中国伺服的机会主义

口罩，从“边缘产业”到成为疫情时代的“核心配件”，用时：一夜。

一夜之后，两拨人分别产生了两种困惑。消费者的困惑是，口罩怎么买？制造业人困惑的是，口罩机怎么买？

两种困惑，在疫情初期的口罩荒里迅速聚拢，合力烧成一把大火，点燃整条口罩赛道。也是*次，似乎真正出现了一条全民皆可参与的产业链：

制造业圈里圈外，每个人的朋友圈里都闪现出贩卖口罩、熔喷布、口罩机的小代，甚或自己就是其中一员；各大电商平台中，五迷三道、价格不等的口罩机图纸，也强势登上首页推荐。

居于短小产业链最上游的口罩机制造，更是成为显学，特殊时期各地政府资源向其倾斜，采购补贴最高达到50%。但事实上，口罩机技术含量并不高，设备厂商甭管高端低端、大中小型规模，斥资买到图纸后都能照葫芦画瓢生产。

很多投机者因此产生错觉——也许，人人都能拥有“印钞机”。

各种规模的设备厂商纷纷成为口罩机转产厂。即便如此，依旧是卖方市场坐大。2020年1月底到3月，两个月不到的时间里，一台普通口罩机的价格已从18万最高涨至150万，单台N95口罩机更是涨到200万，而交付时间最晚能排期到一个月后。

口罩荒大背景下，位于口罩机上游、另一门中国制造业中的小众生意——伺服电机，也悄然迎来市场格局的剧变。中国本土伺服品牌，在中低端设备上蛰伏将近十年后，终于拿到进入高端市场的候补票。

作为口罩机上主导各个轴的动力控制元件，伺服电机用量很大。单台平面一拖一型口罩机，就需要9颗伺服电机。整个2020年的口罩机用伺服电机，相当于全年市场规模的7%。

2020年2月后，全球疫情进入危险的爆发时刻，然而，德国在进行“口罩歧视、口罩义务、口罩道德”的三段式辩证；日本在敦促弹珠游戏厅歇业……合起来占据当时中国伺服市场半壁江山的德系、日系等企业，多少受到本国生产端过于拉跨的影响，生产迟迟未能响应。

只有中国本土伺服品牌，在政府引导下火力全开地组织生产，来自口罩机、价值11.8亿元的伺服电机订单，最终绝大部分被本土企业蚕食。

到当年4月，中国口罩日产量就已达4.5亿只，形势从八方来援变成驰援八方，口罩荒危机正式告破。

这场危机直接导致中国口罩机、伺服电机市场格局的激变，但目前看来，分属上下游的两个行业，结局却截然不同——

被高举高打的口罩机：在短短几个月内，尝尽资本市场的冷暖百态。

随着比亚迪、上汽五菱等大厂口罩机研发完成并投产，行业迭代加速，高速口罩机的出现让单产线每天的产能从8万拉升至最高100万。

马太效应出现，低端设备滞销，从荒僻小径变身火热赛道的口罩机市场，已蒙上一层惨淡愁云：有人赚到钱，有人在卖铁。

中国本土伺服品牌：成为这场短暂泡沫里的大赢家，所收获的不只是一轮快钱，而是实打实的市场认可度。

五花八门的制造业设备中，口罩机只能算低技术附加，但经过其检验，长期稳定运行的国产伺服电机，让转产口罩机的中国高端设备厂商迅速意识到替代价值——在生产常态化后，选择国产伺服也成为新常态。

本土品牌在中国伺服市场的占有率，也在2020年升至24%，正式进军第二梯队。头部厂商汇川技术，品牌占比达到10%，首次和安川、松下、三菱等日系伺服品牌并驾齐驱。

新冠疫情这一黑天鹅事件，用一次加速变局，将一幅清晰图景展现在人们眼前：

现代化制造业之下，产业链的广义层面愈发清晰：行业赛道越分越细，相互接力更加紧密。

频繁出现的价值互换，让各种“微量元素”不再因为体量而被轻慢，“边缘产业”成为伪命题——从基础产业到下游市场，任何一个环节“熵增”或“熵减”，都会以极快速度，催生波及甚广的蝴蝶效应。

机会，有如蝶蛹，只有最坚硬、最灵敏的触角，才能冲过阻碍，破茧成蝶。

接下来你将看到：

1 中国本土伺服的突围困境

2 “华为系”工控圈的成型

3 本土伺服渗透市场的三次“投机”

4 中国新兴设备打开本土伺服“上位”大门

垄断缺席的泥沼

中国伺服电机市场怪格局的成因

伺服电机技术与减速机有何不同

伺服市场，既小又大。

小在体量：直到2021年，中国伺服电机市场规模也只有180亿元，勉强能和当年一季度，电子商务独角兽“兴盛优选”的D轮融资金额对等。

大在玩家：既有百年豪门，如安川、松下、西门子；又有近年新锐，如汇川、禾川、台达。份额饼图上够资格报数的厂牌就有十多家，本土品牌总数不下300。外资国资，成分驳杂，各有战略，厮杀激烈。

