百事可乐从诞生之日起，就饱受可口可乐的竞争之苦。苦苦支撑了十几年后，1923年百事宣告破产。在破产前夕，它希望可口可乐收购自己，但只手遮天的可口可乐一点都不稀罕。
1931和1933年，经过数次转手的百事可乐经历了第二、三次破产，而可口可乐同样两次拒绝了收购。被逼无奈下，百事可乐只能下定决心拼死一战。
这一仗一打就是近一百年。但结果却很出乎意料，2021年底，一心苦苦追赶可口可乐的百事，居然摘下了世界食品饮料营收*的桂冠，是可口可乐的两倍之多。
虽然在可乐业务上，百事依然没有战胜可口可乐，但一百多年与可口可乐的对打，百事也练就了一身功夫。
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另辟蹊径
1886年诞生于美国的可口可乐，在美国人的心中有着举足轻重的地位，市场表现也是经久不衰。进入21世纪，全球每天有17亿人次消费可口可乐公司的产品，平均每秒钟就售出19400瓶饮料。
而诞生于19世纪90年代的百事可乐，直到1903年才将商标注册成功。跟可口可乐相比，百事可乐不过是个“山寨货”。这样的品牌形象，自然让百事在与可口可乐的竞争中，只有挨打的份。被压得苦不堪言的百事多次想投降，抱可口可乐的大腿，但屡屡事与愿违，万般无奈之下，百事开始了与可口可乐的百年战争。
但仗怎么打？既然没办法逃避，那就直视问题，换个思路，劣势就可能成为优势。
百事被鄙视“资历浅”，他就将“资历浅”变成自己的新标签。他开始公然宣传自己的年轻人身份，通过赞助各种年轻人喜欢的音乐活动、体育赛事，反过来嘲讽可口可乐老态龙钟。
既然可口可乐带着不可一世的高端感，那百事就把“低端”和亲民做到*。百事推出与可口可乐同等价格，却有其两倍容量的低价可乐。大瓶可乐虽然利润不高，却能帮助百事迅速占领渠道。
在彼时种族歧视仍然严重的美国，百事可乐还与一批富有进取心的美国黑人专业销售人员联合起来。劳动力多元的运营策略，也助力了百事可乐快速崛起。
1963年到1986年肯道尔出任百事的首席执行官。他没有将自己的全部精力放在围追堵截可口可乐上，在他看来，既然百事在可乐方面没办法超越可口可乐，何不另辟蹊径呢？于是百事可乐不再仅局限于饮料市场，开始向着多元化经营的方向迈进。
1965年百事可乐与休闲食品公司菲多利合并组成百事食品公司，进军零食行业。依靠渠道优势，它在美国、墨西哥这些大型的休闲零食消费市场，取得了无可取代的*地位。1977年百事又进军快餐行业，先后将必胜客和肯德基收入旗下，进入多元化经营的高峰。
百事一边开疆拓土期望通过“协同效应”超越可口可乐，一边继续跟可口可乐正面叫板。1977年，两个品牌的营销大战转为公开。百事发起了“百事可乐挑战赛”——让商场门口的群众盲测可口可乐和百事可乐，哪个更好喝。活动持续了很多年，众多可口可乐的粉丝被百事可乐挖走。
在百事连串攻势之下，1985年，慌不择路的可口可乐推出了“新可口可乐”（New Coke），但结果却引起众怒，可口可乐市场占有率下滑了近40%。
百事可乐兴奋得不能自已，它在《纽约时报》上刊登了整版广告，宣称百事可乐赢得了可乐战争的胜利，还给全体员工放假一周以示庆祝。
此时，饮料业务受到冲击的可口可乐，多元化之路走得也不顺遂。1982年可口可乐投资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂，但由于影视与主营业务完全无法协同，短短几年就被叫停。不得已，可口可乐回归主业。
对比之下，百事的多元化却异常成功，1991年百事的餐饮业务甚至超越了饮料业务。
