和好朋友雷军、何小鹏一样，原本过着安逸生活的刘芹，也有着人生顿悟的时刻。
1993年，从北京科技大学毕业后的刘芹回到家乡武汉工作。他跟随父亲的脚步，进入武钢成为了一名建设和维护自动化生产系统的工程师。
用刘芹的话来说，当时的武钢就相当于今天的BAT，是无数人梦寐以求的工作单位。
而刘芹也确实在武钢安安稳稳呆了5年，但一场突如其来的火灾打破了这个平静。
刘芹当时参与了整个机房的抢险工作。在一个暗无天日的电缆沟，他像老鼠一样奋战了一个多月。
那种弥漫着烧焦有毒气体的记忆，深深地刺痛着刘芹的神经，他开始重新思考人生规划。最后，刘芹决定唤醒自己，出去看看不同的世界。
于是，他才有了后来入读中欧商学院MBA，加入晨兴创投，发起晨兴资本（现改名为五源资本）的经历。
刘芹热爱风险投资这份职业。2001年，当互联网泡沫破裂，大部分人都离开晨兴创投时，刘芹依然拿着“可怜”的薪水，默默坚持。
在投资风格方面，刘芹出手谨慎，堪称创投圈的狙击手，一直致力于寻找正确的“非共识”。在他看来，只有非共识，才能带来非对称的收益。
刘芹还经常提到想像力。他认为优秀的创业者都是稀缺的具有想象力的异类，作为一名有“野心”的投资人，他愿意为此买单，并陪伴创业者共同成长。
而支撑这种投资理念的，或许正是刘芹内心深处的信念与执着：“当别人眼中疯狂的你，开始被相信。”
过去二十多年，在刘芹的带领下，五源资本在不同时期分别投出了搜狐、携程、欢聚时代（YY）、UC、拉卡拉、迅雷、小米、金山办公、虎牙、小鹏汽车、地平线机器人、快手、商汤科技、爱回收、keep、微医、小猪短租、脉脉等知名企业。
其中投资小米，更是刘芹封神的一战。仅此一役，他就为当时的晨兴资本赚取了百亿美金的账面回报。
今天，处机就和大家分享一下这位牛人关于创业、投资和人生的一些思考，希望对大家有所启发。
01、天道不一定酬勤，深度思考比勤奋更重要
大家有没有发现一个有趣的现象，现在互联网富豪榜的几个老一代成功创业者，几乎都在1970年左右出生。
像李彦宏是1968年11月出生，雷军1969年12月出生，周鸿祎1970年10月份出生，丁磊1971年10月出生，马化腾1971年10月出生。稍微不一样的马云，是1964年10月出生。
我再给大家举一个例子，说说我们中欧商学院98级的毕业生。
我回中欧的时候，听到这样一个笑话。很多同学和老师说，你们98级的毕业生，是不是有什么特殊的基因。
你看你们班上做风险投资的特别多，比如五源资本的刘芹和石建明，比如红杉资本的计越，鼎晖创投的陈文江，还有在中国文化创业基金的陈杭。比我们再高一级的97级，也有几位。
为什么都是97或者98级的呢？是我们的基因有什么特殊之处吗？
对此，我想和大家分享最重要的一点是：其实有时候，光有勤奋是不行的，机遇很重要。
为什么PC互联网的创业者在1969年、1970年、1971年这几个年龄群最多，是因为刚好互联网热潮，发生在他们参加工作2年到3年的时候。
你太早毕业的话，像雷军是软件的这一代，他已经被“金山软件”给缠住了。你太晚出生的话，还在大学里面，根本没有机会去思考创业的机遇。
而我1998年从中欧毕业，紧接着1999年互联网浪潮爆出。所以不是因为我多么聪明，不是因为我多么勤奋，是机遇占更重要的因素。
但是机遇不是运气，机遇是你对创业环境趋势的深度思考。换句话说，深度思考要比你的勤奋更重要！
不过绝大部分的机遇只是被动地被利用起来，只有少部分创业者是主动地去判断和捕捉机会。
那要如何锻炼自己深度思考的能力呢？
首先，你需要激发自己内心的意愿，明白深度思考是自己的事，保持主动学习的习惯。
其次，在信息爆炸的时代，你需要甄别接触的信息有无价值。无价值的可以不看，重点是看有价值的。
真正聪明的人都是肯下苦功夫的。曾国藩读书的原则就是一本不读完，决不读下一本。真正的好书不能求快，快即是慢，快即是无，理解最重要。
李小龙也曾经说过，不怕一个人会100种功夫，只怕一个人把一个招式练100遍。
另外，我们还要学会关注细节。
《笑傲江湖》第二季有个表演者叫沈小龙，他把打喷嚏分解开来演，我觉得很好玩。
有时候我们对问题认识不深，一定程度上是对细节不掌握，仅仅了解个笼统的概念不往深里追求。你追得越深，认识就越深刻。事事不求细节，很难想象他能优秀到哪儿去。
