2020年初，疫情*次出现时，有位名人说了这样一句话，“今年是前面十年来最艰难的一年，但它可能是未来十年最容易的一年”。
当时，很多人不以为意，这句话也被当成“段子”，引发全网转发，可结果呢？两年过去了，中间每隔几个月，疫情在区域市场暴发。而当下更是在全国多个城市都出现了疫情反扑。所以，再回头来看这句话，很多人可能就不会再把它当成调侃了！
对全世界来说，新冠是一个突如其来的意外灾难，打了所有国家一个措手不及。前面两年，全世界都深受其害，同时也都在寻求有效的解决方案，包括研究防疫措施，研发*药等，但收效甚微，病毒一轮又一轮的变种，防不胜防，全世界同仇敌忾的与病毒死磕，这个阶段我们可以称做是“前疫情时代”。
从2021年下半年开始，针对疫情，国际上出现明显的分化，越来越多国家开始采取“群体免疫”，与此同时，一些国家包括我们，仍然对新冠严阵以待，以此分叉为界，后面的阶段则可以称做是“后疫情时代”！
今天的文章，我们就基于这个后疫情时代，基于餐饮实体，来分享一些行业的具体“小问题”，借此抛砖引玉，希望能引起业界同仁的探讨。接下来，我将从五层视角来分享自己的观点。
经济层
从经济层面来看，我们当前所采取的疫情防御政策，意味着与病毒的斗争将是一个长期的过程，时间可能最少以年为单位，甚至会更长。抗疫，注定是一场持久战，而不可能是闪电战。
在这样的趋势面前，每个人都面临收入和开支的选择：从收入来看，各行各业不稳定情况下，大家的收入也会变得不稳定；从支出来看，收入不稳定，必然导致大家控制开支。反应到消费上，就是两个后果：减少不必要消费的次数，以及减少必要消费的频率。对餐饮行业而言，这直接意味着，客流和收入都将不可避免地减少。
这种消费趋势，对经济造成的负面影响将不分线下和线上，不分实体和电商，也不分零售和批发，所有行业都身处其中，所有人也都被裹挟着。
举一个很显而易见的例子，现在我们说餐饮人很艰难，马上就会有人跳出来，说出很多比餐饮还要艰难的行业，比如旅游行业、酒店行业、房地产行业、进出口贸易，甚至是美容美发行业。
内部经济局面不容乐观，除此之外，国际局势的不确定性，也给整个外部经济带来了很大的变数。这些力量交杂在一起，意味着后疫情时代，愁云密布！
最近，我们也可以看到，不管是政府报告，还是媒体报道，都在为实体经济呐喊，各地也相继出台了一些纾困和扶持政策，希望帮助实体经济“维稳”。但反观民间的商业交流，还是比较压抑和悲观，各类贩卖焦虑的短视频和讲座流行，也弄得人心惶惶。
在这样的整体趋势下，作为餐饮从业者，到底要如何面对呢？是否能独善其身呢？这就涉及到我们今天讲的第二层问题了！
行业层
经济形势带来的艰难已经摆在面前，但有一件事情很有意思，那就是餐饮行业在艰难中始终屹立不倒。
不管是全国市场还是区域市场，每次疫情后，恢复最快的基本都是餐饮，在其他行业都还在舔舐伤口时，餐饮行业又热热闹闹地人潮汹涌了。
这样的韧性，也让这几年的餐饮业发生了以下几个变化：
1、跨界融合
当餐饮快速复苏，证明了其作为刚需行业的价值后，便引来了各行各业的跨界高手，他们中的一些人遵循了餐饮人的玩法，一些人则尝试了完全不一样的玩法，让整个餐饮市场变得热闹非凡。
一马当先的是资本方，特点是资金实力雄厚。大量资本机构杀入餐饮行业，以完全不合常理的方式，投资了很多模式并不健康的餐饮品牌，甚至连与餐饮沾边的中式甜点都因此受益。
虽然很多动作目前来看有点雷声大雨点小，但资本跨界餐饮这个趋势不会改变。接下来，可以看到资本将会与餐饮走得更近，更频繁地在餐饮行业撒钱。