小市场、大玩家，怪格局的成因在于，中国工业自动化正在快速发展，而伺服电机作为机械自动控制的基础元件，未来几乎所有设备都将成为下游市场。

中国设备制造业即将走进“伺服时代”——谁掌握了中国伺服市场，谁就拿捏住中国自主设备的命门。

然而，中国本土伺服品牌的突围之路，却深陷泥沼。这一次，我们的突围与垄断无关，难度却远胜垄断。

伺服电机虽然与减速器同列于机器人三大核心部件，但从技术和市场的角度看，减速器更重“突变”，伺服电机则依靠“演变”。

技术端：

伺服电机起源于上世纪80年代，是伴随着集成电路、电力电子技术和交流可变速驱动技术的发展，逐渐演化、集结而成，各国先发的电气厂商相继推出类似产品。

当前的伺服电机仍然没有脱出这一藩篱，只是将更先进的永磁体电机、驱动器、控制器集成为全数字控制的“电机系统”。

换句话说，伺服电机是一个国家工控、数控、电机等技术发展之下的必然产物，后发模仿的优势固然存在，但毕竟缺少逐步完善和更新的过程，标准化、一致性的产品“地基”还需时间才能打牢。

中国企业技术上的劣势在于：日系伺服品牌经过数十年技术积淀，产品稳定性稳占上风；德系的西门子，早已将伺服电机，即工业自动化元件和FCS（总线控制系统）、PLC（可编程逻辑控制器）等上位系统深度结合——这都是后发品牌需要经过长时间的研发摸索、艰难的市场竞争才可能完成的目标。

市场端：

伺服电机面对的是，设备，不加任何定语的设备——机床、机器人、纺织机械、造纸设备、印刷设备……以及这些设备延申而出的无数细分赛道。比如机床有镗铣磨削，机器人有工业、服务两大板块和从中衍生的各个变种。

信息来源：网络数据制图：立方知造局

中国企业市场上的劣势在于：以上种种都是伺服市场之“大”的另一个体现。中国企业起步不久，很难在做好通用产品的同时，兼顾为各个细分领域进行差异性优化。即便是起步更早的外资品牌，也没有捷径可言，仍然要不停去做应对改变的水磨工夫。

为数众多的品牌，需要积淀的技术，不断细分的市场……本土伺服品牌面临的，是一条垄断缺位的赛道，也是一场在混乱泥沼里的漫漫长跑——

未来总会来的，而那将是什么？该朝哪走？

这些问题，对于2013年之前的中国本土伺服品牌来说，毫无把握，全不可知。

“华为的冬天”造就中国工控圈

中国伺服*厂，踩上华为的肩膀

本土伺服早期成功三要素

虽然很迷茫，但中国本土伺服品牌也并非无头苍蝇。在一场《父王与大太子》的世纪大戏中，本土品牌颇汲取到一些养分。

中国本土伺服品牌虽然厂牌多：300多家。

成分杂：很多企业都是从机器人、变频器等行业上探或下探至伺服领域。

但是总体来说，仍有脉络可循：如汇川技术、蓝海华腾、英威腾、麦格米特——这些中国伺服市场里的头部、腰部企业，创始人或技术团队大都出身于一家名叫安圣电气的公司。

信息来源：网络制图：立方知造局

安圣电气，原名莫贝克公司，但在中国电源、工控界，人们更习惯的称呼它：华为电气。

莫贝克的一生，是被华为“嫌弃”的一生，其三起三落的故事可以用短短一句话来总结：父王商业联姻诞下的庶出大太子，“流落村口要饭”，不料逆袭成为一方诸侯；八年后又被贬为庶人，却保留革命火种传道授业，门徒里杰出者甚众，如今中国伺服电机巨头就是其中之一。

1993年，邮电系统带来3900万嫁妆，与华为联姻诞下莫贝克，这是当时华为旗下*子公司，不折不扣的大太子。但父王创业艰难，将嫁妆悉数投入新一代交换机的研发，大太子处境尴尬，只能去农村市场销售过时的产品。生存全靠父王拨款解决。

虽然自己灰头土脸，但莫贝克还是给华为挣到面子：凭借与邮电系统独特关系，莫贝克帮助华为逐步打开中国农村市场；过时但低价的产品，盈利艰难，却形成独一份的渠道优势。

同时，莫贝克背靠华为这一自带的巨头客户，开始代理销售华为通信电源，也因此遭遇创业历程中*次挫折。

莫贝克代理的电源分为一次电源和二次电源，后者全给华为做配套，只是左手倒右手的游戏。但面向市场的一次电源，却因为质量和技术问题，人人喊打。

这时，早期铺排的销售渠道派上用场。莫贝克先通过销售团队触达客户，迅速了解到电源有两方面缺陷：模块容易烧坏，数显屏做得不理想。凭借华为的研发团队，产品很快被补完，莫贝克又利用销售团队将更新后的产品推向市场。

销售-研发-销售的体系下，莫贝克一次电源业务迅速开花，1996年盈利5000万，一转大太子要饭吃的尴尬处境，同时获得父王另眼相看，正式承认身份——更名为华为电气，成为一家独立运营的企业。4年后，华为技术与华为电气共同出资，成立安圣电气。

