4月22日，新疆拉夏贝尔服饰有限公司（下文简称“拉夏贝尔”）正式进入A股退市整理期，开始倒计时。
这家曾经遍布国内大街小巷的女装品牌，在近几年频频传出崩溃、挽救消息之后，终于倒下。百足之虫，死而不僵。实际上，拉夏贝尔高光时刻昙花一现，A股上市之后，亏损持续增加，A股上市之前营收已经呈现下滑。
孤注一掷的豪赌，是拉夏贝尔曾经的创始人、福建农村出身的邢加兴的风格。2003年非典，在恢复局势尚不明朗时，邢加兴逆势扩店，拿下*个飞跃式增长机会。2017年，作为首家“A+H”股上市女装品牌，实际上是资本化运作、连续加杠杆到无股票可质押推出的结果。此后，股价几乎一路跌到退市。
这家仿ZARA模式起家的本土品牌不断调整战略续命，失去解除危机窗口期，背后更深刻的原因在于大公司积弊日久、创新缺失，间接导致企业第二增长曲线从未形成。回头来看，从高峰到低谷，拉夏贝尔一路跌宕的沉浮史，带来的启示能否成为更多中国女装服饰品牌的前车之鉴？
01、从高峰跌入谷底，创新内生动力不足
曾经的“营收百亿俱乐部”女装头部品牌。一朝失足，满盘皆输。到2021年，拉夏贝尔营收竟已不足5亿元，总资产24亿元，负债高达40亿元。
拉夏贝尔曾经也阔过。赴港上市前夕，拉夏贝尔市占率仅次于Bestseller（绫致时装）、E-land集团之后，当时已超过ZARA、优衣库、H&M等国际快时尚头部品牌。 它是首家“A+H”的服装企业，2014年登陆港股，2017年登陆A股。2015年净利润*，2018年一度成为国内营收最高（101.76亿元）的女装上市企业。是巧合，或者也是必然，在*期危机已经浮现。2015年之后拉夏贝尔净利润开始下滑，2018年净利润首度出现亏损。
“拉夏贝尔”从登陆A股进入高光时刻，到变为“*ST拉夏”，仅仅两年时间。雪崩之后。门店数从接近万家（2018年末，9269个门店），滑落到去年底的300家，“线下渠道网点数量已基本触底”，甚至出租总部大楼还债，大起大伏令外界唏嘘。
和众多商界传奇故事一样，拉夏贝尔之败也是“草蛇灰线，伏脉千里”。事实上，登陆A股之前的2015年，拉夏贝尔公司净利润已达到6.15亿元*，之后一路下滑：2016年、2017年分别为5.32亿元、4.99亿元。2018~2021年，四年合计亏损约49.87亿元（归母净利润分别为-1.60亿元、-21.66亿元、-18.40亿元和-8.21亿元）。
危机浮出水面，是在2019年半年报发布之际：营收和净利润出现双下滑。根据2019年拉夏贝尔的中期业绩报告显示，上半年营收同比下降9.78%，净利巨损5.65亿元，下降幅度达333.9%。与此同时，毛利率同比下降7.7%。与此同时，门店数量锐减（2018年12月31日的9269个减少至2019年6月30日的6799个，半年共计减少2470个）。
对于众所周知的第二曲线理论，更加完整的解释是：在*曲线到达*之前，公司必须找到“第二曲线”，并且第二曲线必须在*曲线达到顶点前开始增长。只有这样，才能弥补第二曲线前期投入的资源，进行“软着陆”，延续企业的增长期。
回溯来看，拉夏贝尔犯了战略级失败，导致了今日大溃败。
2011年前，拉夏贝尔仅拥有三个女装品牌（La Chapelle、Puella、Candie’s）。2012年，拉夏贝尔提出了“多品牌、直营为主”的发展战略，开启疯狂并购，这为后来失败埋下隐患。至2018年末，拉夏贝尔旗下女装、男装和童装领域至少有14个品牌。然而，支撑集团营收的却高度集中在几个品牌。2018年财年，前五大女装品牌收入占据80%以上（ 80.35%）。而LaChapelle为集团带来了三成以上收入，同质性的7Modifer、Candie's 表现不佳，男装品牌尤为低落。