其次是互联网从业者，特点是精于用户思维。以陆正耀为典型代表，计划将被瑞幸咖啡证明可行的开店模式，复制到餐饮主食赛道。从最开始的趣小面到后面的趣巴渝都无疾而终后，他们仍然没有放弃餐饮，而是又换了一个赛道（预制菜）继续干。接下来，互联网人，准确地说是拥有互联网思维的人，还会前赴后继地杀入餐饮行业。
再次是流量商业人士，特点是手握流量密码。以抖音网红参哥为代表，他们自诩商业精英，左手“商业”，右手“流量”，操盘一个基础非常薄弱的粉类品牌，也能在短短一年时间里，在全国开出几百家分店。
虽然与传统快招公司相比，这不算什么厉害成绩，但强在对加盟商的“明抢”。传统快招公司是偷偷摸摸地骗，哪怕一年开几千家也不好意思公开宣传；而流量主找加盟商，则是明火执仗地直接吆喝，尽管前段时间，这也引起了全网的声讨。
接下来，各类手握流量密码的“商业大咖”们，会一如既往的在餐饮行业找机会，寻求变现。
最后是供应链从业者，特点是后端供应能力强。以锅圈为代表，把餐厅变成预制菜的“呈现场”，这条路不仅方向正确，而且时机也逐渐成熟。因此，各类源头供应链玩家竞相杀进来，带来了去年底开始的“预制菜热”。
说到这里，就不得不再次提到陆正耀团队。2021年他们在前端（趣小面和趣巴渝）卷起裤脚下场，准备大干一场，结果发现苗头不对后，立即掉转车头，开进预制菜赛道，创立舌尖英雄，短短不到半年时间，就号称释放了6000多家门店经营权，大有“瑞幸第二”的架势。
这几年，还有其他一些跨界高手进入餐饮，但与上述四类相比，都是“小巫见大巫”里的小巫，不值一提。
总而言之，在后疫情时代，餐饮从业者之间的竞争，可能不再是餐饮老板与餐饮老板之间的PK，也不是单纯产品和味道之间的PK，而更多的可能是观念、资金、流量和供应链之间的PK。传统餐饮老板们，你们做好这个准备了么？
2、两极分化
上述四类跨界人士的踊跃加入，不是为了开一个龙虾店，也不是为了开一个小面馆，更不是为了开一个生鲜超市。他们全都是奔着规模化而来的，因此这些人也将给餐饮行业，带来两极分化的必然后果。
首先，中国餐饮的连锁化率会飙升，因为具备规模化条件的品类，接下来可能都会被跨界大佬盯上。
哪怕时机并不成熟，他们也会下场，为了先人一步，提前占坑，这是资本方热衷的事情；哪怕门店盈利不多，但规模化带来的用户数量是香饽饽，这是互联网从业者热衷的事情；哪怕团队很弱，但可以短时间开几百上千家的“速赢”，这是商业流量大咖热衷的事情；哪怕前端确实不成熟，但也不妨碍大家先抢占后端坑位，这是供应链从业者热衷的事情。
由此可见，很多人看到的所谓“餐饮机会”，都是规模化机会。当前和未来跨界进入餐饮的高精尖人士，几乎都是奔着规模化而来，他们会全面地推进餐饮的规模化进程。这个趋势的后果是，餐饮的连锁化率全面提升，参照其他国家的标准，中国餐饮的连锁化率应该会超过50%，这算是一个极端。
而另一个极端，将发生在那些无法规模化的品类上。这些品类虽然不用担心有高手进来抢饭碗，但低纬度的竞争会加剧。
也就是说，高纬度的竞争会很内卷，低纬度的竞争也一样会严重内卷，两者之间的主要差别在于，低纬竞争主要是拼体力。
选择更新鲜的食材，烹饪更精美的味道，经营更长的时间，维护更精准的客户，把自己这一亩三分地给经营好，就是*的投入，说白了就一句话——好好做匠人。这没有什么不好，参考日本的各个城市，上百年的精致小店非常多，照样过得很滋润。
后疫情时代，作为餐饮从业者，只有两条路可选择：要么升维，与更多的人才结合，组成团队去追求规模化；要么降维，说服自己安静下来，好好地做一个追求*的匠人。