我们当年投资UC浏览器时，很多人不太理解。其实就是因为我们发现中国网民不怎么用拼音，不知道怎么用键盘，甚至不知道怎么用搜索引擎的细节，才会选择以网址导航作为突破口的UC。
最后，写东西是整理思路*的方法。
你把所思所想写出来与他人分享，才能变成自己的。写东西是深度思考的过程，它会把存储在大脑中不同区域的零散知识点调取出来，组合成有深度的思想体系。
02、你跟什么人交往决定了你的优秀程度
“三人行，必有我师。”我想大家都知道。
但实际上，“三人行，必有我师”里面最关键的是：你跟谁在一起往前走。
因为在早期投资的时候，我们一般都跟创业者说，我们多看看你的团队，你团队的执行力，团队的搭配。
那到底怎么来判断一个团队呢？
有很多人都在问我，我曾经和一些朋友谈过：“我看你娶什么样的老婆，我看你找什么样的女朋友。”
其实这里面很重要的一点在于，你跟什么人交往，决定了你的优秀程度。
什么样的人是你创业的合作伙伴，决定了你的创业团队质量。“三人行，必有我师。”我们要学会跟身边的人，去学习他们身上的闪光点。
那我是如何判断与何人在一起的呢？最重要的一点是，他是否在创造真正的长期价值。
现在有很多年轻的创业者，你们都非常有创造力，但是怎么能够把你们的创造力放在一个更抢眼的位置。
我的建议是做产品，而不要做生意。
不要只做流量的转换收入，而不做核心用户价值，好的公司都是能够创造真正的长期价值。
很多人说，小米手机就是一个会炒作的公司，会做营销的公司。但有几个人真正理解，小米是这么具有极客精神的公司？
它把市场上所有资源，想办法提供给用户，*的价值，*的性价比，*的体验。它创造的粉丝，和它的产品密不可分。
重要的一个点。
03、*的管理是没有管理，小公司要尽量做减法
我有时候跟很多创业公司CEO在聊，他们就说今年的商业目标有好几个。
我说：“如果只允许你干一件事，你会选择哪一件事？”他说：“没有那么想过。”
没有那么想过，这其实就是*的问题。
相比大公司，小公司破局一定要做减法，专注是小公司抵抗大公司最有效的方法。
小公司的战略就是要把自己做成一根钉子，面越窄，越容易穿透，事情越少，就越容易成功。
所以创业公司CEO最重要的职责，不是纯粹身先士卒地去做业务，而是让公司的业务通过尽快试错稳定下来。这样才能让所有员工执行的心血，形成复利效应。
没有通过快速试错，找到自己的方向，这是很多创业公司失败的核心原因。
另外，一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。
因为从管理学上看，一个人的有效沟通是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。
所以我觉得小公司，不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。
那组织上如何做减法呢？我给大家四点建议。
*， 找尽可能少的人。
如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养，这会浪费很多管理精力。
所以小公司要找尽可能少的人，能雇一个人，*不能雇两个人。
第二，找战略对口的人。
创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。
确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。
第三，找能力最强的人。
很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。
有一次雷军很郁闷地跟我说，为了说服一个人来公司工作，他花了一个星期，最终还是没搞定。
我就开玩笑讲，不能因为你叫雷军，创业就能偷懒的。其实我的意思是说，哪怕有成功经历的人创业，说服一个有能力的人来为他工作，也不容易。
但尽管很难，你也一定要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。
最后一点，找能够自我驱动的人。
我觉得*的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驱动的人。
你为什么要管他呢？如果他自己上杆子要干这件事，你*干的事情就是梳理业务。
小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。