出身高贵的安圣电气，除了将通信电源销售额做到*，还积极进入工控领域，变频器、监控设备、UPS等工控设备，都在业务范围之中。这正是后来“华为系”工控圈能够开枝散叶的基础。

大团圆结局意料之中地没有出现。短短八年，历史就转过一个圈：为了现金流，华为成立莫贝克；同样因为现金流，华为卖掉安圣电气。

2001年，中国电信市场格局剧变，华为销售增长率从80%跌至15%，虽然仍是业内的航空母舰，但任正非前瞻到“泰坦尼克号”即将撞上冰山，发表了著名的《华为的冬天》。

砍去枝节业务、筹集现金流、开启技术研发，成为这个阶段华为的首要目标——锐意进取的父王大人环顾四周，又将希冀的目光放在大太子的身上……

这时的安圣电气，已是个抢手的香饽饽，不愁找不到买家。美企艾默生用当时60亿元的天价拍下所有权，接手安圣电气所有的业务和债务，并保留原先的核心团队。华为也利用这波现金流度过难关。

倒霉蛋艾默生没想到的是，香饽饽到手却变成烫山芋，安圣电气原来是个彻头彻尾的二五仔，已处江湖之远，却仍心系庙堂——由于企业管理制度和价值观的改变，让老一批华为人很难接受，核心团队陆续出走创业。

这一走，就走出了拥有10家A股上市公司，总市值超过1800亿的中国工控界“华为系”：研发总裁童永胜创立麦格米特；邱文渊、徐学海创立蓝海威腾；看似“普传系”的英威腾，核心技术团队大多来自安圣电气……

而被称为工控圈“小华为”的汇川技术，包括创始人朱兴明在内，陆续有40多名原安圣电气员工加盟。从产品线负责人，到技术研发、市场销售，应有尽有，几乎完整复刻了一套华为体系。

八年时间，对于莫贝克来说是一场从无到无的转圈，但对朱兴明等人来说已经足够，华为成功的基因，深深嵌入他们的商人DNA之中：

1 广撒网，全国铺设销售渠道，深入基层市场

2 快反馈，销售-研发-销售体系，解决客户问题

3 大视野，不止局限于主营业务，积极监测并应对宏观动态

踩在华为肩膀上看到的“成功三要素”，被汇川等企业套用在中国伺服市场，并借此把握住，未来中国伺服市场关键的三次机会。

接下来，立方知造局将以成为本土伺服头部企业的汇川技术作为主视角，继续穿越中国伺服市场的泥沼。

三次“投机”

华为系无法降维打击伺服市场的原因

中国设备进化打破本土伺服僵局

汇川的“华为式”前瞻彻底改变市场格局

中国伺服，需要“投机”。

华为系的工控企业们，在进入伺服电机领域之前，已经在变频器市场和日系、德系品牌经历过一轮惨烈厮杀。凭借安圣电气的技术遗泽、华为的成功密码，汇川、英威腾等企业成功突围。其中汇川依靠“单一产品线做到No.1”的企业战略，坐上了中国变频器市场的头把交椅。

2010年前后，随着中国工控技术的进步、对工业自动化的巨大需求，汇川们开始下探，进入伺服电机市场——这一探，才知道伺服行业的水实在太深，自身在企业规模、变频技术、研发能力上的优势，被泥沼般的市场完全淹没。

在技术上：

交流伺服自出现以来，已经成为市场上的主流选择，而变频技术是其中必须的内部环节，所谓的伺服驱动器，实际上就是高端变频器。但伺服电机的核心技术毕竟不止驱动器一种，还有永磁电机和控制器，这就先将变频器厂商的优势冲淡了一层。

2010年，包括汇川在内的中国本土伺服品牌所推出的新一代伺服电机，绝大多数都是模仿安川、松下、三菱等日系产品，性能、优劣势大致相同。汇川们虽然在生产能力上较强，但产品趋同让这一优势也被冲淡。

在市场上：

中国本土品牌由于知名度、产品性能比不上日系，PLC、上位系统被德系甩得老远，打入中高端市场是不用想了；而在低端市场，汇川等已成规模的企业，对“杂牌”厂商也无法形成降维打击——大家都模仿日本货，你们装什么大尾巴狼？

而上述的技术原因、市场原因，归结到底，还是在于当时中国的设备赛道已经定型多年，外资品牌进入时间早，主流OEM设备渗透率已超过八成，即使是低端市场，本土品牌降维也好、降价也好，同样难以介入。

因此，汇川们早期向伺服领域的扩张，空有遗泽、宝典、规模三板斧，却有力没处使——只能等待新市场的出现。

*次机会

日系、德系凭借大而全的产品线，在市场上做到“我有什么客户就用什么”；

中国企业想要突围，只能反向发展，做出小而专——客户要什么我就做什么。

2013年，中国成为全球*工业机器人市场，不到两年时间，机器人相关的企业数量就扩张10倍——以工业机器人为代表，中国新兴的中小型自动化设备市场已经打开。

等了三年的机会，终于来了。

中国本土伺服品牌早已饿红了眼。汇川在2013年度报告中首次提到“机器人”，就立即将其确定成未来3~5年的技术研发和市场拓展方向。

但年报中最值得注意的，是紧随机器人、新兴设备后的这样一句话：不断创新“快速满足细分行业价值客户需求”的经营模式。

中国成为*工业机器人市场后，面对海量政策扶持，大多数本土工业机器人厂商已无暇顾及技术研发，转而选择依靠价格战扩大在低端市场占有率，高端产业低端化的泡沫已在所难免。

