付费会员店的赛道，越发拥挤。
从2019年Costco在上海开出首店后，引发了一场行业军备赛：盒马9个月内开了3家X会员店、麦德龙紧急升级、在中国耕耘了25年的山姆会员店也不再佛系......
一直经营大卖场的家乐福，再也坐不住了，在上海开出了首家会员店。
热闹非凡的赛道里，麻烦也接踵而至：家乐福会员店的一封深夜致歉信，直指自己遭遇了“二选一”不正当竞争，被竞争对手施压供应商被竞争对手施压回购买空部分商品，甚至盒马也加入了这次舆论战中。
热度持续发酵下，山姆也在今日回应了该事件。
事情的真相究竟如何，相关部门会让“靴子落地”。
但这一事件背后，付费会员店目前面临的核心问题已经昭然若揭了：挤在赛道里的各类玩家，挣扎在供应链把控不足带来的严重同质化漩涡里。
零售业态
的必然进化
付费会员店并不是一种新鲜的零售业态。放眼全球市场，随处可见Costco、山姆的身影。而在中国市场，早在1996年山姆店落户深圳，这一业态就开始了生根发芽。
但佛系生长了二十多年的付费会员店，直到最近两年风潮才开始刮得凶猛。
最直接的因素是，在电商与前置仓、社区团购等新业态腹背夹击的竞争之下，实体零售场集体陷入了销售、客流双降的困境。
中国连锁经营协会有数据显示，2020年连锁*销售规模2.4万亿元，比2019年下降了7.2%；其中52家*企业销售同比下降，降幅达15.4%。
其中，家乐福中国2020年营收为255.74亿元，净利润为亏损7.95亿元。而坐拥欧尚、大润发等484家大卖场及6家中型超市的高鑫零售，在2020年的营收也只有954.86亿元，相较2019年的1018.68亿，已经走低。
而引发盒马、永辉众多玩家纷纷入局，让山姆店、麦德龙不再佛系的导火现象，则是2019年Costco在上海的高调开业。
新零售专家鲍跃忠有数据表示，2020年，Costco上海店单店年销售额高达24亿人民币。若以30万会员的基数计算，单个会员的贡献度达到了8000元。
在Costco成功样板下，增长乏力的实体零售玩家们，似乎一下就看到了新的解局之道。进化，成了一个必然。
但是呢，与面向大众消费群体的传统商超不一样的是，付费制会员店的本质就是为消费者提供高品质、差异化的商品。这就要求，付费制会员店需要塑造差异化，吸引用户办卡并留在自己的会员店里，从而占住他们的消费全生命周期。
在这个过程中，传统商超要面临的*困难，就是把传统货架上，依靠价格和渠道费竞争的同质商品，换成差异化的独特商品。这就考验品牌积累的功力究竟有多深了。
盒马开业时，盒马总裁侯毅曾表示，盒马X会员店执行的是对山姆、Costco的“抄、操、超”三字经，而把抄放在*位的根本，最终还是归结于塑造差异化的难题。所以，抄成为了当时吸引客流的*选择。
而在本次家乐福事件中，有一些网友指出，家乐福所指的“二选一”，只是山姆自己多年经营下，带动供应商成长的见证。家乐福此举，更像是挖走别人的供应商。何况，从法律角度来看，如果商超品牌参与了产品的设计研发过程，其与供应商是共拥有知识产权的。
当然，抛开事件本身，会员制模式的崛起，势必会对零售业态产生影响。中国连锁经营协会会长裴亮就对付费会员店的发展寄予了厚望，在9月的一次活动中，他指出，这一波会员店的发展，不仅仅是零售业态的创新，“在一定意义上，也是中国零售业经营的一些商业基本逻辑的颠覆性创新。”
那么，付费会员店究竟如何才能够做到如裴亮所说的，颠覆性经营创新呢？关键在于要知道消费者到底要什么。
如何收获
6700万家庭的忠诚度？
在《会员经济》一书作者罗比.凯尔曼.巴克斯特看来，会员经济的要点在于与客户建立长期关系的承诺。
换言之就是，让掏了会员费的用户满意，达成这个目标的关键有两个，一个是了解会员应该是谁，另外一个了解这些人的需求，并满足他们。而从会员制商超锁定一二线城市的地域来看，这里的目标会员更多的是锁定在了中高收入人群。
波士顿咨询(BCG)数据显示，中国拥有6700万的中高收入家庭。他们具有明显的消费升级需求，从物质追去到精神享受，从中国市场到全球购物，他们愿意为符合自己需求的产品与服务而买单，这正是会员制想要先拉取的那群精准用户。
让这一精准的目标家庭用户满意了，付费会员店就活了，一家店活了，全国就照着这个基本标准，再根据区域特色灵活配置，就能遍地开花了。