04、小公司要做“眼高手低”的事情
除了做减法，我们认为小公司，一定要做"眼高手低"的事情。
什么叫“眼高”？就是公司做战略，一定要看到20年之后。
那什么叫“手低”？就是要设置六个月内能实现的目标。
好公司首先都是对未来有畅想，之后倒推回来，为了实现这个目标，一步一步走到那里。
关于这个远期目标和近期规划的关系，我推荐大家去读一读我们的《党史》和《军史》，那是*的创业案例。
你们想一想，这样一群人早早就建立了要创造新社会的愿景。但是做的事情呢？都是建立根据地、打游击、万里长征，这种看起来很接地气的事情。
虽然每一步离这个愿景都好像很远，但是都有关联，没有偏离。这样坚持地做下去，就会有复利效应的体现。
我记得我们当时投完小米没多久，就去找雷军聊天。
那个时候小米刚起步，手机还没开始做。雷军就和我们说，现在中国大概有一亿多部的手机销量，小米这样的公司如果想在行业里面做到*地位，应该把目标设在多少？
因为当时诺基亚差不多能有6000万部的销量，按我自己的理解，超过20%的市场份额就有机会成为市场里面的大玩家，如果能做到40%以上，就有所谓的支配市场的能力。
我们就问雷军的目标是多少？他说，6000万部是我们起始的目标量。
坦率来说，我当时怀疑他是不是在吹牛。
在我心目中，可能*年卖到100万部就很好了。不过我觉得雷军当时在说这个话的时候，不是在开玩笑，他在认真思考。
所以我们回过头来想一想，到底什么叫目标？
目标其实不代表今年一定要做到。但是如果真的把这个目标定下来，后面所有的产品、运营、营销、供应链管理的规划，都是围绕这个目标在运转的。
后来，小米在三年左右，就做到了6000万的销量。这个速度和那个时候雷军自己定的出发点，是有很大关系的。
当你真的想做一个市场，首先必须心怀远大。创始人不敢想的话，就会禁锢了公司的战略思维。
其实作为投资人，我特别喜欢找那种非常霸气的创业者。
当他真的有这种出发点的时候，哪怕这个公司特别小，都会有不一样的力量在里面。
05、只有非共识才会带来非对称的收益
商业，是一场严肃而活泼的游戏。
这场游戏的参与者，是各种各样的人。创业者，也是各种各样的人。
所以我们认为，投资最重要的，就是投人、投人、投人。而且像我们这样比较早期的投资，更是投人。
但是，知道要投谁之前，更重要的是先知道，我们肯定不投谁。
从统计学的角度来看，这个世界上的人，总体是钟形曲线，正态分布的。大部分人，都在3-sigma以内，而我们则不投3-sigma以内的人。
换句话说，99.73%的创业者，我们都不会投资，因为他们没有什么新意了。99.73%，相当于1000个人中，可能只有2、3个人我们会考虑。
我们经常问创业者，你有什么非共识？就是你有什么想法，是大家觉得有点奇怪的，甚至是大胆的、疯狂的、荒谬的。
因为只有疯狂的背后，才可能是巨大的创新。
如果你的想法，是大家的共识，那肯定早就有人做过了。你能想到的，别人也早就想到了，说不定比你想得还好。
而非共识、边缘性的想法，才有可能去冲击现有的秩序。
五源资本在北京的会议室，都是用探险家的名字来命名。因为他们不被理解，而正是这种不被理解，拓宽了人类的边界，突破了人类想象力的极限。
我们希望这个时代的创业者，就是一群疯狂的探险家。这种疯狂，其实就是一种非共识。而只有非共识，才会带来非对称的收益。
我们经常会说一句话，当别人眼中疯狂的你，开始被相信。
你有非共识的话，我们愿意识别和投资你的非共识。
06、真正好的项目，符合逻辑，满足人性
做投资，还有两件底层的事情：逻辑和人性。
你的创业项目，是不是符合基本的商业逻辑。你的创业想法，有没有洞察和满足人性的需求。
做我们这样比较早期的投资，由于巨大的信息不对称，无法完全依赖定量分析，而更多的是依赖定性分析做出投资决定。
所以，很多人会对我们有好奇，也许还会有一些误读：比如投资决策完全就是玄学和艺术。或者说，投资有个公式，套进去就能做出一个决定。
其实都不是。
我们做投资，不是夜观天象，掐指一算，就知道坐在对面的创业者好不好。也没有一套特别成熟的SOP（标准化操作流程），只要做到了这个，就一定能得到那个。
五源资本的投资方法，有点类似一个企业家的创业决策。
优秀的创业者和企业家，一定是个愿景家，是一个预言家。他的战略视野，对行业趋势判断的敏感度，都是建立愿景的根本。而这些思考，是需要逻辑的。
