不善外语的邱亚夫在SMCP首席创意总监Evelyne Chétrite手上画下两颗心：一颗代表SMCP，另一颗代表山东如意。两心交汇，无需一言。
这个温情脉脉的场景发生在2016年，山东如意刚完成对法国奢侈品集团SMCP并购的时刻。也是从那时开始，邱亚夫——这位从济宁毛纺厂普通工人成长起来的中国纺织业大亨——被越来越多的人视为“中国LVMH”的缔造者。他所执掌的山东如意，在十余年时间中没有停下海外并购扩张的脚步，一度吞并全球近三分之一的*时尚品牌。
时间不过才走了五年，邱亚夫和山东如意的国际化时尚版图就遭遇了溃败。
2月22日，有外媒报道称，山东如意用于收购莱卡公司（Lycra Co.）的一笔贷款发生违约，其债权人正在寻求获得这家弹性织物生产商的控制权。一个月前，山东如意香港子公司利邦集团进入清算程序，由于买家只对集团中单独品牌感兴趣，这场清算也正处于僵局。
而邱亚夫从2010年开始一路走来收购的标志性海外品牌，也已纷纷陷入困境：伦敦男装品牌雅格狮丹关闭了所有门店；200多年霸占英国皇室御用品牌的Gieves&Hawkes，裁掉了大批员工；邱亚夫首笔收购的日本男装品牌RENOWN，也已经申请破产保护；对鞋履奢侈品牌Bally和成衣设计制造商Bagir的收购则根本没有完成。
邱亚夫的经历可被视为一代民营企业家的缩影：以变革重新打造传统的中国制造企业，凭着一腔勇气迈出国门，以期重塑中国企业家的民族自尊心。曾经，山东如意也是中国民营企业实现全球崛起的一面旗帜：传统制造业起家，用三十余年时间，一点一滴模仿、学习国外先进企业的技术，跻身国际知名厂商的供应商体系；再用十余年时间，迅速进行海外并购扩张，试图打造本土高端品牌。
而如今，其官网上的最新消息是一则“因营业收入及现金流明显减少，加剧了流动性紧张，而致使债券无法按期兑付”的情况说明。
2021年10月，同样因债权问题，山东如意丧失了对其“*价值的并购标的”SMCP控股权。今年1月，邱亚夫被SMCP集团罢免董事长职务。
山东如意的心，和海外品牌的心，终究没能交汇在一起。
从毛纺织厂到如意王国
2000年5月26日，一场时装秀在居庸关长城拉开帷幕。600名如意员工代替原计划中的武警官兵，和百名名模一起，展示了由设计师王新元设计、山东如意生产的新式时装。
在邱亚夫的记忆里，这场如意2000长城秀正是山东如意在毛纺生产商之外发展时尚品牌之路的起点。由此开始，到2008年前往深圳开展品牌零售合作，山东如意在国内的品牌探索都以失败而告终。于是，才有了山东如意走出国门，进军奢侈品领域的征程。
通常，人们会将邱亚夫的“全球买买买”视为一种野心的表现，但其中多少带着中国民营企业家的民族自尊心，以及作为传统制造企业长期发展下去的渴望。
山东如意的前身是始建于1972年的山东济宁毛纺织厂。1975年，17岁的邱亚夫成了其中的一名普通工人，19岁就升任车间主任。24岁时，邱亚夫到西北纺织工业大学读书，随后一步步升迁。至1997年，39岁的他成了这座工厂的掌舵者。
接手时，欧洲同行可以将1克羊毛拉成200米的长纱线，而山东如意当时仅能拉到40米。这直接导致，山东如意的面料是欧洲面料的5倍重，价值却仅为1/5。邱亚夫带着40多名企业干部深入毛纺行业发达的欧洲学习。在参观了49家企业、总结了200多条整改措施、斥资2亿元购买了*设备后，山东如意研发出了具有核心技术的“如意纺”。
尽管技术得到了提高，山东如意也一度是时尚之都米兰潮牌供货的*中国供应商，但其毛纺制造业的本质属性制约着长远发展。按照2010年的统计显示，国际高端制造的利润率为10%-20%，中国制造的销售利润率仅有2%-3%。
