中国家电三巨头中的最后一位领军人物，也宣告了退休计划。
11月5日海尔集团第八届职工代表大会换届之机，海尔集团创始人张瑞敏主动宣布了辞任董事局主席的消息。受此影响，当天海尔智家股价收盘后微跌0.98%。
有着“中国家电之父”称号的张瑞敏，执掌海尔37年间，将海尔集团从一个濒临倒闭、资不抵债的集体所有制小厂，发展成为一家全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业。
张瑞敏的大半生奋斗成就，被官方概括为了四个一：打造了一个全球化企业，创立了一个世界级品牌，首创了一个引领的商业模式， 缔造了一种创客文化。
尤其是张瑞敏首创的“人单合一”商业模式，成为中国企业对外输出管理理念的成功典型，引发全球学习。
彭博社评论指出，人单合一“已经不是海尔的专属名词，而正在成为全球企业共襄盛举的物联网时代管理革命。”
这套管理方法论，经海尔提出并加以成功事件后，正在“被亚马逊、苹果、易趣、Facebook、网飞、推特、优步和YouTube等有意采用。”《麻省理工斯隆管理评论》评价道。
而张瑞敏那句传诵一时的名言“没有成功的企业，只有时代的企业”，不仅驱动着海尔不断变革，也成为激励外部企业的学习榜样。
张瑞敏卸任消息公布后，新东方创始人俞敏洪就发了条视频，称张瑞敏“为中国企业开创了一个新的时代”。
告别张瑞敏后的海尔，也开始如美的、格力一般，迎来新的领导团队和新的挑战。
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1984年，被外界称之为“现代企业元年”。这一年，柳传志创办了联想、王石创办了万科，张瑞敏则正式借调到海尔（当时被称作青岛电冰箱总厂），负责技术引进和产品升级改造。
当时的青岛电冰箱总厂，账面亏空147万元，整个车间到处是破洞漏风的玻璃，员工甚至随地大小便。
在参观厂房拍了很多照片和视频后，张瑞敏曾回忆当时就是想着“如果哪天我失败了，我要让别人看到，这里确实是底子太差了，谁来都不行。”
德国著名豪华冰箱品牌——利勃海尔成了海尔的救命稻草。借助这条亚洲首发四星级电冰箱生产线的产品优势，1985年引进利勃海尔投产的当年，海尔即实现了扭亏为盈。
青岛电冰箱总厂从之前的负债累累，发不出员工工资，在张瑞敏带领下，摇身一变，在1993年11月19日，正式以改名后海尔股票的身份，在上海证券交易中心挂牌上市。
为了进一步扩大海尔品牌的知名度，1995年，海尔集团联合中国北京红叶电脑动画公司共同投资6000余万元，打造了一部连载动画片 《海尔兄弟》。
“海尔兄弟”借鉴了海尔集团的品牌形象，两个小人分别代表中国的海尔和德国的利勃海尔。在动画片上映播放的六年间，海尔品牌形象真正走进了千家万户，海尔家电也成为中国市场*。
至此，这家从一开始只是生产电机、吹风机和洗衣机的地方小企业，逐渐扩展成为生产一切白色家电的国内知名企业。
不满足的张瑞敏，又盯上了全球化，并为刚刚挂牌上市的海尔提出了一个新目标：成为世界500强。
自此，海尔开启了纵向扩张并购之路。
2001年，海尔并购意大利迈尼盖蒂冰箱厂，这是中国白色家电企业首次实现跨国并购。之后又接连并购了日本三洋电机、新西兰家电龙头斐雪派克、美国通用电气家电业务等。海尔产品也开始占据北美、欧洲等发达市场一席之地。
与此同时，面对国内美的、格力等同行竞争，海尔一如大多数家电企业一样，开始了横向扩张步伐，从家电领域一步步拓展到手机、汽车、地产、旅游、医疗健康、物流、金融等业务。
截至目前，海尔集团旗下拥有包括海尔智家、海尔生物、盈康生命在内的三大上市平台（市值分别为2470亿元、276亿元和97亿元），握有海尔Haier、卡萨帝Casarte、统帅Leader、GE Appliances、Fisher & Paykel、AQUA、Candy等七大全球化品牌，希望构建衣食住行康养医教等物联网生态圈。
在张瑞敏带领下，1984年营业额只有348万元、亏空高达147万元的青岛电冰箱总厂，到2020年，已经发展成为全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的海尔集团全球化企业。其中，海尔集团旗下子公司海尔智家也已经实现了张瑞敏成为世界500强的目标。
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创造海尔神话的背后，离不开张瑞敏*的企业管理才能。这种才能的*次发挥，从一次砸锤事件开始。
1985年，有用户来信反映海尔冰箱存在质量问题，经张瑞敏检查后，将同批次400台中质量不合格的76台冰箱，全部用大锤砸毁。
要知道，即便是有问题冰箱，在物资供不应求的20世纪八十年代，依然能轻松卖到800多元一台。张瑞敏告诫员工，“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。这是我的责任。这次我的工资全部扣掉，一分不拿。”
经此一事，海尔内部竖起了品牌意识，张瑞敏的“名牌战略”顺利施行。1988年，海尔拿下中国电冰箱史上*枚国优金牌；1991年入选首届“中国十大驰名商标”。
