中国新一代的互联网公司里，美团曾是最被寄予厚望的。
从校内网到饭否，直到2010年创立美团，王兴终于找准本地生活的方向。八年后，这家改变了国人饮食方式，同时提供了大量就业岗位的公司终于上市，这被认为是BAT后，新一代中国互联网开始扛旗的标志。
转眼今天这家公司已创立12年。一直信奉长期主义的美团，应该在此时迎来飞轮的转动，但整体环境的改变与自身无法破茧的双重压力挤在一起，最终挤出美团头上的乌云一片。
以规模决胜的美团，正在被规模反噬。骑手劳动保障的困扰、抽拥挤压实体店铺的印象，都可以成为外界对它批评的理由。而且即便这样“精打细算”的美团，2021年仍然亏了156亿。
即便再自顾不暇，也该是改变的时候了。
美团员工的桌头几乎固定会放着《亚马逊逆向工作法》，公司从去年开始效仿亚马逊引入了一个名为WBR（Weekly Business Rewiew）的财务汇报系统。一位刚刚离开的前美团员工感叹，“从来没有一家公司这样把另一家公司奉为明灯”。
美团最新的财报里所展现的是，零售业务被提到了前所未有的重要位置。
这家公司的未来，或许可以在亚马逊的故事里找。
抱紧亚马逊
“王兴是一个研究型的创业者”。
已从美团隐退的前高级副总裁王慧文从2005年前后就开始与王兴一起创业，他这样评价这位老搭档。
硅谷在前，中国移动互联网的起势曾经有着浓重的“拿来主义”味道。王慧文的言下之意，王兴并不创造新的概念，却十分善于解构已经被证实成立的商业模式，并且以最合适的方式移植到中国本土，比如校内网之于Facebook或者饭否里的Twitter味，也包括早期的美团团购，一个在2011年股价高达单股500美元的团购网站Groupon的中国版本。
2021年，王慧文从美团隐退后转身换了赛道，加入快手董事会高桌任非独立执行董事。两人在去年年底快手与美团关于本地生活的一次联姻中再现交集。在他眼中，要选一个与王兴最像的人物，只有亚马逊的贝索斯。
美国的科技公司中，亚马逊不是资历最老的，但大概是最看起来最适合中国互联网的参照物。
零售起家，亏损换规模，用户至上，亚马逊在发展早期常被质疑“是否是一家科技公司”，时至今日，亚马逊都是一家非常“卷”的公司。去年硅星人的一篇报道里揭露，频繁加班、时薪过低、福利只能指望香蕉的亚马逊是硅谷程序员最不想去的科技大厂，这些特质放在硅谷和西雅图可能是异类，但正适合需要在同类竞争中快速成长的中国公司。
在刚过去的财报季中，“净利润”成为中国互联网公司最希望突出的指标，其背后意义在弱化规模化的同时，强调一种平稳发展的信号。也因此，美团净亏损156亿元的数字显得在其中非常扎眼。
*的亏损集中在餐饮外卖配送业务上。2021年美团共完成了超过140亿笔外卖订单，542亿元的营收占比超过总营收的56%。但去年美团为平台骑手支付的成本高达682亿元，这意味着美团一单外卖净亏一块钱，王兴在财报会上表示，外卖配送的黑洞目前仍然需要佣金收入来填。
除此之外，社区团购战争在2021年余烟仍在。包括优选、买菜以及闪购在内的美团新业务在2021年经营亏损达384亿元，完全吃掉了其到店、酒店及旅游业务的141亿元的净利润。
到店、酒店及旅游业务是美团目前净利润率最高的业务，达到40%以上，但受限于疫情影响及业务本身的增长空间，其营收比重目前只占到总体的18%左右，这意味着到店、酒店及旅游业务对于美团总体的净利润权重只有不到7%，其325亿的营收数字在账面上已经被美团新业务的503亿元超过，后者2021年营收同比增长达到84.4%。
美团的用户增长和成本控制数据并不理想，紧迫感也在公司内部显现出来。从去年开始美团引进了亚马逊的财务汇报系统WBR。WBR系统直观上保留了大量底层数据，在此之前，美团内部在做流程数据反馈时对于原始底层数据的保留并不精细，这些一线数据现在会传递到美团的决策层，以免业务中存在的问题在报表的简化中被悄然消化。
这些细节再次显示，这是一家越在矛盾处，离亚马逊越近的公司。
现在新入职美团的员工仍然需要先研究透诸如《贝佐斯的数字帝国》、《亚马逊逆向学习法》这样的著作，甚至有些书此前并未有中文版，美团内部做了翻译发给员工。美团的员工工位上总放着这些书目中的几本，以便在做“认知迭代”的时候做些引述。
这家公司在美团内部被高度提炼为一种灯塔式的文化，甚至公司内部的职级晋升也会以“金字塔原理”、高能效人士这些与亚马逊有关的理论作为备注。