伺服电机作为工业机器人的上游元件，B2B商业模式之下，最怕的就是下游市场展开价格战，这必然会导致机器人厂商向伺服厂商议价。

数量庞大的本土品牌将成为主要“受害者”，为了保住市场份额，只能被动参与进没有底线的“摆烂大赛”之中。一时间，产品价格没有*，只有更低。

如果按照正常的逻辑发展，这场B2B价格战漩涡，上下游选手的“武器”将会是为了降本而降质的“工业垃圾”。而对于中国本土伺服品牌来说，砸招牌降价也未必就能带来好结果——当时外资品牌之间的竞争同样激烈，其产品价格不算离谱，国产替代如果不达标，设备厂家仍然会转向外援。

但从工控进入伺服的企业，凭借伺服电机的技术特点，以及“满足细分行业客户需求”的布局，在低端设备市场，硬是做成了低端典范，借此跳出下游市场引起的价格战漩涡。

前面提到，伺服电机是软硬结合的系统工程，日系、德系凭借大而全的产品线，已经在市场上做到“我有什么客户就用什么”；中国企业想要突围，只能反向发展，做出小而专——客户要什么我就做什么。

拥有自研技术的本土伺服品牌，先是开发出紧凑型、中小型伺服电机系列，再根据对应的设备厂商客户优化电路设计、调节软件功能，将客户产品应用领域之外的转速、功能通通删减，从而既保持了在设备厂商中的竞争力，又降低了伺服电机的生产制造成本。

这事放在今天，通常会用两种方式形容：

一是差异化竞争，本土伺服品牌利用产品，将自己和客户打造成细分市场里的性价比*；

二是“阉割版”产品，将产品性能固定在某个区间内，价格也相应降低，突出一个“够用就行”。

以汇川技术为例。2013年，汇川推出中小功率的IS620P伺服系列，功率范围在100W~7.5kW。而日系安川电机同期上市的Σ-7系列，功率跨度覆盖50W~15kW。

同时，汇川将主战场转移到LED设备、纺织设备、雕刻设备等技术含量相对低的细分赛道，针对这些行业的厂商进行“专机化”产品开发——一个销售，深入了解一个客户所有的工艺、痛点，带回公司后有不同技术团队进行快速消化，响应客户需求。

看起来是不是很熟悉？没错，这就是华为系成功三要素之一，快反馈：销售-研发-销售体系。而实现这一要素的前提，是“广撒网”的销售渠道。

中国本土伺服品牌，包括台湾省的台达，几乎都在中国每个省、市部署售后渠道，初衷是因为产品故障率高，密布修理点便于及时解决客户问题。但在本土品牌拓展细分市场时，这些渠道就成为销售触达客户的销售网络。

仅汇川一家，就有超过2000个销售人员，在全国各地点对点接触客户；背后还有2600个技术人员提供支持。其他本土品牌的配置也基本相同，只在人数规模上有所差异。

中国本土伺服品牌慢慢在低端设备市场站稳脚跟，从华为系的老三板斧中，又衍生出中国伺服的新三板斧：

“本末倒置”——不同于外资品牌带着技术来中国开拓市场，本土品牌背靠市场开发产品；

“投机取巧”——学习外企成熟技术并加以删改，让伺服厂商自身和客户都获取性价比优势；

“人海战术”——撒网式铺设渠道，一方面解决产品售后，另一方面便于销售接触客户。

中国本土伺服品牌在工业机器人等新兴设备领域的*次投机，虽然没有在市场份额上得到体现，但却停止了在广阔下游市场中的乱撞式扩张，在技术的发展上找准方向，分头去往各条细分赛道。

很多企业逐渐发现，原先为降本被迫打出的三板斧，恰巧符合中国伺服应有的发展轨迹：

“本末倒置”切准了中国设备产业的后发现状；

“投机取巧”正是日系品牌“选准客户，确立专属市场”的战略；

“人海战术”则瞄准外企在渠道和服务上的薄弱环节，突显出中国企业的优势。

第二次机会

2015年，“中国制造2025”行动纲领发布，工业机器人等智能制造设备被提升至国家战略层面；

另一方面，《巴黎协定》在联合国盖章通过，清洁能源成为未来大势，在中国，新能源汽车被列入十大重点发展产业，光伏装备制造成为带动产业升级的新增长点。

继工业机器人之后，更多新兴设备在中国市场上迎来爆发，对于伺服电机的需求自然也水涨船高，2015~2018年，中国伺服电机市场规模年复合增长率超过15%。

另一方面，包括“中国制造2025”、“十四五规划”在内，对本土品牌自研伺服电机的扶持政策逐渐增多，顶层设计的方向也发生变化——从要求单一元件或设备单点突破，转变为推广工业自动化和智能制造的全面铺开。