被张瑞敏用来砸冰箱的大锤，也被中国国家博物馆正式收藏为国家文物，编号国博收藏092号。
经过持续近二十年高速发展，海尔内外部开始堆积起新的危机。
外部，2005年，格力开始反超海尔；内部，张瑞敏开始迎来大公司病。
据商业观察家秦朔回忆，2004年海尔创业20周年时，集团全球营业额首次突破1000亿元。但张瑞敏却开始苦恼于寻找企业持续发展的动力。
遍访欧美家电业知名企业后，张瑞敏更是发现这种“大企业病”非常普遍，创新的种子被抑制。
张瑞敏曾经请教过前IBM总裁郭士纳，后者成功帮助IBM完成大象转身，但依然未能给到张瑞敏明确建议。
有记者问道张瑞敏“如果你见到杰克·韦尔奇（通用电气CEO，被誉为全球最伟大CEO之一），最想问的问题是什么？”时，他不假思索答道：“我最想知道的是，如何使大企业能像小企业一样灵活？”
韦尔奇在给通用电气制定的*管理理念中，无边界管理就是最有成效的一个。他有一句名言“工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！”
2005年9月，苦思冥想后的张瑞敏提出了业界全新的企业运作模式，——“人单合一”，以区别于福特为代表的流水线模式，和丰田创造的精益生产模式。
通过对所有员工“归还三权”，即决策权、用人权和分配权，海尔让工作在最前线的人决定该干什么、要用到谁、值得发多少工资。
在实践这一模式过程中，海尔启动大规模裁员，直接裁员就上万人，占当时公司全员的18%。按张瑞敏的话说，这些人不是被裁，而是要转换身份，“要么成为海尔内部的创业者，要么就不适合创业而走人。”
因为“人单合一”改革，当时的海尔没少遭受内外部质疑，这种质疑甚至直到今天，还不见消散。
但“人单合一”的经营理念，已经得到了越来越多全球企业的认可。有媒体甚至将张瑞敏比肩松下幸之助、稻盛和夫、韦尔奇等世界著名企业管理大师，被誉为中国企业家向外输出管理思想和管理模式的*人。现在，国际上直接用“Rendanheyi”的音译，就像功夫、风水一样，指代张瑞敏的这一管理学新概念。
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“人单合一”也直接改变了传统大企业科层制模式下企业领导人交接班常见的兴衰更替问题。海尔官方形容称，张瑞敏通过16年人单合一模式的探索，把科层制企业成功转型为自组织、自驱动、自进化的生态型企业。
张瑞敏交到海尔新任董事局主席周云杰手里的，是一个人人创客的海尔生态品牌。
而随着张瑞敏正式退休，美的、格力、海尔，中国家电领域三大巨头，都完成了*代企业领导人的更替。
2012年，美的创始人何享健卸任集团董事长，接班人方洪波；同年格力电器创始人朱江洪卸任集团董事长，接班人董明珠。
第二代领导人周云杰、方洪波、董明珠们相似的一点是，他们都是三家企业创始人从内部长精心培养出来的接班人。
周云杰1988年大学毕业后进入海尔，历任多个基层岗位，2000年出任海尔集团副总裁，此后历任海尔集团高级副总裁、执行副总裁、轮值总裁、总裁等职务，并于2013年成为海尔集团董事局副主席。
方洪波和董明珠，也都是从基层干起，一路过关斩将，最终从何享健和朱江洪手中接过公司大权。
但与海尔、美的又有不同的是，格力的接班人计划中途生变。
2015年6月，时任格力电器董事长的董明珠首次在公开场合表达对朱江洪时代的不满，称“当时格力电器不是直接的裙带关系，但朋友关系、熟人关系特别多。首先以最高领导为代表，作为高管自己并没有意识到，但他从广西带来的人认为自己有这样的后台，他就可以为所欲为。”
四个月后，当朱江洪被问及“如何看待格力电器上半年业绩下滑”时，给予了董明珠反击，表示“企业文化就是领导的文化，渗透着一把手的气息。如果一把手变化，原来的企业文化也可能会随之变化。作为创立者，我不好评论，只能由市场、由消费者来评价，大家拭目以待。”
曾经超越海尔登顶中国家电市场*的格力，近些年在发展多元化业务如手机、新能源汽车等方面都不尽如人意，反过来又被美的远远超过。
从当下市值看，主营核心家电业务的美的集团4940亿元，格力电器2187亿元，海尔智家2472亿元。
而面对比自己年轻十多岁的周云杰和方洪波，同为第二代领导人的董明珠，已经提前来到了退休的门槛。
今年博鳌亚洲论坛年会上，董明珠回应接班人选话题时谈到，自己在格力内部曾对几人抱有希望，但是权力释放给心中候选人以后发现不太行，“*是自己没有掌控能力，第二是没有按照一个普通人要求自己，第三是有权力了以后，把权力做成自己的平台，这对企业来说是非常严峻的考验。”
在董明珠愁恼于继续寻找合适接班人间隙，全球家电市场的竞争格局正在发生变化，新的对手开始跨界而来，如小米一样的互联网科技企业纷纷盯上了智能家居的万物互联前景，周云杰和方洪波的压力想必不会比董明珠小。
参考资料：
海尔集团官网介绍及新闻资讯
《张瑞敏回顾二十年》，《中国乡镇企业》杂志
《张瑞敏：我一直都自以为非》，《中国企业家》杂志
《张瑞敏永不死》，何加盐
《年华似水，思想不竭——张瑞敏与我们的时代》，秦朔朋友圈
《对话张瑞敏：物联网时代的生态品牌战略创新》，哈佛商业评论