多品牌发展战略，只多出了数量，质量却堪忧。众多子品牌不仅发展步伐缓慢，而且互相拆台、恶性竞争——多品牌联动的精细化管理未能实现。这导致的直接后果是，主要品牌La Chapelle、Puella营收下降时，没有后备力量挺上。这意味着拉夏贝尔的第二增长曲线并不存在。于是，收缩战线，一步步退出市场成为必然。2019年上半年报之后，通过对品牌的整合，仅剩余5个女装品牌、1个男装品牌和1个童装品牌，以女装为发展核心，收缩男装业务。
为什么主要品牌La Chapelle、Puella的营收会下降？ZARA、H&M等品牌的挤压、新冠疫情影响是外因，内因在于产品创新乏力。
拉夏贝尔等错失“国潮”风起飞的本土品牌，其致命弱点在于创新不足。2020年，当一大批“国货之光”们围绕年轻受众不断开发潮牌的时候，拉夏贝尔还在去库存的泥沼里，无心创新。
ZARA模式的本土化运营模式失败后，拉夏贝尔开始放弃“多品牌”经营策略，但又踩进了另一个大坑：“卖吊牌”。在2018年之前，拉夏贝尔主要以线下渠道为主，2019年开启线上化并扩大相关业务占比。但为时已晚，且速度缓慢。从整体经营业务来看，2020年四季度在品牌授权的战略，侧重线上授权“品牌赋能+运营服务”模式，提高周转效率的转型仍然在艰难爬坡。“轻资产、高毛利、快周转”的经营模式并未到位。
国内“卖吊牌”模式立足的是南极人。南极人曾砍掉生产线只卖吊牌而得以维生。阿迪达斯、耐克基本上都是采用这种轻资产运营的模式，但这一模式在中国仍有诸多水土不服。发力品牌运营、品牌营销以及产品设计等产业上游业务是该模式的核心，但对于拉夏贝尔等本土品牌来说，这恰恰是软肋。如果没有创新设计、强大运营在背后支撑，所谓“品牌”也会迅速过气。创新仍然是核心驱动力。
从“多品牌”到“卖吊牌”，拉夏贝尔的转型背后，从未获得的核心能力，便是精细化运营下获得的用户粘性。最终，多品牌下运营成本和库存日益增加拖累了公司。如果说“卖吊牌”是一条生路，不如说是*退路。
02、资本化运作失败，用人不力错失“续命”窗口期
本土品牌创新不足是通病，也有不少企业获得了长足发展。拉夏贝尔雪崩式倒下的原因，关键在于资本化运作失败。增长乏力，导致高杠杆资本化撑起的高市值难以为继。
在A股上市将满2年（2019年8月）之际，拉夏贝尔出现大股东股权质押爆仓，A股市场股价遭重创，创下历史性低位。2017年9月登陆A股，11、12月，实际控制人邢加兴即质押股份获得融资额折算大约4.46亿元。当先后6次将公司股票补充质押之后，邢加兴累计质押公司股份已占其直接持有股份的99.81%。因此，一旦爆仓，没有股份可以补充用以质押。
接下来，拉夏贝尔的主线任务是靠着资本运作“活下来”。
邢加兴祭出的*招是引入外援。2020年4月，公司资金山穷水尽之际，邢加兴推出空降职业经理人、投行出身的段学峰做董事长，并和他签下后来曝光的“密约”：段将提升公司管理能力以及协调落实政府招商引资。
后来，邢加兴曾在一篇采访中描述拉夏贝尔衰落的原因。从2018年的时候，他就已经发现公司“不太对了”。从内部来看，“由于十年来几乎没有受过挫折，团队不断趋于惯性思维，高度冗员，改革的想法几乎无法推动。”
对于外部引进的段学峰，邢加兴显然是寄予厚望的。早在2019年8月，邢加兴对未来信心满满，“通过对一些资产做变现，可能半年到一年的时间，拉夏贝尔又可以重新回到一个比较良性的状态来运转。”邢、段合作期间，拉夏贝尔落户新疆，一度让外界看到了希望。但事情发展并不尽如人意，仅仅7个月后，邢加兴向董事会提议罢免自己一手推出来的这位“救火”董事长。新任董事长下台，意味着拉夏贝尔错过了解决危机的*窗口期。