反观研发和设计、品牌和营销创造的利润率，则能够达到20%-50%。邱亚夫想要在制造之外探索品牌，挤进利润率更高的产业链下游的想法就在2000年左右诞生了。长城秀之后，山东如意先后推出过多个成衣品牌，但都未形成大声量。
当时还未有“中国LVMH”的说法，邱亚夫提出的是——用十年、二十年的目标去做“中国的杰尼亚”。
杰尼亚（Zegna），意大利的一家成立于1910年的羊毛纺织厂。20世纪60年代左右开始，Zegna展开在产业链上下游的并购，陆续并购了多家面料生产商、成衣品牌制造商，后以著名男装品牌为人所知。2021年12月，Zegna在纽交所SPAC上市。
回顾杰尼亚的历史，其并购的大量标的仍是面料生产商，成衣品牌仅有1999年的女装品牌Agnona，以及2018年的男装设计师品牌Thom Browne两家。其CEO Gildo Zegna曾在上市时表示，杰尼亚并购的重中之重是上游供应商。
显然，在并购品牌这件事上，邱亚夫比他的“意大利目标”要激进得多。2010年，山东如意*笔海外并购是日本男装集团RENOWN。此后，德国男装Peine Gruppe、法国轻奢集团SMCP，以及香港男装集团利邦控股(旗下有4个男装品牌)、以色列男装Bagir陆续收入其麾下。
这些收购花费总计超过350亿元。据彭博社援引的彭博终端统计数据显示，如果山东如意整体上市，它将入围全球时尚与奢侈品集团前20，位列16位（以销售收入计）。
公开信息显示，意大利、英国、法国、日本，这四大时尚之都的高端品牌中，被山东如意收购的已达总量的三分之一。2018年，彭博社称山东如意为“中国LVMH”，甚至用“中国人不仅在买奢侈品，还在买生产奢侈品的公司”来形容这家企业。
按照邱亚夫2018年立下的计划，山东如意要在2019年10月推出名为“如意”的高端时尚品牌，主攻巴黎、米兰市场。然而，比美好未来先到的是大量并购带来的债务危机。
其实，一直以来，山东如意可用以收购的资金并不多。之所以能实现“以小博大”，主要是邱亚夫善于利用当地政商关系背书带来的产业基金、银行贷款，以及发债融资。从公开的债务信息中，人们能一窥近五年来邱亚夫“借钱并购”的脚步：
——购买SMCP是山东如意近几年来金额*的“高杠杆”收购，费用甚至远超其集团资产总值。
——以26亿美元收购Lycra Co.，其中的10亿美元是借款。
——宣布收购Bally两年多后，所承诺的6亿美元融资仍未到位。
——Bagir称，山东如意至2020年2月仍未能兑付2017年收购Bagir应付款的剩余100万美元款项。
有跨境并购方面的专家认为，一旦收购资金大部分来自外部财团，它就不得不遵循“资本需要通过上市套现离场”的游戏规则。
邱亚夫也的确成功过。2017年10月20日，SMCP就成功在巴黎泛欧证券交易所完成股票发行并挂牌上市。但好运没有再次眷顾这位纺织业大亨。
2019年，山东如意本想利用“如意高新”（全称：济宁如意高新纤维材料，即如意收购莱卡公司的国内公司主体）尽快登陆科创板，从一连串的债务压力中解套。但是因为疫情等综合原因，如意高新冲击科创板生变，山东如意的债务危机逐渐为人们所知。
完成交易只是跨境并购的起点
2018年，收购利邦集团内的交易完成后，邱亚夫参观了利邦旗下品牌Cerruti的工作室。当时Cerruti员工“对他给予了隆重欢迎”，并认为“邱是我们的救星。”邱亚夫回应他们，自己的梦想是让山东如意成为下一个LVMH。
时隔一年有余，深陷债务危机的邱亚夫接受了一家媒体的专访。在访谈中，他的态度一转，认为外界对于山东如意*的误解是：要借助海外收购成为“中国的LVMH”。
邱亚夫和山东如意所承受的压力不难想见，但其实，作为一家传统纺织品制造商的掌门人，邱亚夫向上下游寻求产业整合的路径本身其实并无问题。
无论是奢侈品巨头LVMH，还是日用消费品巨头宝洁，都没有停止过向海外并购整合的道路。此类案例在今年的国内生活时尚赛道频频发生——
