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拆解唐彬森的CPU

创业十多年,唐彬森好像没有经历过特别的低谷。或者说,增长和迭代会掩盖他的低谷。早班机出发,晚班机回京,消费帝国版图的延展,让唐彬森斗志满格。即便沿途有沟壑,铁蹄的快速奔跑也一扫而过。

唐彬森就像蒙古铁蹄,不自我设限,目之所及都是帝国和版图。当别人认为他已经接近人生目标的半山腰,或者冲向山顶。他却认为,眼前这座山远不是他的最终目标。

唐彬森喜欢喝酒。

他不是那种「哥俩好一口干」的简单粗暴,酒是他跟这个世界亲密连接的一种语言。一个细节是,唐斌森重金收购了之前投资的白酒品牌「观云」。拎上两瓶自己的酒,去找熟悉的朋友,是他的社交常态。

有次跟朋友喝到微醺,唐彬森突然问对方,「我跟王兴张一鸣相比,差在哪里?」互联网新*,他最佩服的就是这俩人。

一次闭门分享会上,唐彬森解释当初为什么做燃茶,「既然叫茶,就应该一次性让用户的口感和体验达到*,大力出奇迹。烙印深刻,二次复购机率才更大。」

没有明确的证据显示,唐彬森在借鉴字节跳动的经营哲学。但从侧面看出,他们对商业本质和规律,有着相近的理解。

唐彬森跟王兴、张一鸣没有直接交集,不知道元气森林在他们眼里是怎样一个存在。

王兴曾经在一次饭局肯定过唐彬森的迭代速度。站在高处,远远地互相点个头,于他们而言,就是一种认同。

王兴所说的唐彬森的迭代速度,本质上是这个人的CPU能力。

跟唐彬森交往密切的朋友形容,他就像蒙古铁蹄,不自我设限,目之所及都是帝国和版图。过去唐彬森给公众惊喜,就连熟悉他的商业伙伴都超出预期。不安全感可能都被他隐藏起来。

01、有霸气

作为唐彬森的下属,每次接到任务都有种哭不出来的崩溃。

一个从可口可乐加入元气的高管,曾经看到那个遥不可及的销售数字,开口大骂,「老唐不懂,瞎指挥」。年底目标如期完成,公司年会饭桌上,他跑到唐彬森跟前敬酒,「老板,你厉害。」第二年,目标再次被加码。

唐彬森喜欢跟人one one(一对一)在亮马桥的办公室楼下,一圈一圈地走,边走边说。会议室里容易走神,这种开会方法讨论问题效率更高。

元气森林的办公室,扑面而来的就是各种频率的声浪。不同于大部分公司安静的前台,走进这家公司就相当于踏入他们的会议室,访客、员工混杂在一起。

左侧是他们一个大型的多功能会议室,像大学图书室,开放式长桌就是会议室,关起门来又是培训场地。唐彬森就在人群中,正跟两个人谈事。

门口整齐码放的各种瓶装饮料,提示你走进的是一家新消费公司,除此之外,跟一般互联网公司没有差别。

互联网思维也是他跨界新消费的胜负手。

跟他合作过的一位基金负责人说,唐彬森是比较严厉地要求创业者舍得花钱做投放。「就跟当年游戏买流量一样,转化成消费者的购买之后,再继续投放,形成正循环。」

跟创业者沟通时,唐彬森像一位坐诊的大夫,轮流诊断被投公司的问题:

「我投你的时候,销售多少,留存多少,增长多少,现在是多少。如果你再花百分之多少投放,增长曲线会是多少。」

王小卤卖得好,也别骄傲,还可以卖得更好。」

「因为疫情,拉面说才有现在的声量,你应该再多花点钱。」

现场的人甚至有点恍惚,眼前这些不是实物消费的品牌商,分明就是游戏开发者。唐彬森挂在嘴边的留存、增长这些名词,都是互联网硬指标。

鼓励别人花钱的前提是,唐彬森自己身先士卒。

离开元气森林的高管,提起老东家,最常说的就是,财大气粗。「唐老板敢砸重金做全国便利店系统,把核心渠道抓在手里。这是资本加持下的烧钱打法。」相比之下,他们更信奉水滴穿石的长久积累。

但他们也承认,唐彬森烧钱的节奏控制得很好。2016年至2018年的三年间,其实外界对这家公司和产品印象并不深刻,气泡水品类,海量的广告投放立刻跟进,才有今天元气的规模和影响力。

传统概念里,成熟快消品的营销预算一般是销售额的15%左右,这是常规打法。部分初创公司甚至控制在10%以内。元气掀掉所有陈规。

元气*次冠名节目,就给了2021年B站的新年晚会。据说投入金额是亿元级别。

广告团队寻求综艺节目赞助,本来内部争议就很大,更何况单笔投入这么高。当时,大手笔投放的还是尚未被监管的教培行业,客单价动辄几千上万。元气不然,一瓶水售价5块,卖多少瓶才赚得回来?