智能制造覆盖众多领域 图片来源：Adobe Stock

政策要求加上设备需求，中国本土伺服品牌在技术和市场两端又完成了一次蜕变：

技术上：

设备领域新玩家的出现，以及中国本土工业机器人企业的自我升级，迫使国产伺服电机产品线也必须向其靠拢。

但由于细分赛道实在太多，单一伺服品牌的产品线难以全部跟上，于是本土品牌不约而同地选择一个或几个行业打造“专机化”产品，并借此将产品渗透入类似的行业。

比如汇川，虽然技术和战略上向安川等外资品牌大而全的产品线看齐，但不同的阶段仍然有所侧重。2015年，汇川研发出电液伺服系统，专攻注塑行业，2016年销售额已近4亿，成为细分赛道内的小爆款，并借此外探向其他应用液压技术的新行业。

而华中数控、埃斯顿早期研发方向是机床伺服系统，但后期分别向新能源汽车、工业机器人领域扩展业务。

市场上：

新赛道出现，加上国家政策扶持，更多本土工控企业开始加入伺服大军。另一个值得关注的现象，是工业自动化上下游的厂商之间开始了业务上的兼并与融合。

汇川、禾川、埃斯顿等伺服电机品牌，通过收购、入股机器人企业，逐渐开始推出工业机器人整机产品，并借此继续向工控技术的最终目标——总线控制、上位系统拓展业务；另一边， 信捷、卡诺普之类原先专注于机器人控制系统的厂商，也上探至伺服系统。

中国本土伺服品牌，在“看得见的手”有意推动全面工业自动化的布局之下，新需求所引发又一轮的设备浪潮之中，摆脱了在低端设备行业通过删改产品谋求利润的“假差异化”操作，转而用实打实的研发、技术升级产品，为主攻的行业提供真差异化。也因此获得了自身产品的核心技术优势，拉近与外资品牌差距。

到2020年，由于前一年设备市场景气下行，伺服行业经历一轮小洗牌后，又迎来口罩机市场爆发，中国本土伺服品牌在中国市场占有率相较2010年已增长10%，达到24%，仅次于日系品牌份额。而汇川市场规模增长86%，禾川增长40%，代表着国产品牌正式跻身第二梯队。

第三次机会

2020年底，安川囤积价值4亿元的伺服电机；而汇川更狠，囤积超过5亿元的伺服芯片。

在新兴设备浪潮中起势的中国本土伺服品牌，研发上的投入也变得更多，国产伺服电机的脉冲频率、分辨率、响应速度和精度等方面，已经和一流外资品牌相当。

但由于生产工艺缺少积淀，产品的稳定性和可靠性仍属二流水平，因此中高端国产设备厂商在选择伺服电机时，还是对本土品牌抱有疑虑。

即使经过口罩机的验证，加上近年来“单台设备多轴化”趋势，完全采用国产替代的设备厂商大多还是铺量型，或是为了低价冲击海外市场追求性价比。

在锂电池卷绕机这种高端设备上，设备厂商会选择在150个轴中，80颗主要轴用外资品牌，70颗次要轴用国产，借此降本。

这样一来，中国本土伺服品牌虽然市场地位有所提升，但无异于又被卷进一轮价格战中。同时，在高端市场的门口徘徊，也会更晚搭上国产设备升级的车。

对于本土伺服品牌来说，急需一次机会，改变设备厂商挑剔的眼光。

但比机会早到的，是一轮洗牌。

2021上半年，中国伺服市场销量前五企业占比达53.8%，行业集中度明显。很多2020年还在份额饼图上占据一席之地的中国本土伺服品牌，又被划归到“其他”行列中。

外资品牌的日子也不好过：德系老大哥也在“其他”中泯然众人，日系的松下、三菱市场占比双双跌破10%。

赢家有两个：汇川、安川。而引发危机的，是芯片荒。

信息来源：网络 制图：立方知造局

先来说芯片荒。疫情初期，隔离中的人们消费欲望大增，手机、电脑等电子产品销量随之飙升，而芯片的供给侧也严重向消费电子倾斜。

这种情况一直持续到2020年12月，疫情期间芯片产能本就紧张，加上不协调的资源分配，汽车行业首先感到无芯寒冬的来临——2021年一季度全球汽车减产100万辆，根据AFS（Auto Forecast Solutions）的测算，全年减产超过1000万辆。

覆巢之下，消费电子业同样受到波及，根据小米财报，缺芯导致其手机业务减产1000万部左右。

热门行业尚且如此，隐伏在制造产业链上游的伺服行业，能吃到的芯片份额只有更少。即使如西门子、三菱之类的巨头，除了减产之外也别无选择。

再来说赢家。2021上半年，汇川市场份额暴涨至15.9%，在中国伺服市场*，这也是中国本土伺服品牌首次登上头名宝座。

日系品牌安川的市场份额为11.9%，与上年相比没有太大变化，但得益于同行衬托——原本并列*的松下份额大幅下降，因此仍然维持住头部企业的形象，排名第二。

要知道，2021年中国伺服市场规模相较2020年又增长20亿左右，无论是向上追击的汇川，还是原地踏步的安川，产量都在逆芯片荒之势上升。而逆势的动力，来自于他们的前瞻能力——