某种意义上，亚马逊已经成为美团内部的一种效率工具。员工对于美团发展中的疑问，也会被另一种对亚马逊的崇拜压制下去。
“这就是美团为什么效率能做的这么好，因为我们都是王兴的毛细血管。”一位美团员工表示。
Everything Store与Everything Now
随着橙心优选下线，十荟团大规模收缩，社区团购的烧钱时期正在过去。美团在2021年将公司战略从“Food+Platform”变更到“零售+科技”，“食物”的标签被有意弱化，新业务中唯独美团闪购被视为一个标志型的布局，因为它的开始完全与食品无关。
从餐饮外卖、生鲜到非食品即时零售的加码，这与亚马逊从图书到非BMV（图书、音乐、影视）的零售版图扩张步伐非常相似。
从闪购“Everything Now”的定位，也明显能读出亚马逊“Everything Store"的影子。
成立于1994年的亚马逊在前三年中一直是一家不断扩大的线上书店，直到1998年上线音乐与影视商店，逐渐形成BMV的零售底子。决定性的一步发生在2000年，时年亚马逊上线了第三方商店，经营模式从纯自营调整为自营与第三方商户的结合。四季度亚马逊美国用户中，非BMV的消费用户已经占到36%。
到2003年亚马逊的零售业务陆续完成对玩具、电子产品以及家具装饰和服装等品类的纳入后，这家逐渐摘掉线上书店标签的零售巨人在2003年开始实现了此后的长期盈利。之后的Prime订阅与云业务AWS逐渐成为拉动亚马逊增速的飞轮，但这一切的铺垫基于千禧年之初的零售业务扩充。2004年左右的亚马逊上，电子产品的产品数量已经达到4.5万种，是彼时线下电子产品连锁店的七倍。
闪购正在做着相似的事。
美团与小米在近日正式达成线上零售的合作。从去年10月开始，美团闪购与小米陆续布局了276个城市的3000多家小米之家，为美团用户提供“最快30分钟送到家”的即时购服务。手机、智能穿戴、智能家居、个人护理等多个品类都在配送目录内。小米卢伟冰今年3月的一则微博被外界视为两者合作的官宣。
或许时间线可以推的更早。
2020年4月8日晚上，华为新品发布会结束，一位用户在美团闪购上下单一件华为P40，28分钟后拿到手机。自此包括苹果、三星在内的众多数码品牌陆续与美团闪购达成合作。在此之前，这些数码产品原本的存在形态是线下直营或经销商门店，或者以品牌形式进入淘宝或京东，但往往无法兼顾即时和线上两个属性。
2018年上线的美团闪购在出现时被视为一次对标传统线下商超及盒马生鲜的落子。美团闪购最初的商品类别为“买药”、“超市/便利店”、“鲜花绿植”，已经牢牢攥住餐饮商家的美团意图通过闪购将流量优势转化成餐饮之外的生意，而在高客单价的电子产品合作上的快速布局，则在两年后逐渐形成美团闪购的差异性，现在闪购业务已经成为美团增速最快的新业务之一。
美团CFO陈少晖在前不久的财报会上透露，美团闪购整个2021年的销售额已经占到餐饮外卖交易额的12%，并且明年的增速预计将超过餐饮外卖业务。他在会上表示，美团对于闪购市场的潜在规模认定为一万亿。
做个对比的话，2020年中国在线外卖市场中，午餐比例较2019年只增长了1.3%，早餐和晚餐的比例甚至都出现了4%左右的下降。2020年中国在线外卖市场的规模是七千亿，增速已经放缓，市场接近饱和。
从云开始的分歧
美团这份年报与之前的一个变化在于，它*次将餐饮外卖收入中关于配送服务的收入拆分出来了。
在餐饮外卖963亿元的总营收中，配送服务收入为542亿元，这是美团营收上占比最重的单一业务，但由于去年全年682亿元的骑手配送成本，外卖配送不但没赚钱，还让美团亏了140亿元。
这个682亿元的数字，反而透露出美团急于摆脱“Food”标签的原因。强大的运力网络正在被过低的客单价拖累。
亚马逊在2015年市值超过美国的零售巨头沃尔玛，这个零售神话的故事如果有一条暗线，就是亚马逊从创立最初就十分重视物流运力的投资。
在1995到1997年间，亚马逊的物流配送中心面积从4645增加到了26477平方米，1999年亚马逊的配送面积增长到46万平方米，配送面积又在2005年扩大到111万平方米。
回头来看，1999年和2005年是两个关键的时间点。贝索斯在1999年*次在内部信中表示亚马逊将转变为一个“购买任何东西”的平台，并在2000年开始上线第三方市场，为入驻品牌提供物流服务；2005年的亚马逊推出了标志性的Prime会员服务，从此订阅用户可以享受两天内送达的免费快递送货服务。