不过百事也没高兴几年，餐饮业绩突出，必然导致公司资源倾斜，最后让其他业务受到影响。1996年百事多元化经营的弊病显露，可乐的美国市场占有率跌到20年以来的*，公司业绩增长出现了停滞。
面对增长停滞，百事进行了公司业务的重新梳理，最终决定将归属于服务业的餐饮业务，从食品饮料业务中剥离。1997年，百事将肯德基、必胜客、tacobell餐饮业务剥离，独立上市。这一举措，让百事集团的投资成本降低了三分之一；让公司从随心所欲的多元，变成了聚焦的多元化；也让重新聚焦饮料业务的百事发现了新机会。
1998年前后，消费者普遍开始意识到碳酸饮料对健康的不利影响。此时，重新聚焦饮料业务的百事，注意到纯净水、果汁和功能性饮料等非碳酸饮料的快速增长，随后收购了拥有都乐100%果汁的纯品康纳公司。
有了百事做靠山，纯品康纳很快成为世界上品牌果汁*的生产者和经营者，其成长速度是碳酸饮料的三倍。百事也因此成为全球非碳酸饮料业的龙头。可口可乐也随之展开饮料业务的多元化，同样收益颇丰。
2000年，百事、可口可乐同时盯上了生产健康食品的美国桂格燕麦公司。可口可乐以每股115美元的收购价占得先机，百事只能黯然离席。
谁料交易前三天，可口可乐突然宣布放弃并购。原因是董事会成员之一的股神巴菲特认为，以可口可乐10%的股份去收购桂格太过冒险。他认为，专注利润率更高的饮料业务，才能更好地保证股东的利益。从此可口可乐开始专注饮料领域，不再在战略上左顾右盼。
百事见状迅速出击，以138亿美元的价格拿下桂格燕麦公司。此后百事在“聚焦的多元化”道路上越跑越远。
现在百事旗下的乐事、多力多滋、奇多薯片，已成为零食产业的*，立顿茶饮、Gatorade运动饮料、桂格燕麦等也都是各细分市场的佼佼者。百事的食品、零食业务占比逐渐提升，甚至反超饮料业务成为新的增长引擎。
核心业务打不过可口可乐，其他业务却遍地开花，但百事的突围并没有获得所有人的喝彩，在很多人的意识中，可口可乐依然是最有实力的饮料行业巨擘。然而疫情期间百事亮眼的成绩单，却让人开始重新审视百事将鸡蛋放在多个篮子里的好处。
疫情暴发使餐厅、电影院等即饮场所关闭，饮料行业遭遇冲击，2020年全年，可口可乐营收为330.14亿美元，同比下降11%；净利润为77.68亿美元，同比下降14%。
但手握饮料、零食两大业务的百事就显得从容许多。2020年百事的营收703.72亿美元，非但没有下降还比去年提高了4.8%，其中国区业绩的双位数增长尤为亮眼。2021年，百事前三季度营收达542.26亿美元，同比增长高达13.17%，包含中国在内的亚太区再次成为增长的主要引擎。
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聚焦可以赢的市场
其实从1981年进入中国，百事走得并不顺遂，它一直在国产饮料的围追堵截中艰难度日。
1996年中国市场上娃哈哈、乐百氏增长迅猛；1999年以绿茶和冰红茶为代表的茶饮料再次风靡；2001年以鲜橙多为代表的果汁饮料席卷市场；2004年后脉动、王老吉掀起新的浪潮……
中国饮料市场潜力很大，但百事在中国地位尴尬，一二线市场有可口可乐压着，低线市场被娃哈哈、康师傅围得密不透风，百事夹在中间苦不堪言。2003年以来，碳酸饮料在软饮料市场中收入占比开始逐年下降，市场份额从近四成下降到两成，大环境的恶劣让百事的处境雪上加霜。
发展到2010年，可口可乐作为中国*软饮料生产商，市场占有率为16.8%，百事则名列第四，份额为5.5%。
既然难以突围，2011年百事干脆将旗下的24家装瓶厂以及部分品牌的*分销权给了康师傅，换取了康师傅子公司5%股权。双方达成了康百联盟。
康师傅一直以来都是走通路精耕路线，渠道层级分明，通路完善。每个渠道都有一套完整有效的管理方法，运作起来很流畅。百事正是看中了康师傅通路精耕这一点，希望补齐自己的短板。
