“我们希望自己成为破坏者，而不是被破坏者，就像小米做手机，一下就把手机行业颠覆了”。海尔的张瑞敏过去充满了对小米的羡慕。
2010年小米初入手机行业，仅用不到5年时间就成为“国民神机”，让已经在电器行业打拼二十多年的张瑞敏*次感到如此焦虑。
当时海尔在成为业界*梯队的龙头后，已经找不到值得学习的榜样，按照张瑞敏的话说就是“一开始学日本的，后来又学美国的，再后来就找不到学习对象了”。
但看到小米把手机行业颠覆后，张瑞敏明白，未来不管是谁，可能一家与冰箱毫无关系的企业，也可能一下子冒出来。
于是“自以为非”成了海尔的文化，拆掉海尔过去的“墙”，做旧模式的破坏者，也成了张瑞敏想要走的路。
在大时代高喊万物互联的口号下，海尔又盯上了衣物这个庞大的产业链，想要跨界做如小米那般的“破坏者”。可依葫芦画瓢能够复制成功吗？
01
衣联网还是干洗店？
2017年，曾历任海尔集团洗衣机产业产品企划部长的孙传滨，率先发起海尔衣联网的生态布局，创建青岛云裳羽衣物联科技有限公司。
孙传滨认为，衣服的购买、穿搭、洗护本该是一个整体，用户的需求应该是连贯的，但现实中它们彼此却是割裂的，所以衣联网就此孕育而生。
海尔最初的想法是，为用户提供“洗、护、存、搭、购、收”全生命周期的解决方案，但通过这些年的布局，进入大众视线最多的就是洗衣先生，这也是海尔衣联网中最重要的布局。
但有意思的是，在大多数人眼中，甚至是一些加盟商，都认为洗衣先生的本质上还是一家线下干洗店。
“这是个什么东西？这不就是一块装了安卓系统的大屏幕”，当海尔的工作人员将3D云镜搬到小杜的洗衣先生门店时，他这样感慨道。
据悉，海尔3D云镜可以实现搭衣、购衣等服务，这也算是洗衣先生的一项差别化服务，不过小杜却对此表示不解，“我开洗衣店难道是为了让顾客进来买衣服？这个东西在我们店里已经十几天没打开过了”。
的确，即便是对于消费者来说，也不会想到，在一个门头挂着洗衣先生招牌的干洗店里，可以在线试衣、买衣。
并且最为关键的一点是，消费者已经来到线下了，为什么不去专门卖衣服的门店进行购买，后者还可以亲身感受衣服的质感。
所以从这个角度来看，洗衣先生的诞生似乎就是为了进入干洗行业，而一些其他特色服务更像是一种尝试，想让这家干洗门店达到利益*化。
“不过，跟其他干洗服务不一样的一点是，洗衣先生可以为衣服打上RFID标签（射频识别），实现洗衣联网，简单来说就是顾客可以实时查看洗衣情况，使这个洗衣过程更加透明”，小杜称。
但是有多位洗衣先生的老顾客表示并不了解该功能，“能在不破损的前提下，把衣服洗干净就行，过程并不是特别在意”。
此外，背靠海尔的生态资源，洗衣先生还有所谓的“1+N+生态”模式，简单来说就是洗衣先生不止提供衣类服务，还提供家电清洗、衣橱收纳等到家服务，以及洗涤日化、小家电等日用品的售卖。
但在线下观察询问后发现，大多洗衣先生门店并没有官方所说的提供到家服务，主要还是靠洗衣来获取利润，不过一些洗涤日用品还是摆在了货架上。
在询问客服后得知，仅有个别海尔线下门店提供到家服务，大多服务还是在采用线上下单的模式进行。
也就是说，现在海尔衣联网的主要布局洗衣先生，目前来看更像是，在一家售卖日化产品的干洗店里，放了一台能够3D试衣、买衣的镜子，以这种方式为用户提供所谓的“洗、护、存、搭、购、收”，最后形成一个衣联网的概念。
不能否认，海尔在洗衣上确实有硬件优势，但这个优势并没有大到可以颠覆整个干洗行业。
02
无法颠覆行业
2007年，乔布斯在*iPhone发布会中表示，与之前的Macintosh电脑和iPod播放器不同，iPhone是一款重新定义了的计算设备。
“一部iPod，一部手机以及一部互联网移动通讯器，这不是三款独立的设备！”通过iPhone，苹果将一款迷你电脑放入了消费者的口袋。
这就是苹果为什么能够颠覆行业，从“多点”触摸到Apple Store，苹果所做的一切是之前没有任何手机厂商做到的。
简单来说就是，苹果的优质产品带动了人们的需求，从而颠覆了行业。