这两块业务成为贝索斯长期主义的经典作品。他找到了一条将数年积累的运力在商业上兑换高价的办法。
回到美团，以餐饮为主的外卖业务和围绕生鲜的社区团购本质上区别不大，配送算法和物流优化来压出利润带来有限的利润增长，但高频低利润的特质总归是长于流量却赚不到钱。简单算一笔账的话，2021年美团的外卖交易总额为7021亿元，交易笔数为144亿笔，AOV（Average Order Value，平均客单价）为48.8元。
拥有近六百万的骑手资源，却只干着AOV不到50元的活儿——*的小米手机都要500块钱。
于是美团对于闪购寄予厚望就很容易理解了。美团在找一个“第1.5曲线”，基于强势的终端履约能力来拉高配送服务业务的盈利能力。
事实上，如果只看零售业务，亚马逊在2021年初这项业务的净利润率为5.4%，相比沃尔玛或者Coscto也没有拉开多少优势，不过亚马逊的营收重心已经多少不在这儿了。
2021年第四季度的亚马逊财报披露，归属产品销售的营收为714.16亿美元 ，基于Prime订阅、AWS的服务业务营收达到659.96亿美元，几乎不遑多让。
云业务是亚马逊在物流之后的倚重。亚马逊在公司早期除了大量投入物流基础设施的布局外，也很早就开始着眼于云计算相关的数据服务。Amazon Simple Storage Service的正式发布，意味着亚马逊在2006就开始进入云市场。
到现在，AWS业务虽然只有亚马逊20%不到的营收占比，却贡献了公司绝大部分的利润，原因就是AWS近30%的净利润率，这也让这家公司摘掉了线上商超的标签，无可置疑的成为了一家科技公司。
从物流到云，这本来可成为美团对亚马逊的另一次复刻。王兴曾兴奋的将云服务比作一台中国互联网所必需的「蒸汽机」，但现实是20年后的云市场已经拥挤不堪——而美团的云也不见了。
2020年，美团云宣布停止对外服务，从公有云的愿景退为私有云，这距离美团云服务出现在公众视野里只有短短七年。
美团在2013年推出公有云计算服务平台，两年后美团的云业务从公司拆分出来，开始独立运营。2016年王兴提出了“互联网下半场”的概念，美团内部云业务的推进也随着产业互联网概念的兴起而进入加速期。酝酿已有几年的美团云在2017年首次对外发声，喊出“技术突破边界，服务传递价值”的口号，并且更换了产品Logo——一个象征着无边界的莫比乌斯环图案。
但看起来即将起势的美团云却在进入2018年后沉寂下去，一直落到最后对外关停前再没有大的动静。这一年九月的美团有两件大事发生，一是公司终于登陆纳斯达克，二是美团云总经理，资深的云计算专家李爽离开美团投身区块链。
失败并非不可预见。
像一切ToB业务一样，云服务的先发优势是决定性的。美团入局的2013年，王坚带队的阿里云已经完成了“飞天”系统的研发，在理顺自有业务的同时开始对外释放能力；腾讯则是同时入场的另一极，一直将QQ生态数据作为云计算试验场的腾讯云也在2013年向全社会开放。
这种先发优势直到现在依然存在，这两朵中国市场上*凝聚起的云在2021年合力占据了中国近一半的市场，华为云在后面来势汹汹。这三家以外，另有接近25%的市场份额被AWS占去。而在千禧年初AWS崛起的年代，全球云市场上并没有太多的竞争者。
美团并没有等到自己的安迪·贾西，云业务的发动明显滞后了，这导致美团的云业务在抵达规模化红利期之前就已经力竭，团队也缺少一个旗帜人物。云业务的顺势收缩，像是一种及时止损，刚完成上市的美团无力负担一个新烧钱业务的不确定性。
“每次碰到一些节日等流量节点，平台总会出现崩坏的情况，不因为别的，就是服务器不够而已，公司一直在限制这方面的开支。”一位美团员工对于公司当下云业务的收紧有更直观的感受。
从云开始，美团的亚马逊路线现出分歧。不难理解，由于美团目前没有云或者其他高毛利业务，又背靠不确定的政策压力（佣金，骑手成本支出），美团目前的利润率极有可能继续下降。没有明显的第二曲线，美团需要通过闪购等新零售业务来拉高净利润率。
不过对于美团来说，值得乐观的是，它依托于流量与运力的核心生意在今天还能继续增长，对于依然在继续靠近贝索斯的王兴，这也算在为他换来更多时间，这让短期会困在本地生活泥泞战场里的美团，能继续寻找自己的“云”。
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