凡是在中间左右摇摆的，都会变得很艰难，因为在两个极端的挤压中，他们顶多可能拥有阶段性的获利机会，难以做到可持续盈利！
3、人才困境
如果你认同前面的两极分化趋势，那么人才困境这第三个趋势难题，就无法回避。
中国餐饮当前的连锁化率，号称已经超过10%，但这只是从规模角度，如果把“健康指标”加进去，对不起，中国餐饮的连锁化率可能连5%都不到。这意味着，中国的连锁餐饮，接下来会有十倍以上的增长空间（按50%计算），这也是餐饮行业如此吸引跨界大佬的深层原因。
但问题来了：到哪儿去找那么多餐饮人才？
定义餐饮人才是一个仁者见仁智者见智的事情，我们缩小范围，只说一个代表，就是餐厅店长。中国餐饮连锁化之路，命门不在资金，不在用户，不在流量，不在供应链，而在门店的日常基础管理上。市场上的几百万家餐饮门店，假设未来一半都是连锁化门店的话，那意味着，至少需要百万规模的店长人选！
这些人，在哪里？
为什么投资人撒再多钱，门店也无法按预期良性循环？为什么陆正耀搞不定前端经营？为什么参哥和荣膳荷被全网攻击？为什么预制菜已经内卷得由红变黑了，大家还要杀进去？分开来讲，可能有很多很多原因，但*的共性原因，就是整个行业缺乏一线经营人才！
如果不意识到这个根源性问题，对不起，不管有多少资金，有多少用户，有多少流量，也不管有多少预制产品，都没用，再强大的品牌都做不大。不信邪的看看海底捞，为什么去年底要关闭300多家门店？请问，中国餐饮*的海底捞，到底缺的是什么?
所以，后疫情时代，餐饮业的大麻烦，仍然是人才问题。当然，人才不只是刚才所说的门店店长，还有很多，比如基于商圈的流量人才，基于品牌的营销人才，基于连锁的数字化人才，每一个拿出来，都够餐饮从业者头疼和焦虑。
作为餐饮老板该怎么办？这就进入到今天的第三层内容了！
品类层
单就餐饮行业来说，趋势即方向，品类即赛道，所以，在选择品类前，一定要先判断趋势。
当然，需要强调的是，本文仅代表我个人观点，看文章的你，不一定非要认同这篇文章里的行业趋势，完全可以去自行判断。找到自己相信的趋势后，接下来考验你的，就是做简单的选择题。
如果你是想走规模化这条路，那就坚定不移地选择可复制的大品类，比如重餐饮里面的火锅、串串、烤肉等；快餐里面的黄焖鸡、麻辣烫、牛肉面等；小吃里面的炸鸡、炸串、炸排等。这些品类，只要完成几家店的原始“样板工程”，就很容易获得资本青睐，因为可以讲天量用户的故事，大把商业大佬愿意委身加持，还能享受来自供应链端众星捧月地恭维。
如果你是想走匠人这条路，*选择目标受众广，但难以标准化复制的品类。这些品类消费者喜欢，大佬们看不上，你需要做的就是付出精力和时间。当然可能还需要一点你发自内心的爱好和坚持，因为它注定只能给你带来小富小康，而无法给你带来海量财富。因此，做之前一定要扪心自问，这真的是你自己要的么？
选择品类，最害怕的就是左右摇摆的“骑墙派”：不清楚自己到底是匠人和商人，或者说一会儿想做匠人，一会儿想做商人的人。有些人刚开*个店时把自己当匠人对待，结果呢？稍微顺利点，就开始想着要到处开店，变成商人了；反过来也一样，原本是一个到处开店的商人，宣传时却口口声声说匠人的故事，特别分裂。
餐饮行业里，这类分裂的人特别多，没有对错之分，仅仅是思维和认知能力不足而已，这也是他们做不好餐饮的深层原因之一。我前面说了，追求规模的商人和精耕细作的匠人，是餐饮两极分化的两个极端。你两头都想占，一会儿要这头，一会儿要那头，两头的好处都想同时捞，天下哪有这等好事？