唐彬森的想法是,元气森林的这些产品最应该跟年轻人连接在一起,B站是很好的入口。他的一贯哲学是,只要投放出去有效果,就值得。

元气有十几个事业部,很多负责人都是唐彬森创办的智明星通的下属,他们此前没有什么消费从业经验,但都被给予充分信任。每个Team能获得一笔不小的预算,按照实验室的逻辑尝试新品。

他说,「你得勇于迈出去,敢冒险,敢投入,敢试错。」

02、有野气

投入换增长是元气森林迁移互联网思维的一个侧影。消费的基础设施建设,具有极强的行业属性,唐彬森也没有沿袭常规,甚至他在公然违背消费品既有的操盘规律。

最典型的表现是,他们不惧推高成本。

一瓶水卖三四块,成本控制是所有快消品的必修课,所有延伸出来的枝枝蔓蔓统统被无情消灭。消费就是一门苦生意。尤其,中国饮料市场三十年,收割者多为外资品牌,本土公司的生存智慧多是「农村包围城市」。

当元气加入战局的时候,面临艰难抉择:继续农村包围城市,还是剑指一线市场。

元气最初的产品对标日本的伊藤园喝三得利,「高成本高价格」的做法,结果是燃茶售价是普通产品的两倍。这些目标人群主要在一线城市,最直接的连接途径就是便利店。

在渠道为王的零售系统,便利店对陌生的新品牌并不是那么积极拥抱。肯花钱,花大钱就成为最简单粗暴的做法。

饮料是红海,每天都有品牌死去,每天也有新品诞生。起伏是常态。元气森林大冒险的积极意义在于,给那些犹疑的经销商建立了信心。甚至元气经销商的准入门槛水涨船高,没有几百万元下不来。

元气高成本运营的另一个表现是,自建工厂。

唐彬森的老家安徽滁州是落下的*颗棋子,之后在广东肇庆、天津、四川都江堰等地都建立生产基地。布局速度之快,步伐之大,令人错愕。

自建工厂的好处显而易见,生产灵活,成本降低。但在熟悉瓶装饮料生产环节的人看来,重资产的打法,未必是明智之举。

一个值得参照的对象是可口可乐。最早进入中国时,可口可乐也是代工生产,但是发现质量无法保证,于是自建工厂。中国制造业发展成熟之后,它又走上了卖卖卖的道路。自建工厂一半卖给中粮,一半卖给太古,就连销售也一并交给外面的公司。握在手里的核心只是配方和品牌。原则是,公司轻资产化运营。毕竟最有价值的是品牌。

「工厂对我们来说一文不值」,一位新消费创始人毫不避讳地直言,「就是累赘,还增加未来的风险点」。何况工厂的生存压力很大,一旦产能不足,大概率就是亏钱的买卖。

相反,国内代工成熟,现存的不仅有资泉、中富这样的纯代工工厂,汇源、统一自己的生产线不饱和,承接外部订单毫无压力。

代工成熟,短平快,灵活机动,价格低。用上述创始人的话说,「团结一切能团结的力量,更专注地做品牌」。

循规蹈矩不是唐彬森的风格。他所追求的,也许不在你的想象范围。

唐斌森其人其名,还没这么如雷贯耳的时候,作为智明星通的投资人,李开复就评价,他是「下一个马化腾」。

熟悉元气森林的一位投资人委婉地表示,「不敢附和」,但他指出,「唐斌森是有这个野心的。」

那些离开元气森林的创业者、追随者,都不在唐彬森的竞争视野之内。全球市场他瞄准的对手是可口可乐,本土他在意的是康师傅、农夫山泉。按品类讲,奶制品里他又要跟蒙牛、伊利PK。他跨界新消费初期,重点研究对象就是茅台和可口可乐。

周围的人、大众认为他已经站在一定高度的时候,他给自己的定义是,「还应该更好」。

当别人认为他已经接近人生目标的半山腰,或者冲向山顶,他却认为,眼前这座山远不是他的最终目标。所谓的成功,相距甚远,甚至他还在抓牌、组局过程。「他并不满足」。

创业十多年,唐彬森好像没有经历过特别的低谷。或者说,增长和迭代会掩盖他的低谷。早班机出发,晚班机回京,消费帝国版图的延展,让唐彬森斗志满格。即便沿途有沟壑,铁蹄的快速奔跑也一扫而过。

或者说,唐彬森是通过打仗的方式化解负面情绪。不经意间的一声长叹,很快也被他的野心所淹没。

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