然后，还要对人性有深刻理解，对人有判断。如果对人没有思考，创业也很难成功。
我们当初为什么会投资快手呢？
首先是我们对移动互联网有一个基本的逻辑判断。
我们2011年投资小米后得出一个结论：手机是PC，但PC不是手机。
手机除了拥有PC的功能以外，还具有三个很重要的，但PC没有的功能：位置定位，通讯录，摄像。
这让我们得到了一个当时的非共识：手机未来一定会成为人们最重要的智能电子设备，移动互联网的大潮即将到来。因此，我们投了包括快手在内的一系列移动互联网app。
其次是快手满足了许多人性的需求。
人性，永远都是爱恨情仇。
过去，大家可能看两个小时的电影，才能了解一个故事，体会人性的复杂。可是在移动互联网时代，大家变得没有耐心，时间也被切割成更小的碎片。
这时，1分钟的短视频，恰好能满足大家快餐式的情感消费。
除此之外，快手还满足了另一个方面的人性，可能还是更重要的人性。那就是把内容生产的权力和个人表达的欲望，还给了普通人。
在过去，大家认为内容产业是高大上的，是很多明星，是昂贵的设备，是精美的摄像，是PGC（专业生产内容）。
这一套流程发展成了自己的闭环，形成自己的产业，让我们以为内容就应该是这样的。
但是因为快手，因为短视频，更多普通人有了机会打开自己，表达自己。
这就是人性，而且是更底层、更宽广的人性。
07、每个创业者都要找到自己的非对称优势
逻辑和人性，是判断投资项目的基础。除此之外，你还要看一个团队的核心竞争力。
这个核心竞争力，到底是什么？其实就是你的“非对称优势”，就是什么事情，只有你才能干的。
为什么在新能源汽车的赛道上，我们会投资小鹏汽车，就是因为他们有自己的非对称优势。
新能源汽车这个品类，更加具体来说，应该是“智能电动汽车”。那么现在问题来了，智能电动汽车，你是更看重“智能”？还是“电动”？还是“汽车”呢？
显然，应该不是“汽车”，否则，你应该去投资BBA（奔驰、宝马、奥迪）；那应该是“电动”吗？也不是，如果是“电动”，你应该去投资做电池的公司，做能源的公司。
在我们看来，核心应该是“智能”。
智能电动汽车，难的也是“智能”的部分。这不仅是一个汽车产业，更是一个科技产业。
所以，2017年我决定投资小鹏汽车时，就知道这其实是一个自动驾驶的赛道，是人工智能的赛道。
因此，在这个赛道上，懂汽车不够，懂电池也不够，最重要的可能是要懂智能。
而何小鹏是一个工程师出身的产品经理，他懂技术，也会做产品。
小鹏的*款样车虽然很粗糙，但是当时的G3，已经能够躲避前方的障碍物，也能够自己停下来，已经有了自动驾驶的功能。
这就是他们的非对称优势。
另外，当下科技创新的时代对创业者的要求越来越高，我们希望找到像何小鹏这样稀缺的“双核”创业者。
他们不但要有非常强的技术能力、对技术趋势的判断和技术布道者素养，同时也要有非常强的商业化能力和协作能力，就像当年的爱迪生和现在的马斯克一样。
一个双核的人才，他关注的事情都是跨界的，这种跨界其实非常难，但把这两种稀缺特质结合起来，将展现无限的可能。
08、提高投资成功率，锚定创业者，连投3把
即使有时候你能找到一些稀缺优秀的创业者，投资失败也是件太正常不过的事情。
从本质上讲，创业是量子的、随机的、不确定的，所以失败，也是大概率的。
而投资是从宏观看微观，我们可以通过提高试验的次数，提高成功率。
所以我们对创业者犯错、甚至失败，有着高度的免疫能力，甚至我们还会耐心等待创业者经历错误和失败。
因为我们坚定地相信，只要一个创业者有反思能力，有很强的学习能力，希望自己be great，而不是be good，那错误就是他们的财富，也是他们快速成长的推动力。
一般而言，一个优秀创业者如果*次创业失败，那第二次成功的概率是这次的10倍；如果第二次还失败了，第三次成功概率则是第二次的10倍。
每一次失败，都会让他的能力模型更加强大，我们愿意陪伴这样的创业者失败和成长。
但是，一个创业者能有几次“失败再来”的机会呢？
在我们这边是2次，也就是我们最多会对一个创业者连投3次。
你想想，3次也差不多了。一次创业周期如果失败了，大概是3年。3次的话，10年就过去了。一个人创业的黄金时间，可能也就那么10年。
所以如果我们连投3次都不成功，那就只能“烧烧香，看看祖坟”，乖乖认账吧。
09、领导力就是两件事，“断物”和“识人”
我一直觉得，每一个公司成长*的瓶颈不是别人，而是领导人。