明白上述逻辑后，我们再来看三月的热门事件，也就是参哥和蓉膳荷被全网攻击，就会变得很有意思：参哥是商人，他也毫不避讳的以*商业思维自居，赋能蓉膳荷。在一年时间内，参哥让这个品牌在业界人尽皆知，门店规模去到几百家，从走餐饮规模化这条路来说，这是餐饮行业近年来最成功的案例，没有之一。
有人可能跟我杠，为什么？
确实，把蓉膳荷这个案例拆开来看，并不算啥：从市场来说，羊肉粉属于小众品类；从味道来说，羊肉粉的口味在米粉里面并不出众；从规模来说，一年开几百家，在快招公司面前就是弟弟；从团队来说，几乎没有成编制的合格团队；从营销来说，除了抖音其他几乎没有声音；从品牌来说，连统一店招都没有……
但所有这些合在一起，就很了不起！因为换其他任何一个餐厅，在有这么多基础性问题的情况下，都不可能在如此小众的细分市场里，在如此短的时间内，取得如此高的品牌曝光。这么说吧，单就品牌曝光和传播而言，很多品牌就算是花一个亿，也不一定能做到这样的效果。
毫不夸张地说，参哥操盘蓉膳荷，是后疫情时代，餐饮规模化之路一个很重要的案例和样本。看不到这一点，属于认知问题！
因此，那些也想走规模化这条路的餐饮从业者，先别忙着吐槽参哥和蓉膳荷了，而是应该冷静下来想一想，自己品牌的规模化之路，蓉膳荷到底有什么优点值得你借鉴的？同时它又有什么不足是值得你警醒的？
为什么他们会引发如此强烈的愤慨呢？
消费者吐槽蓉膳荷不好吃，这可以理解。加盟商吐槽加盟蓉膳荷不赚钱，也可以理解。餐饮相关服务商吐槽，还能理解。但餐饮老板吐槽蓉膳荷，显得有点不那么理解，此话怎讲？
如果你也是做规模化的餐饮人，或者你曾经做过规模化，你是出于什么原因指责蓉膳荷？是羡慕而不可得的心里不平衡？还是像参哥所说，只是借这个事情蹭点流量，然后好去做自己的规模化？无论是哪一个点，都没让你的形象更高大上！
如果你是一个醉心于产品的匠人，那你完全没必要关注参哥和蓉膳荷。蓉膳荷就算开遍全国大街小巷，既割不了你的韭菜，也不影响你精耕细作地去做地道美食。所以，选择匠人这条路的餐饮人，没必要去关注味道只有60分的连锁品牌，而应该把精力用在如何把自家的味道，从90分提高到95分，哪怕是提高到91分，才更有价值。
如果你是一个餐饮的“骑墙派”，那就更有意思了。你拿匠人的标准去说蓉膳荷味道不够好，然后转个身，又拿商人的标准去说他们各方面不标准。请问，你这么有时间去关心蓉膳荷，为什么不关心一下自己的餐厅？这么关心参哥和庞姣，为什么不关心一下自己是谁？
我再次强调，后疫情时代，最危险的餐饮人就是左右摇摆的“骑墙派”。他们不知道自己到底要什么，所以无法向内求，而是成天向外求：去看别人在做什么，然后把时间浪费在对别人的指指点点上。好的学不会，差的不远离，这类人才是餐饮行业*的韭菜！他们可能不是某品牌的韭菜，却是行业的大韭菜！
三月份，很多朋友让我针对蓉膳荷说点什么，当时没说，现在全部表达在这里。我不认识参哥，更不认识庞姣，蓉膳荷于我而言就是一个关注的案例，所以没有在它上面耗费太多时间，我的观点也不存在为他们辩解什么，只是善意提醒：我们作为餐饮人，一定要把精力放在自己身上，向内求，弄清自己选择那条路，这才更有价值和意义。
选定了方向和品类，那么接下来就进入今天的第四层内容了！
品牌层
当明确了方向，选择了品类，再来做品牌时，就相对简单了。
为什么传统的餐饮品牌做起来很艰难？就是因为他们要么在方向上左右摇摆，要么就是从源头就错选了不合格的品类。以前市场还会给我们多一些犯错的机会，但对不起，后疫情时代，留给大家犯错的机会越来越少了。
如果你是选择走规模化这条路，那么面对的，将是一条“四化餐饮”之路：标准化，规模化，连锁化和品牌化，它们之间有先后逻辑关系：
