组织内协同共生场景中还是在组织外协同共生场景中，在协同共生意愿培育和协同共生能力构建的基础上，协同共生管理大体需要遵循“协同共生场景识别→协同共生行为执行与沟通→协同共生绩效评价与关系评估→协同共生价值分配→下一阶段协同共生提升与行为决策”的过程路径。

首先，组织需要判断某一场景是否适合通过多资源调配或协同共生来提高效率。如果协同共生能提高效率，那么组织要先明确该协同共生过程所涉及的主体与资源。

其次，在协同共生行为的执行与沟通过程中，所有个体在角色责任框架内开展工作，并相互支持。

哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（AmyC.Edmondson）认为，坦诚沟通、合作配合、反复试验与深入反思是驱动协同行为成功的四个有效支柱。在协同价值创造中，各成员之间的互动协同存在不确定性，这时需要大家打破协同认知障碍，提倡集体讨论、反思及共同工作。当协同共生过程中存在冲突时，各组织成员需要激活“冷认知系统”，要基于事实，深思熟虑后再行动，并基于共同目标，倡导有效的分歧沟通模式。

协同共生管理过程模型

另外，协同共生绩效评价与关系评估是协同共生过程的一个关键环节，它是企业进行协同共生效率提升与持续合作的基础，也是协同共生价值分配的前提。

为了更好地促进协同共生，组织要构建科学、系统的协同共生评价体系，全方位衡量各主体的价值创造，保障各主体在协同共生价值创造中的贡献满意度。企业可以评估组织内外协同共生水平，协同共生水平高的组织有一些共同特征。

例如，对于组织内协同共生评价，最直接的判断标准就是集体绩效，当集体绩效较高时，组织的协同共生水平相对较高，其协同共生价值观也是组织文化的核心成分。对于协同共生水平高的企业，另外一些显著特征就是各组织成员能够顺利地进行共同决策，组织内外在更深、更广的范围内分享信息，组织成员相互信任、尊敬，组织鼓励所有成员发挥创造力，各成员愿意解决困难，以及所有成员对成本敏感、有明确的责任，等等。

对于组织间协同共生评价，组织间价值共创与经济绩效表现成为判断的直接标准。

在这一点上，组织间协同共生评价的重点是，探讨组织间协同共生对于产业成本下降、新价值空间获取是否有利。同时，管理者通过沟通、激励等策略构建伙伴关系，构建组织间认同感、承诺感及信任机制，在这些方面表现好的组织，一般都呈现较高的组织间协同共生水平。

例如，丰田设计了一个协同伙伴评价体系，用于评估潜在供应商，评估标准包括价格、合作经历、信任关系等，这样能在管理前端建立协同共生基础。

丰田与合作伙伴的协同模式是以长期改进、共同发展为基础，在规划新产品时，丰田就会让供应商参与进来，后续的生产调度计划也对供应商开放，确保供应商能及时做出产品决策并获得合理的回报。而且，它与供应商共同改进，为供应商提供内部专家帮助、支持及落实管理实践。

丰田还构建了协同共享的知识网络，并组建供应商协会、问题解决团队及自主学习小组等，对供应链伙伴提供各种咨询服务，让其了解、学习丰田的管理与业务知识，利用信息技术促进知识在供应链之间的流动与共享，并提高知识共享的效率和实现共同知识创造。

同时，丰田会从可靠性、质量、创意、协作等维度长期评价所有供应商的绩效。它希望供应链合作伙伴能致力于成本削减，并参与其全供应链成本削减的目标计划。在危机处理上，丰田也有特别的响应结构，特别是针对生产部分的细致管控，它能快速联合供应链上下游伙伴，团结一致应对危机。

总体来看，丰田是以整体协同共生的视角对供应链进行管理，这种协同共生理念使得整个供应链形成“同心结构”。它们不但在技术体系、流程体系等方面紧密交织，更在社会文化体系上彼此相容，形成了协同共生的伙伴关系。供应商合作伙伴也成了丰田精益体系的核心组成部分，就像是丰田流程的外延部分。

当协同绩效产生后，需要进行协同价值分配。

当协同共生创造价值后，一定要对协同共生行为进行奖励。协同共生分配体系按照利他主义与价值贡献进行分配，并协调价值空间，让共生成员获得协同共生成长中应有的回报，这样每一个成员都会致力于为创造顾客价值做贡献。

微软构建的新价值体系就强调促进合作、帮助成长、奖励价值这三个协同共生维度，它要求员工时刻反思自己的贡献是什么，自己是否为他人的成功做出了贡献。海尔也关注协同共生价值的分配，在它所构建的工业互联网产业平台上，它极力推动社会资源协同创新，并对所创造的价值进行优化分配。当顾客价值得以实现后，产业链中价值创造的协同共生主体都能分得一杯羹，这也激励各主体持续地进行价值共创，并致力成为协同共生体。

最后，根据现有的协同共生状况，组织要确定协同共生成长提升路径与下一阶段的协同共生决策。在反复的协同共生试验中，组织会发现存在不少协同共生问题及可提升的空间。如果能进一步完善协同共生管理体系，则整个协同共生体会更有序、稳固。

对于企业来说，协同共生管理体系往往是复杂的，但是，复杂体系中的要素与机制完善能使其获得较大非线性增长空间。一般来说，协同共生意愿、协同共生能力、协同共生过程中的行为执行与沟通、价值分配及共同成长设计是协同共生中的核心环节。

管理者对协同共生意愿与能力负有很大的责任。张瑞敏曾对管理层强调：“部下的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。”在张瑞敏的带领下，海尔通过“自主经营体”“共赢增值表”及构建卡奥斯平台等管理实践，在协同共生意愿、能力及执行等各层面为员工提供了极大的平台赋能，整体协同共生力因此得以提升。

特别要强调的是，在数字化时代，需要通过数字技术平台实现协同共生成长，通过技术穿透保障协同共生能力及协同共生行为执行。

随着数字技术的发展，企业之间的联系愈发紧密，越来越多的企业成为生态网络组织。供应链也演变为供应网络，其中包括从采购、生产、运输到销售全过程所涉及的各企业和部门组成的网络。因而，企业需要构建以敏捷与智慧为核心特征的生态网络，关注通过数字技术来实现高效协同的共生战略。

如百信银行（由中信银行与百度公司联合发起）执行“开放银行+”策略，率先应用金融科技实现银行与商业生态连接的共生模式。在数字技术的支撑下，百信连接了人、信息和服务，促进了组织协同共生效率的提升与价值进化，朝着有序稳定的共生态迈进。