2020年底，安川囤积价值4亿元人民币的伺服电机产品；而汇川更狠，囤积超过5亿元的伺服芯片。

安川大量备货的原因，是为了应对机床工具市场以及新能源市场的要求，这两个市场在2020年第三季度， 已呈明显涨势。

汇川囤积芯片的前瞻性，则来自于其管理层所继承的华为成功基因——大视野，不止局限于主营业务，积极监测并应对宏观动态。

2020年9月15日，华为芯片被断供，对于一家主营toB和toC设备的企业来说，不啻于毁灭性打击。但从华为半年后发布的2020年报来看，其三大业务板块并未缩水，销售收入反而有所增长。

而另一个数据却大幅下降：为了应对断供，华为投入巨量资金囤积芯片，2020年经营活动现金流仅剩352亿元，相较一年前下降61.5%。

具有深厚华为血统的汇川技术，自然也从华为的遭遇中获得启发，加上汇川自身也在经营SCARA机器人业务，对消费电子行业风向有所感知，因此才在芯片荒的多米诺压倒伺服行业之前，就做好了准备。

信息来源：华为年报 制图：立方知造局

汇川在芯片上“投机”成功，侧面为中国本土伺服品牌打开了新局面。

根据汇川技术2021半年报，“有货就是竞争力”成为其全年营销策略。这点醒了还在苦苦等待外资伺服产品的中高端国产设备厂商，“有货”对他们来说同样重要，而缺少伺服电机这一核心部件，就无法出货——一旦停产，高质量还是性价比，都毫无意义。

明白了这一层的中高端设备厂商，在选择伺服供应商时一改往日严苛，原先需要100分品质的伺服电机，现在80分的国产替代品也照用不误，何况中国本土伺服品牌有着强大的售后渠道兜底。

2021上半年，中国本土伺服品牌市场占有率达到35%，虽然除了一枝独秀的汇川外，更多厂商的名字还被淹没在“其他”之中，但国产品牌的市占率终于超过日系三大家，在场面上占据优势，却也是不争的事实。

层层递进的设备市场，诸多必然或偶然的机遇，造就中国本土伺服品牌的崛起。但伺服电机小众赛道、大量玩家、广阔市场的特殊性，注定激烈的竞争将继续存在——

本土品牌与技术相仿的日系之间摩擦将更为激烈，并将逐渐触碰到德系把持的上位系统；另一方面，本土品牌之间的价格战，也终究无法避免。

在上面的内容里，立方知造局聚焦于中国伺服市场的特殊性，尝试勾勒中国本土伺服品牌如何走出泥沼——而刻意忽略的，是德系、日系等外资品牌，怎样看待并应对中国本土伺服的崛起，以及外资品牌不同的应对方式，最终对中国品牌以及他们自己的市场份额，所带来的影响。

更重要的是，外资品牌在中国市场发展的路径和取舍，对于中国本土伺服品牌的未来发展，有着非常意义的启发。

远见？偏见？

外资四巨头应对中国企业崛起的两种方式

四巨头的远见与偏见对本土品牌的启发

中国本土伺服品牌从早期发展，到2013年后积极进取、2015年后技术追赶，不可避免会一点点蚕食原本日系、德系的客户和市场。

但在一系列过程中，外资品牌却仿佛集体哑火，并没有在技术垄断或是价格战上，给本土品牌的扩张带来大麻烦。

这其中，一方面是本土品牌的确有着不可阻挡的优势，另一方面则是外资品牌由于各自的远见或偏见，形成两极分化的应对态度，为本土品牌创造了生存空间。

外资伺服品牌里，在中国市场最有代表性和影响力的是四巨头：日系安川、松下、三菱，德系是西门子。

四家企业里，按照对本土品牌不同的态度，又可以划分为“作为”和“不作为”两大阵营——作为派有松下、三菱；不作为派有安川、西门子。

其实在2017年之前，四巨头在中国市场份额加起来达到60%，占据*优势，因此不论是对其他外资品牌，还是中国本土品牌，都采取放任自流的态度。

比如积极在激光设备扩展业务的富士，实际上已经侵占到四巨头的利益，但后者依然没有利用价格战或是技术优势去打压。

原因在于，按照四巨头的市场理论，中国庞大的伺服市场、无数的细分设备，以及伺服电机上游永磁体、变频器和芯片的供应……种种因素都表明，仅靠几家企业无法吃下所有业务，自下而上的竞争者如同韭菜，割了一茬还有一茬。

未来的中国伺服市场，必将形成一个稳定的金字塔形：

中国品牌或许会跑出几家寡头，和现在的外资巨头在不同领域共同制霸高端市场，依靠技术获取用户粘性，此外稳步向新兴设备产业扩张；

而设备类型庞杂的中低端市场，巨头基于技术优势，必会稳占一定份额，剩下则由得小厂商们去惨烈厮杀。

但中国本土伺服品牌见缝插针的能力，以及中国设备快速的更迭周期，让四巨头严谨的市场理论显得无比尴尬和天真——

中国本土品牌将低价的差异化带入市场，低端设备领域首先被攻占。甚至部分中高端市场，比如原先“四不管”的激光设备，富士正如鱼得水，却被汇川等本土企业发起的几轮价格战打得偃旗息鼓，市场份额也被瓜分殆尽。