但双方合作初期，却问题多多。很多过惯了舒服日子的百事中国员工对此联盟非常抵触，后来康师傅业务人员全线入驻百事后，百事员工领空饷、套取费用、变卖设备等行为被陆续揪出，过去自由松散的管理方式变得严格繁杂。
很多百事的员工离职了，但康师傅在餐饮现调渠道没有相应人员接管，百事的餐饮现调市场被王老吉抢走许多。
康百联盟因此也一度被很多业内人士调侃为失败的联盟。
百事高层当然也知道这种换血必然让公司伤筋动骨，但他们更深知中国作为世界上增长最快的饮料市场，4、5年之内就将成为世界*的软饮料市场。若抓不住机会就会跟中国的未来失之交臂。
百事中国在战略方向上已经不能再犹豫了，因此康百联盟更像是百事中国为谋求持续发展的一次“断腕”。
事实上，这次联盟*战略意义。康百联盟不但让百事剥离了厂房和设备成本更高、毛利率低、甚至亏损的瓶装业务，只专注于毛利率高出很多的可乐原浆生产和销售，还能跟康师傅达成战略同盟，利用康师傅分销网络迅速占领可口可乐尚未进入的低线市场，对其形成反向压制，同时实现百事的迅速本土化。
联盟之后，百事确实出现了一段时间的人才断层，销售额也下降了一些。但在康百联盟的第二年，百事可乐在华就从原来的亏损1.76亿美金达到盈亏平衡，并在第三年开始盈利。
被可口可乐压制多年，百事在多元化战略中*的悟道或许应该就是：聚焦可以赢的市场。它不断用眼睛盯着新机遇，增长空间更大的市场，从而分享到增长红利。百事国际业务扩张的底层逻辑也在于此，早在2010年，百事就敏锐地将自己的赌注压在了中国。
2012年百事中国研发中心落成，利用大数据+小数据的方式，致力于开发中国口味。彼时中国市场在百事营收占比不足2%。但此研发中心却是百事可乐在北美之外*的研发中心，百事对中国市场的重视可见一斑。
2015年百事中国就建立了200人的电商团队，拥抱电商环境中的新机遇。2020年6月百事公司以7.05亿美元收购百草味。百事把公司1/8的现金砸在一个收入占比只有2%的市场，可谓豪赌中国市场。此次收购壮大了百事的电商基因，也让企业收集到了更多消费者数据。
随着居家消费需求的增加，电商渠道成为巨头们的重要增长动力，特别是疫情期间，电商渠道甚至成为了零售品牌们的命脉。2020年百事中国在电商渠道中的净收入增长了90%以上，为百事登顶营收冠军起到了助推作用。
百事公司董事长兼CEO龙嘉德面对业绩的逆势增长表示，“我们的结果表明，在面对严峻的疫情挑战时，我们高度敬业的员工，多元化的投资组合，灵活的供应链和市场通路系统，以及强大的市场执行力，充满了力量和韧性。”
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结语
投资大师查理·芒格有过一句箴言：“做生意的本质是创造和维持条件反射”。这一点，百事的多元化业务，确有诸多优势。百事通过产品组合的多元跨界，建立了更多的消费者触点，覆盖消费者生活中的多种区间，在疫情中表现出了强大的韧性。这也是其拿下世界食品饮料营收*桂冠的重要原因。
虽然拿到*，但现在的百事，还不到“刀枪入库，马放南山”的高枕无忧之时，毕竟它现在虽然足够大，但还不能算是足够好。
多元化的战略让百事可以更容易找到新的增长点，但对原有业务造成负面影响也是无法逃避的现实。2021年上半年，百事亚太地区饮料业务收入占比20%，食品与零食业务收入占比80%。
占比小不是问题，问题是零食业务的毛利远不敌饮料业务，所以百事尽管营收超过可口可乐两倍，净利润却不及可口可乐。“大而不强”的百事可乐，如今市值也低于可口可乐。
不过好在这不是终局，可口可乐和百事的你争我赶，还会持续下去。