所谓标准化，是指你选择的品类，必须要能做到标准化，请注意，这里的标准化，不仅仅只是指产品和味道的标准化，也包括装修和服务等方面的标准化，甚至单店模型的标准化，否则后面的目标无法实现。比如烧烤这个品类，难以出现全国性的大型连锁品牌，到一定规模后后继乏力，就是吃了标准化的亏。
所谓规模化，就是门店数量要足够多，但需要注意的是，不能只有规模，还需要有健康度，没有健康度的规模，品牌必然昙花一现。而健康度依靠什么？前面就是标准化，后面就是连锁化，这两点蓉膳荷都没做好，他们没有给门店输出标准化，或者简单的只是输出了食材和味道的标准化，结果导致虽然有规模，但门店良莠不齐，被人围攻。
所谓连锁化，就是在规模化的基础上，解决多店协同的问题，同时也解决健康度问题。门店虽然分布在全部各地，但城市类型，商圈类型，商铺类型都有很多共性，在县城开店的门店，可以向其他做得好的县城门店学习，在CBD商圈的门店，可以向其他生意好的CBD门店学习，外部统一，内部互通，才是连锁化的价值所在，也才能真正解决健康度问题。
所谓品牌化，在前面三者的合力作用下，品牌化是必然结果，从消费者角度来看，未来他们更倾向于“认品牌”；从传播角度来看，品牌传播投入产出比最高；从管理角度来看，品牌化最容易形成统一竞争力。反之，没有解决前三者的餐饮企业，不能称之为品牌，顶多可以叫“个体户联合体”。
因此，选择走规模化这条路的餐饮人，需要围绕“四化餐饮”下功夫，去吸纳优秀的人才，组建全新的团队，从开始就抱着开放式心态，着手解决人才、供应链、流量和资金等问题，然后扎扎实实地做几个样板店出来，用来证明你的选择具备未来空间，那种弄虚作假割韭菜的做法，基本可以歇菜了。
如果你觉得走规模化这条路太难，不属于自己，想走匠人这条路，那么，在后疫情时代，需要注意什么呢？或者，就算是走规模化，要做好前面几家店的积累，该怎么做？这就进入今天的第五层内容了！
门店层
餐厅门店是餐饮经营的最小单位。经营好一家门店，让门店能稳定而持续的盈利，是所有餐饮人的必选题，没有例外！
那么，后疫情时代，门店经营应该注意什么？事实上，需要提前强调的是：当回到门店层来思考问题时，就不存在什么前疫情时代、后疫情时代了！为什么这么说？
因为，任何行业，当深究到行业的最源头和最小单位时，它的逻辑，必须符合通用法则，也就是通用于所有时代，通用于所有品类，通用于所有市场，以及通用于所有老板。
可能有人质疑，餐饮行业有这样的通用法则么？有的！而且，每个餐饮人都应该知道！
餐厅门店，要想稳定而持续的盈利，表面看起来，需要解决很多问题，比如产品、味道、员工、装修、服务、营销等。但对不起，这些都只是“术”，是为“盈利”这个结果而服务的术，在术之上还需要有个标准，来判断这些术是否正确与合理，否则很多看起来很努力的付出，其实都是无用功。
那么判断术是否正确与合理的标准是什么？这就涉及到餐厅的单店盈利模型问题，归纳起来很简单，就三个基础数据，分别是：复购频次，复购转化率和客户基数。受限于篇幅，文章无法一一向大家详细解释这三个数据，为了便于大家理解，我通过举例来简化说明：
所谓复购频次，是指消费者以什么频率到你家来消费，如果一年都不来消费，对不起，你做的就是一锤子买卖，这样的餐厅不可持续。而健康的复购频次，是以月为单位的反复消费，要么一个月两次，要么一个月一次，最次也要两个月一次。
如果周边消费者，两个月都不来消费一次，那就说明你的餐厅一定有问题，甭管你认为自家产品多么好，服务多么优秀，环境多么巴适，都是自我想当然。再次强调：这些都是术，术是否起作用，取决于消费者是否愿意为它买单。吃了一次就不再来，就说明术失效了！