三国时期，刘备手下猛将如云，为什么还会兵败长坂坡呢？
因为刘备是赋能型的领导，他执行能力很强，能发挥手下人的长处，但是他战略不行，因此失败。
所以执行力和战略一定要结合起来，而领导力正是战略与执行的原动力。
那什么是领导力呢？简单来说，就是两件事：断物和识人。“断物”代表战略思考，“识人”代表执行能力。
1、首先说说断物。
因为一个公司的战略来自于领导对事物的判断，所以作为领导，最重要的事是“断物”。
就“断物”而言，下面这两种能力很重要。
*种能力就是洞察力。
洞察力的意思是，你要能够看清时代的趋势，对未来事情的必然性有一个自己的信仰。
像沃尔玛、亚马逊这样的公司，它的核心竞争要素是低价。
但对于像小米这样的公司来讲，它是一个复杂性很高的业务，它就需要有很全面的能力：必须得有硬件的经验，供应链的能力，营销的人才，还得有互联网的基因等等。
再比如，京东的核心战略就是做B2C，它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。
第二种能力就是“决断力”。
当公司业务不顺，面临非常看不清的情况时，创始人要勇于做决断。
我每次做投资的时候，有一百个理由告诉我这个投资肯定会输掉，但是有另外一百个理由告诉我，这个投资一定会大赢。那到底投还是不投呢？
这时候我一定要做出决断。
做决定的时候，我经常跟自己说，我又不是非常牛逼的人，我为什么就不能投资失败呢？
创业失败是很正常的事，投资失败也应该是很正常的事，把自己放下之后，我就放松很多了。
2、其次说说识人。
战略确定下来后，肯定要有人来执行。而创始人在识人的时候，一定要扮演两种角色：
一个角色是“传教士”，另一个角色是“杀手”。
首先，领导人要扮演的角色是“传教士”。
在中国，你会发现那些能做大事的*都是具有传教士能力的，他们有很强的价值观输出能力，能够团结一批人在他们身边，为那份事业不懈奋斗。
在意大利的时候，我对宗教比较好奇，就去翻基督教的历史。我发现罗马帝国当年其实是打压基督教的，但是基督教后来却变成了国教。
宗教到底是怎么兴起的呢？其实宗教跟创业公司一样，也有很多起伏转折，都是一群有强大愿景的人在背后推动它发展。
传教士有一种非常强的愿景和感召力，告诉你这就是未来的必然。
当然10个里面，其实9个都可能是错的。但你不能说他是虚伪的，他是真心对未来有自己的愿景，只是他不幸失败了。
再反过来思考，创业失败的可能性很大，一个创业者如果没有这样的信仰，一个团队如果对自己做的事情没有信心，其实是很难成功的。
其次，领导人要扮演的角色是“杀手”。
杀手是什么？杀手就是以身作则。
因为创业公司什么都稀缺，所以需要“杀手”不断地去补短板。
一个*的创业者，不但要有愿景，懂得管理，而且还能以身作则，带兵打仗。
10、聪明人往往干不成大事，不是能力，而是态度问题
创业公司董事会上最容易犯的两个错误是：战略问题被执行化，执行问题被战略化。
战略问题被执行化的意思是，明明是老大的战略想得不清楚，还抱怨说团队的执行力太差了。
执行问题被战略化的意思是，明明是公司的执行力不行，却以为是公司战略出现了问题。
有时候，很多聪明人之所以没有做成大事，不是能力问题，而是态度问题。
创业也是这样，最重要的不是能力，而是态度。
一个好的董事会，最重要的一个能力，就是认认真真、诚诚实实地面对问题。
如果是战略问题，我们就认认真真地讨论战略。如果是执行问题，我们就换人，不要把两个问题混合起来。
雷军一直说，创业不是人干的，是阿猫阿狗干的。他其实是想讲，创始人的工作真的不是一个人干的活：
又要有战略高度的思考，又要弯下腰来干活；
又要分钱，又要吃苦；
又要融资，又要说服别人，别人不喜欢还不能生气。
你没法任性，因为你一旦任性就要被市场惩罚。所以我觉得创始人真的不是人干的，而是特殊材料构成的。
在我看来，创业其实就是一个修炼自己的过程，你每天都要让自己不停地得到提升。
如何提升呢？我给大家最重要的一个忠告，就是让自己变得越来越客观。
当你客观，你就会打开内心。当你打开内心，你就有机会接收不一样的观点。当你接收到不一样的观点，你就能充分发挥你的归纳和演绎。
如果你不客观，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再聪明也无法进化。
所以，创始人一定要有不偏不倚的态度和自我认知。