当然，除了产品带动需求，需求带动产品也能颠覆行业，例如张瑞敏提到的小米。
不同于苹果，小米靠着不错的质量以及比苹果至少低60%的售价，吸引了大批无力为智能手机支付品牌溢价的人群，带动产品销量的同时，也将行业推入平价时代。
目前来看海尔衣联网更像走苹果的路线，想用产品带动需求。
但正如上文所提到的，海尔衣联网主推的洗衣先生并没有给用户带来颠覆性的体验，3D云镜、RFID这些并不能带动市场的热情，更多消费者还是将它视为一家普通干洗店而已。
而干洗服务的本质，一切都是围绕体验展开，尤其是在上门取、送衣成为主流的情况下，洗衣先生门店里的“搭、购”服务很难受到消费者青睐。所以海尔衣联网想要靠这种“1+N+生态”的模式来颠覆行业，目前来看还很困难。
此外在干洗市场，有两种比较火的模式，一种是普通的线下社区门店，一种是集约化洗涤+收衣点模式。前者的代表就是包括UCC在内的老牌干洗连锁，后者则是京东这些互联网平台。
而洗衣先生的模式更像是将两者进行了结合，一些社区加盟门店既可以线下取送，也可以选择快递取送。
这也就意味着洗衣先生一脚踏进了两个阵营，需要与两个阵营的劲敌抗衡。但无论是在哪个阵营，洗衣先生前方的路都充满坎坷。
因为干洗行业的特性就是获客慢，抢客难。“所有线下干洗店都要经过一段时间的‘养客’过程，不过后期服务、技术、设备没有大问题的话，客户粘性也会很强”，一位业内人士称。
虽然有海尔品牌的加持，可以加快人们对洗衣先生的认知，但在干洗行业，UCC等一众老牌连锁企业已经深入人心，想要撼动还需要更多时日。
在集约化洗涤这条赛道，更有众多互联网平台的“拦路”。抛开用户体量不谈，即便是想要将服务做到*，物流这一关就是海尔短时间无法突破的。
所以，海尔洗衣先生目前来看并没有成为行业“破坏者”，其更像是行业的“参与者”。
03
“分割生态”前路未卜
其实衣联网更像是海尔生态布局上的一个代表，更具体点说应该是，海尔分割式智慧生态布局上的一个场景。
目前海尔除了衣联网还有食联网等生态布局，还有专门搭建的三翼鸟场景品牌，其实说白了这些遵循的思路都是海尔场景分割生态，将不同的场景加入不同的生态。
放在C端家庭来看就是，阳台上有阳台专用的场景，厨房有厨房专用的场景，客厅有客厅单独的场景。
就国内市场而言，在智能生态领域其实还没有形成一套统一的标准，但不能否认的是，与目前已有的生态相比，海尔这种分割场景式生态并不占优。
首先海尔生态建设大多采用前装模式，与后装模式相比，存在成本高、改动大、安装复杂等先天弊端，在智能生态起步阶段很难获得消费者欢心。
其次，海尔本身的优势在于冰箱、洗衣机以及空调这些“硬实力”方面，在“软实力”方面与阿里、小米、华为这些互联网平台还有差距。
例如阿里ALink、京东JD Alpha在电商方面的优势，小米在生态链上的优势，以及华为在信息通信领域的优势，这些能够促进智能生态建设的优势，都是海尔现阶段并不具有的。
智能生态平台建设的目的，是通过顶层设计思路，赋能生态硬件，赋能智能家居产品，提升用户的体验感，解决各智能终端之间的互联互通。
目前，海尔虽然宣传“衣联网、食联网”等场景方案，但实际上，这种做法很难真正的打通大数据，实现跨品牌、跨品类的互联互通。所以反映在实际运用中，很难给用户带来更良好的体验感。
从实际的市场观察也不难发现，真正影响体验的，往往是硬件和平台，显然，海尔智家不具备这样的优势。
硬件方面，海尔缺少手机这种移动互联网时代下的最重要的智能终端入口，这方面小米和华为都是数亿的存量用户。而平台方面，ALink、MIoT、Hilink这些本就占优的平台，在经过数年搭建后，体量更是达到了数一数二的级别，海尔生态的前装模式显然很难撼动这些群体。
不过幸运的是，现在国内智能家装市场的渗透率并不高，这就意味着行业还未形成统一标准，海尔的场景生态前途怎样也还是未知。
还有一个现实的问题是，与拥有动辄数亿存量用户、数百亿智能唤醒设备的竞争对手相比，海尔生态要走的路还很长。