但是，现实哪有说的这么容易？
付费会员本质上是用户“表达忠诚”的方式，而能够让建立起长期关系的承诺的超级用户交出“忠诚”的核心点是，通过商品与服务掌握*交易。这样就要求付费会员店具备品质与性价比更高的产品以及良好的购物体验。
毕竟，如果一个付了几百元会员费的用户，到会员店买的产品家门口超市也有，增值服务也乏善可陈，那这张会员卡就失去价值了。
就像能够让盒马坦言是学习对象的山姆与Costco，建立用户忠诚度的“杀手锏”在于通过丰富的商品种类与自有品牌为超级用户带来更好的消费体验。
从SKU上看，Costco、山姆都保持在4000个左右。在有品牌方面，Costco的自有品牌Kirkland占比为25%，山姆自有品牌Member's Mark占比为20%。而从线下体验来看，山姆则有山姆厨房、体检中心等区域，相当于围绕线下购物体验，做了更多增值部分。
那么这样做效果如何呢？在2020财年Q2财报里，山姆中国保持着销售额双位数增长，新注册会员更是同比翻倍。
数据的力量是诱人的，当赛道上的玩家越来越多时，于消费者来看，各商超品牌之间的差异化也变得愈发重要。就像盒马X会员店，首店对标Costco、山姆的品类大概有50%比例，后续在北京开出的新店，品类对标比例甚至做到了80%以上，甚至有消费者表示，这简直就是另外一家山姆。
这是一个好策略。只是长期来看，这不是*策略，所以盒马也还在探索更本土化的商品，优化自己的选品逻辑，试图摆脱山姆和Costco的影子，成为消费者眼中*的存在。只是，想要做到这一点，这就需要整体的供应链能力了。
就如Costco依托于在全球范围内的供应链，可以做到调味品从印度定制，坚果品从东南亚采购，肉品从澳洲直供，为消费者带来纯正的海外产品。而国内深耕25年的山姆，则有多年会员的积淀，并基于会员需求，走出了一条本土化与国际化商品兼顾的路线。同时借助大批量采购带来的价格优势，做到让会员以*价，买遍全球好物的体验。
显然，后入局的玩家们短时间还难以做到这些。
就如未来消费所说，“中国现有的零售企业，还不具备全球化的能力。不能建立起全球性的供应链能力，所以就会局限在行业的同质化竞争，做着不确定的低利润生意”。平心而论，这种同质化竞争或许在其他模式里还好用，但在依靠差异化吸引会员的模式里，会员并不会办理那么多会员卡。
中产阶级
不需要那么多付费会员店
6700万中产家庭需要多少付费会员店？
《互联网的那些事》有过测算，像山姆这种付费会员店，需要20万-30万会员才能够支撑一家山姆这样的付费会员店。而中国目前能够支撑会员超市的城市预估只有50个，仓储会员超市在中国的总量可能需求在60-80个。
在行业格局还未有定论的时候，只要冲进来，就意味着机会。尤其是对于业绩下滑、增长乏力的传统商超来说，这也是一条求生求变之路。
但比起敲锣打鼓的开店入局，先把供应链做好，再一步步筹谋与消费者见面的脚步，才是更稳妥的策略。
毕竟，付费会员店既不需要抢占中心商圈地理位置，也不拼开店速度，要的反而是在“田间地头”的埋头耕作。所以即便山姆开了25年，到现在也才36家门店，而在商品迭代上，山姆反正做的更多一些。
像今年，山姆就将自家“网红”的榴莲千层进行了升级，除了使用纯动物奶油外，还采用了苏丹王榴莲肉，再度拉开和同类产品的品质差距。在牛肉这个品类上，山姆也为会员提供了品质更佳的Prime级牛肉，而这个级别的牛肉，在美国仅占牛肉总量的2%。
也许每一个传统商超都想从付费会员店模式中找到自己的新出路，但不是每一个玩家都能在激烈的竞争中存活下来。6700万家庭需要的付费会员店总量就那么多，他们只会挑选让自己觉得满意的、值得的。
他们想尝试惠灵顿牛排的时候，在商超里只有山姆才有，那么，他们自然就会用脚投票。或者，他们在店里购物时，突然发现了一个让自己惊喜不已野餐篮时，他们也会加深对这个品牌的好感。
这些都是*次发现时产生的惊喜，只靠模仿，就永远会走在别人的后面，最终被消费者所遗忘。所以，家乐福事件之后，学习Costco、山姆店的“后辈们”也该有所警醒了，不应该只有模仿、对标的“热闹”，更要学到深耕商品与服务的“门道”。
毕竟，付费会员还是有会员卡这个消费选择门槛的，在这种情况下，能够胜出的，绝不是开店速度快，门店数量多的“参与者”，而是供应链能力深的“耕耘者”。