2017年，家纺品牌罗莱生活全资收购了美国高端家具品牌莱克星顿，以拓展公司在核心城市高端家具商场的品类；2018年，安踏收购了加拿大奢侈级户外装备品牌始祖鸟；2021年，李宁公司通过一系列资本运作拿下了英国鞋履品牌Clarks的控制权。
一位时尚消费领域的投资人告诉36氪：“中国供应链在满足大众化市场需求方面有优势，但在打造高端品牌方面，无论是供应链、设计能力还是文化特质，都和欧洲有一定的差距。”所以，中国制造业公司做到一定阶段后，想要做高端品牌，都会到海外进行并购。
近段时间，买方更有从时尚企业向投资机构蔓延的趋势。以2021年红杉中国在全球时尚产业的布局为例，团队先后收购法国设计师品牌AMI多数股权，购入加拿大时尚电商平台SSENSE的少数股权，收购韩国时尚潮流品牌WE11DONE的多数股权。红杉中国给出的投资策略是——捕捉千禧一代和Z世代消费者。
山东如意与上述公司的核心差异在于，其自身并没有推出过成功的品牌，缺乏品牌运营经验和零售经验。这对“投资重要，投后更重要”的并购交易来说，是一项致命伤。
跨境并购综合型投行易界的创始人冯林在接受36氪采访时认为，“跨境并购的投后管理永远是最重要的。中国企业在海外并购时，会强调帮助品牌拓展中国市场。但是多数企业并没有赋能的能力。”
这在山东如意的并购案中表现得十分明显。一位接近Bally交易的人士曾对媒体表示，山东如意一直没有在集团层面管理已并购品牌的零售团队，各个品牌独立运行。据Cerruti前创意总监Basmajian回忆，Cerruti团队曾经为品牌制定了新的战略计划，但从未获批执行，而山东如意对Cerruti也没有发展计划。
对此，邱亚夫2020年的说法是：作为传统的纺织制造公司，山东如意只为旗下时尚品牌提供战略上的协助，例如帮助它们与阿里巴巴、京东、寺库网等电商平台建立业务上的往来，如意并不会插手干涉品牌运营、创意想法等方面。
既然并不具备本土落地的运营能力，也没有这样的主观意愿，山东如意在选择标的上则应该做得更为慎重。但实际上，除了SMCP旗下的Sandro和Maje是位居全球轻奢市场前十的品牌外，山东如意手中的其他标的，情况则完全相反：日本RENOWN在2010年被收购时已经连续亏损十多年；香港利邦连亏3年，被收购的前一年财务状况是亏损4.41亿港元。
一位曾主导并购国际知名消费品牌的投资人对36氪说：“有的国内企业会选择购买在国外处于下行阶段的品牌，试图通过自身的运作把它扭亏为盈，但是这种操盘成功的案例非常少，风险较高。”
“2014年开始，中国企业爱去欧洲并购，因为那里的企业很便宜。但最后至少有50%-60%都在亏钱。”冯林分析，中国企业跨境并购，在标的选择上非常关键。
“在收购前，要对投资标的的运营情况有通盘分析，看现有业务运转情况、团队情况、品牌所处阶段等。”他建议，并购在海外已经发展成熟，且中国已经有发展的品牌。比如，在中国市场的业绩只有20-30%的国际品牌，并购后帮助它把中国市场的收入再提高20%及以上。
2018年，邱亚夫曾在《纽约时报》年度时尚奢侈品峰会中，首次作为中国企业家担任开幕主题*演讲嘉宾。正好60岁的他分享了一个关于自己孙子的故事：孙子喜欢打电话、发信息，用的是一个儿童电话手表。让邱亚夫觉得神奇的是，孙子只戴了几天就会熟练地使用欧冠电话手表了。“即便*次接触iPad或者其他电子产品，也难不倒他。”
作为一家50年历史的中国民营企业掌门人，在上百年的奢侈品品牌发展史上，邱亚夫和山东如意其实也只是一个孩童。但掌握商业世界、品牌发展的秘诀，却比学会一种电子产品要难得多。
不过，跌倒本身，也是成长的意义。于发展而言，最重要的事，正是邱亚夫经常会和同事所说的那句话：变者恒变，唯变不变。