所谓复购转化率，是指有多少人愿意成为你的回头客。确实，不管餐厅开在什么地方，都不可能让所有消费者都喜欢，这里就涉及到复购转化率的概念：假设你追求的是一个月复购一次这个目标，那就要思考到店消费以后，有多少人会愿意以这个频率回来消费？是5%？10%？15%还是更高？
很多人以为自家的复购转化率非常高，但遗憾的是，特色餐饮的平均复购转化率只有10%-15%，刚需快餐的复购转化率勉强也只能做到40%。所以，不管什么时代，你都要清楚，自己经营的品类，复购转化率标准到底是多少，如果不知道，那就是盲人骑瞎马。
所谓客户基数，是指一个餐厅到底需要多少人到店消费。因为餐厅是一个受限于时间和空间的生意，如果一个50平方的小店，能同时容纳20人就餐，翻台五次，接待100人才能开始盈利，那你一天就需要100人进店，一个月就需要3000人。
因此，3000人就是你这个餐厅的实际需求量，不管你是在人口2000万的核心城市，还是在人口20万人的县城，你需要的仅仅只是找到愿意到你店里来消费的那3000人，找不到你就一定亏钱，在哪儿都一样亏钱！
综合前面几个数据，你的餐厅每个月只需要3000人到店消费，而你餐厅追求的复购频次是月均一次，那实际上，你只需要在周边找到3000个愿意月均一次的消费者即可！
假定你家的复购转化率是10%，那你的餐厅，必须要开在一个至少超过30000人的商圈里，并且让至少30000人知道你家餐厅。通过好的产品，好的环境，好的服务等要素，从周边30000人里，按10%的比例，筛选出3000人，认同你前面的这些优势，并且愿意每个月回来消费一次，做到这些数据，你的餐厅就能盈利，持续做到这些数据，你的餐厅就能持续盈利，其他都是表象的术，这是底部的“根”。
所以，不管你是匠人，还是连锁品牌的单一门店，只要回到门店层，你每天需要考虑的，就仅仅是餐厅的这三个基础数据是否达标，如果哪个数据不达标，就在日常工作中，去针对性地提升哪个数据即可，熟练以后就能防范于未然，在餐厅出问题前就能知道症结点。
比如，疫情给餐厅带来的*伤害是什么?是客户基数严重下降，消费者都被关在家里不敢出来了。以前很多高端酒楼为何活不下去？因为公款吃喝的禁令，让这些酒楼的主力客户减少了90%，普通老百姓又没有频次，它们不倒闭谁倒闭？网红餐厅为何几乎都是短命鬼？因为都是一次性消费，不仅没有频次，更没有复购转化率，它们不短命谁短命？
复购频次，复购转化率和客户基数，这三个数据是餐厅单店盈利模型的基础，餐饮从业者，只要搞懂这三个数据之间的关系，在不同的阶段，针对不同的情况，不停地调整数据指标，就能让餐厅稳定而持续的盈利，即便无法盈利，也能非常清楚地知道自己败在哪里！
这就是基于门店层的通用法则，它不受时代的影响，也不受老板的影响，不管是传统的餐饮小老板，还是掌握流量密码的参哥，甚至是深谙用户思维的陆正耀，回到门店层的经营，都需要回到这个原点，解决单店如何稳定持续盈利的问题，这个不成立，其他所有后续环节都不成立！
小 结
综上所述，在接下来的后疫情时代，餐饮人既没必要因为焦虑而故步自封，也没必要被各类眼花缭乱的表象乱了心性。
我们餐饮人正在经历磨难，但同时，我们也正在迎接餐饮行业*的一次机会。对普通人来说，餐饮行业仍然是一个草根逆袭的奋斗场，至少，它给了很多草根上场搏杀的公平机会！退一步来说，不管有没有新冠疫情，餐饮都是一场持久战。
今天这篇文章，通过五个方面的层层递进，希望能对各位餐饮同行接下来的经营有所帮助，因为这只是我的个人观点，能力所及，难免有偏颇之处，有不同意见的欢迎留言探讨！