临阵换将之后，拉夏贝尔高管层处于长期动荡阶段。2020年，公司一年内5次更换总裁，基本都是公司内部元老。当年底上任的张莹，一直任职至今。张莹上任后不久（2021年1月），邢加兴逼退段学锋，张莹一度被选为新董事长，之后老将吴金应接棒。这年3月底，邢加兴所持部分拉夏贝股票被拍卖，这意味着创始人邢加兴掌控拉夏贝尔的时代落幕。
擅长不良资产经营的文盛资产正式掌舵，接盘拉夏贝尔。上海文盛资产及其一致行动人上海其锦接盘，后者成为了拉夏贝尔*大股东，合计持股比例近20%。外界认为它看中的是拉夏贝尔在港股的的壳资源。之后，董事长人选均出自文盛资产。
今年退市前夕，1993年出生的赵锦文出任董事长。这不禁让人想起，邢加兴离开农村前往福州打拼创业的时间是1992年。“90后”当选董事长掌控改革开放后*批创业家的遗留，而现任总裁张莹自2003年从拉夏贝尔的一名设计师做起，一直爬升至副总裁、总裁。如此看来，拉夏贝尔在文盛资产体系内，不仅被边缘化了，且有任其自生自灭之感。
今年4月，面对公司从A股退市的局面，张莹接受采访时仍表示，“期待重返A股市场”。与其说这是战略考量，不如将其归为拉夏贝尔老将的某种情怀。张莹长期负责品牌业务，而这也是拉夏贝尔剩下的*“资产”。只是，除了“卖吊牌”，是否会有新出路？
03、大公司病积弊难除，成败皆系“ZARA模式”
ZARA模式的本土化经营成就了拉夏贝尔昔日的辉煌。但是，公司长期以来都在负重前行，比如2017年登陆A股之时，尽管营收高达90亿，净利润5亿。具体到单个店一年创造的业绩收入为95万，贡献的平均利润仅有5.3万。
当公司高速增长时，万家门店是底气，一旦业绩不佳，则意味着公司要为这些利润微薄的直营店，承担巨额经营成本。拉夏贝尔不得不走上“去ZARA化”之路。2018年下半年，拉夏贝尔开始在原有直营为主的渠道布局上，推行联营、加盟等业务模式。
前期摊大饼式的发展，导致公司有大量库存积压。存货周转天数是服装行业的生命线。拉夏贝尔超过行业其他品牌的周转速度，导致资金周转困难。近年来，拉夏贝尔的存货周转天数超过200天，而2020年，竟高达418天。与之对比，UNIQLO为140天左右，ZARA仅80天。宸帆女装的平均存货周转天数只有53天。为了去库存，拉夏贝尔在2020年开始大甩卖。
无心顾及创新之后，拉夏贝尔反复在卖的，都是一些老旧的衣服款式。财报显示，自2019年起，拉夏贝尔不再投入任何研发费用。而与此同时，国内快消品消费正在升级，国货们绞尽脑汁推出新款，开发潮牌吸引一批又一批消费意愿强烈的年轻人。
在国潮兴起之前，因改革步伐缓慢，从某种程度上讲，ZARA模式的本土化运营，过多的直营门店给公司造成了负担。“经济对服装产业的影响颇大，大量商场的涌现，导致商场的流量分流，使得开直营店的模式变成了一种巨大的负担”。遍地开花的Shoppingmall，需要匹配更灵活的经营策略，实际上，拉夏贝尔早已身患“大公司病”难以掉头。
1992年，长在福建大山里、20岁的小伙邢加兴怀揣几百块钱到省城福州买树苗，当看到一家职业培训学校在招生时，用买树苗的钱瞒着家人报名了“服装设计”。1998年，他开始在上海创业，开档口，做衣服。
机遇来自2003年，当非典袭来，不少门店闭店、工厂撤单之际，他“逆势加大马力生产”，进行了一次豪赌。当非典危机解除后，行业内其他人尚处在恢复期，他已开足马力掠夺市场。经此一战，白手起家的在生意场上获得了*次跃升，并开始对标ZARA的经营模式。
未曾想，成败竟皆系于此——ZARA模式。2021年中国女装市场重回万亿规模。中高端女装市场规模约占整体女装市场规模的14%，中高端女装市场规模增速约为7.5%，高于整体女装市场规模增速2.3个百分点，市场渗透率逐年提升。这一切，似乎与拉夏贝尔没有太多关系。
2020年新冠疫情来临，拉夏贝尔一批批关店之际，不知邢加兴是否会想2003年非典时期，那个锐气十足、豪赌青春的创业者。