2017年，四巨头突然发现，自家的伺服电机在铺量的市场里已经失去影响力、面临的*问题从如何扩产变成了如何卖货时，一切都已经晚了：市占率跌落至42%，统治力不再。而中国本土品牌顺着新兴设备的东风，正向中高端市场全面进军。

这时的四巨头，才意识到不妙，正式分为两个派系应对危机。

“作为派”的松下、三菱通过拓展低端产品线，与中国本土品牌展开价格战，争夺市场份额。

从上帝视角来看，松下和三菱的策略转换不可能成功，因为缺少了低端市场最关键的制胜法宝——销售渠道。没有渠道，难以接头下游厂商，研发能力再强也无用武之地。而降价策略更是改变了用户心智，日系伺服的定位本属高端，降价不仅拉低自身品牌形象，与中国本土品牌打价格战的做法，实属吃力不讨好。

结果也是注定的，松下和三菱的市场份额不增反减：2016年，松下在中国的市占率17.5%，三菱15.5%，而推出低端产品后的2018年，双双下跌4%。

但是，作为派在低端市场进取失败，并不代表其策略是错误的，恰恰相反，熟悉中国市场的松下和三菱，也许有着另一层“远见”——

中国工业设备跃进式的发展实在太过惊人。

从2010年中国出现“新兴设备产业”概念开始，短短7、8年时间，以本土工业机器人行业为代表，很多厂商利用政策扶持，积极研发、并购，迅速拉近与外资品牌之间的差距，进而在市场上占有一席之地。

另一方面，中国光伏设备、锂电设备随着国内相关产业的飞速发展，已在多轴化进程上赶超外资设备。

可以这样说：中国新兴设备市场，高端产业低端化的弊病固然存在，但低端品牌向高端进化的潜力同样不容小觑。

对于作为派来说，很难不“远见”到这样一种情况——今天排队等货的弱势甲方，很可能就是明天的金主爸爸。因此宁愿自降身段，也要打入低端市场。

与之相对应的，是存有“偏见”的不作为派，需要先说明的是，不作为派并非真的不作为。

提倡“技术立社”的安川，和以一己之力开创工业4.0的西门子，在2017年面对自家伺服电机业务在中国市场逐渐收缩的情况时，仍然坚定相信原先“寡头领导、金字塔结构”的市场理论。

具体表现是：安川作为*没有在中国本土伺服品牌冲击下降价的外资品牌，基本放弃低端市场竞争，转而固守高端设备领域，研发和销售都为此服务；

而西门子虽然推出中低端的V90系列伺服电机，但主要还是为了配合中国爆发的新兴设备工厂的上位系统使用。

这并非因为安川和西门子缺乏远见。事实上，深度参与中国制造业的安川和西门子，同样感受到中国设备从粗放到精密化的趋势。但就此得出的结论，却与松下和三菱不同：

未来的中国设备向智能化、数字化方向发展时，终将抛弃性能不够完善的核心部件，因此着力于高端产品、上位系统，就等于把握住未来。

远见是有了，但其中却包含着偏见。“性能不够完善的核心部件”，显然指的是中国本土品牌的伺服产品。

虽然都是卖货，但安川和西门子对中国工业自动化的帮助，远大于松下和三菱：

安川对中国本土伺服品牌可以说“倾囊相授”，不仅技术上任由模仿，甚至连中国的伺服电机标准，都是以安川的标准起稿；

西门子则为中国工厂搭建“整厂整线”方案，在国内中、大型PLC项目中，有着接近一半的市占率。

然而，技术任君采撷的态度背后，其实暗含的是另一种外资品牌优越感——技术可以随便模仿，甚至欢迎模仿，带来的后果，是安川和西门子将始终*一步，而只要有这一步存在，中国本土伺服品牌的产品，将永远都只是“性能不够完善的核心部件”。

如同作为派错误低估了中国本土伺服品牌在低端市场的统治力，不作为派虽然远见更深一层，布局更远一步，但还是疏漏了关键的一点：中国设备向产线化迭代的速度。

中国新兴产业正在快速形成产业链闭环。如半导体、光伏、锂电厂商，无一例外都在向前后段工序扩张产线，对于小型PLC的需求量激增。

而本土伺服品牌上探至PLC领域的企业，也因此得以发力。2019年，中国本土PLC头部企业，汇川、信捷加起来的市场占有率只有5%，一年后上涨至13%，市场份额已超过西门子的三分之一。

中国本土伺服品牌应对市场变局的能力、顺杆向上爬的做法，已经触碰到安川和西门子的底线。要知道，工控圈，它的确就是一个圈——占据上位系统后，对需要向上兼容的伺服电机自然就有了一定排他权，也就真正从源头打开了市场。

安川和西门子也失去了原本垂钓者式的淡定，不作为派开始作为。

2018年，安川收购与西门子合资创办的工业自动化公司YSAD（Yaskawa Siemens Automation&Drives），希望通过高品质伺服电机、先进工业机器人，加上西门子的PLC优势，实现更为全面的智能制造上位系统，以应对中国本土伺服品牌向上扩张。

而安川从2013年推出Σ-7系列伺服电机后，就一直没再更新过的产品线，也即将用Σ-X开启新一轮迭代。

四巨头最后殊途同归在对于中国设备市场、本土品牌的“重点关照”，这势必会让本土伺服未来的爬坡之路，行进得更加困难——机会的蛹壳再一次包围中国伺服——但外资品牌的远见与偏见，已经指明了破茧的方向。

远见代表着本土品牌的优势：在未来，中国新兴设备产业提供的原动力将持续存在，本土伺服所要做的，是在新兴市场继续打好“本末倒置、投机取巧、人海战术”三板斧，如此才能跟上中国设备迭代的步伐，进而完成在技术和市场上的自我升级。

立方知造局在此也大胆预测一下，2022年本土伺服品牌将大有可为的几条赛道：

1 光伏：目前，单晶硅棒等原材料价格上涨非常严重，隆基等光伏企业因此产量减少。正因如此，光伏厂商也格外重视生产效率以及产线扩张，以期打造产业链闭环。随之而来的，就是大量设备迭代，以及上位系统需求。

2 半导体：中国半导体产业已进军生产前段，首先突破的就是CMP（化学机械抛光），并且已有终端厂商开始选择国产CMP设备，而设备厂商也在向多合一式发展。本土伺服品牌也许可以搭上这趟国产替代的顺风车。

3 锂电：随着新能源车普及，锂电池的生产量会不断攀升，前面提到的多轴锂电池卷绕设备将成为更多厂商的选择；另一方面，锂电行业新的增长点，在于储能、换电，与之相对应的自动化产线、设备也将迎来爆发。

偏见代表着本土品牌的劣势：本土伺服“本末倒置”地紧跟新兴设备，源于在传统设备领域的市场缺位与技术落后，实是不得已而为之。而产品稳定性的突破，只有经过长年累月生产工艺的改良才能实现；国产PLC等上位系统，虽然涨势迅猛，但跑出来的企业还是太少，市场占比也远弱于西门子。

在未来，中国本土伺服品牌不论是追击新兴设备市场，还是补足传统设备缺位，在庞大的品牌基数下，价格战仍将继续。本土品牌即将面临和安川类似的抉择：是放弃一部分市场，还是牺牲自己的利润。

*的答案，还是在于伺服电机本身的产品属性：作为主导工业自动化的核心部件，在设备产业内注定只能成为幕后英雄。只有让客户保持竞争力、在市场上持续胜利，才是伺服企业制胜的关键。

尾声

跟踪中国伺服市场的发展轨迹时，我们经常会感觉到身处于某种荒诞的氛围。

荒诞体现于中国本土伺服品牌和外资伺服品牌的两种被动：

中国品牌的被动在于，每次陷入瓶颈，依靠经营策略、技术研发也无法更进一步时，总有馅饼如约而至——机会来得及时，企业接得顺溜，好像事先排练；

外资品牌的被动在于，明明率先进入市场，技术占据*优势，但当中国品牌赶来磨削份额的关头，或打策略牌，或打技术牌，却最终只能眼睁睁看着蛋糕被一点点切走。

不以企业自身意志为转移，持续喂饼中国品牌、不断封盖外资品牌——这种神秘力量究竟来自哪里？

是中国设备的快速更迭、对性价比的要求，为本土伺服带来发展机遇？或是中国企业之间协同作战，争取国产替代？还是中国在政策上引领企业发展，并且允许产业早期的“投机”，以此带动产业发展？

这些都是重要因素，却远不是底层的逻辑。

文章中我们可以看到，中国本土伺服品牌的成功，更多依靠既得的商业知识和某种商业经验，比如早期华为的老三板斧，和经历过一轮市场洗礼后的新三板斧。

即便是头部企业汇川，其“专机化”、“单一产品线No.1”等等战略，更多也是借鉴华为理论，以及成功后的反思，“顺瓜摸藤”总结而来。

反观外资伺服四巨头，定下的战略虽各有不同，但总的前提，都是对“金字塔型市场”这一理论坚信不疑，而后顺藤摸瓜。

其实这种对比，并不止存在于伺服电机行业，制造业的各个侧面里都屡见不鲜。在业内流传这样一种说法：中国企业家买单的是知识，是已经获得成功的成功经验，渴望通过复刻华为等企业的发展路径，帮助自己做大做强。

中国制造业里的本土品牌，与其叫做企业，不如称之为工厂；而企业家更多扮演的也是厂长角色——对自己的“工厂”一言而决，如臂使指，主导战略就是做大企业，发展方向就是扩产卖货，占领市场，进而向产业链上下游扩张。

这种看似不符合主流商业逻辑、商业信条的经营方式，正好是类似安川、西门子，这些已进入经理人运转下的百年外资的“克星”——面对机会，工厂随着厂长一声令下，就能立刻转变销售策略、转变生产方向；而外资企业，反应往往要滞后许多。

或许，一部分中国企业狼性的追逐，看起来不那么优雅；又或许，其中的差异来自于中国工业化进程更晚的起步。

但对于有着所有工业门类，却在很多核心技术、材料上被卡脖子的中国制造业来说，包圆产业链是个朴素而又迫切的需求，而这样的中国企业，正是最为契合的搭档。

换句话说，在中国制造业的BGM里，没人能打赢中国企业。