疫情中，To B销售太难了
解题前，首先要拉齐对销售组织的认知
疫情中，新客从哪里来？
如何设定年度目标
清晰的绝望胜过模糊的希望。我一直在遵守这句话，这句话深深刻在我整个销售工作的骨子里。往往销售有很多感性和主观的因素在里面，我们怎样把主观和感性的东西抛出去，看到一些最真实的东西，这个对销售管理非常重要，也是一个指导方针，落实到每个具体工作里面，这句话一直在激励着我自己。
01、疫情中， To B 销售太难了
疫情之下，To B销售团队面对的难题是显而易见的。市场活动难，拜访难，POC难，预算难，收款难……
市场活动难，受疫情影响*的就是活动会议，过去To B业务的营销需要参加和自办活动会议，目前这类业务无法开展。拜访与沟通难，缺少了面对面的交流，沟通成本骤增，不能亲身去感受客户需求，沟通的效率会极大折损。POC测试难做。POC测试，即Proof of Concept，是业界流行的针对客户具体应用的验证性测试。To B业务经常需要做POC测试，而这类测试需要大量前期沟通，需求沟通，呈现与汇报，可以说又回到了沟通难的点上。预算难，不少公司受到大环境影响，预算吃紧，对To B销售的影响也非常大。最后是收款难，销售之后的关键环节，而目前普遍回款的速度变慢了。
从销售专业层面总结下来就是，获客渠道受阻，销售效率降低，资金风险加大。
如果用两个公式来客观还原上述难点对销售的影响，可以看到交易量、交易金额、获胜率、销售周期天数是整个销售周期中的四个关键因素。交易量是指能成单的单数，Dealsize是指每一张单的金额大小，获胜率也就是转化率，跟100张单的转化是30%？还是50%？其转化率预测是否准确？销售周期天数，是从拜访客户*天开始到最后成单的周期天数。
根据公式，当一定时期内，通过各种的努力，我们将交易量、获胜率均提高10%，销售周期缩短10%，那么整个公司的收入会有极大的增长。反之，如果受各种因素影响，各项指标都降低了10%，那么单环节的降低，对于整体的影响也是非常之大的。这就是To B销售当下面临的严重困局。
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02、解题前，首先要拉齐对销售组织的认知
交易量会不会变小？Deal Size会不会变小？获胜率是不是会降低？销售周期会不会拉长？实际上这里都在提一个问题“人效”。在疫情影响下，怎样能保证“人效”？我认为，关键是要建立一个可以匹配增长的销售组织。
组织能确保让每一个环节不是孤立的，让大家互为因果，协同高效。因此在谈论如何解决“人效”，首先要确保能建立一个可以匹配增长的销售组织，有以下几方面需要考虑：
1.检测指标和对象标准化。简单说就是销售管理过程中到底要监测什么指标？很多情况上，上来大家就要最后结果，比如最终回款，签单量等，这个往往是不行的。因为他会让CEO对过程失去判断，一定要有“过程值”。但是在卡“过程值”之前，需要把检测指标和检测对象标准化。也就是说，销售链条中的环节到底有哪些，他们的对象、职责、关系是什么？比如说，在我的团队里，我最看重的一个值是“测试量”，因为我发现，只要测试量上去了，获胜率就会有保证。每一个业务都不一样，要根据业务特点去卡哪些位置需要去测量。
2.沟通话术的一致。在公司内部，对同一个问题是否有精确的描述，这是保证高效的前提。比如说，销售经常说Focus和预测，这两个词到底指什么？不同部门提到这些词的时候，大家想的是不是一样的？前中后台大家的话术都是统一的，才能在沟通中保持一致性，从而实现高效沟通。
3.获客动作标准化。销售是重复一套方法，反复做而不是创新做。一定要让销售按照同样的方法不断重复，从而去检验方法的有效性，以及持续迭代和改进，大家所有的动作至少80%要是一致的。把创新留给开拓者去做，而不是现在的销售去做，不要让销售自己去想，因为销售要检验过程。
4.销售过程数据标准化。销售过程就是销售漏斗，销售漏斗每个环节都会有过程数据，这些数据真实反映了销售体系的健康度。
5.转化效率。从获得客户的联系方式到最后成单分为几步，有的说七步，有的说五步，这个没有定式，跟业务形态有关系，每一步的转化率都代表着它的效率，我们一定要死盯转化率。
6.业务目标，要非常明确。我们考核销售的业绩目标是什么？每个项要非常明确，每个leader和每个销售，要非常清楚每个阶段要完成的任务和已完成的任务之间差是多少。
7.坚持用数据说话。不要感性地去想这个月、这个季度、这个财年“大约”能做多少，而是分解下来，用实际数据去说到底现阶段是什么样？因为有时候人的感觉是靠不住的，也是销售过程中的忌讳，这种靠感觉的坑需要用平台、体系去解决。
8.创建公司级仪表盘。这个仪表盘不只是销售的仪表盘，应该是全公司的仪表盘。仪表盘包含支持销售的SE、CS、产品和市场，大家拉通，都可以看到仪表盘是什么样的：数据卡在哪儿了？哪里变成了堰塞湖？哪些吃不饱？哪些会累死？一目了然，而不是凭感觉去讨论。
9.建立一个的闭环客户成功体系。这个闭环从新签开始怎样交付，怎样做Renew，怎么做Upsell，应该是一个闭环的流程，从新签约到最终再签约，一定要设计一套这样的体系，而且这个体系应该是无缝衔接的，是各司其职的。
简单说做一个可以匹配增长的销售组织，这九步是非常明确的。能够形成制度、形成标准SOP。先是建立它，随着每天的运行，再去不断优化它。这是我认为要建立一个可增长的销售组织的最应该考虑和明确的一些问题。
03、疫情中，新客从哪里来？
销售无外乎要解决两大问题：1、如何获客，2、怎样不断提升个人效率。
在To B行业里，意见*的传播或者是小范围客户教育客户的沟通效果会非常好。要找到行业里的意见*或者是“带头大哥”，借助他们的力量和影响力去做活动。让他们来讲经验，比我们简简单单讲产品效果要好得多。
从去年开始，就很难办大的市场活动了，我们会把钱分为一小块一小块，最重要的目标是要有一个信任我们的客户替我们来讲，不光讲产品，更多讲场景，解决问题过程中遇到的困难和使用效果。同时还让客户请客户，一起来听，或者一起去做共创。这样新客户会很容易理解和接受。在这个基础上，建立公司自己的社群就显得非常重要，社群的建立会让圈子越来越大，影响力也越来越大，获客就变得更容易，效率更高，而且公司以后再推新产品，就非常的容易。所以建立自己的社群是做行业深耕的一个很好的方式。
有了高效的获客，如何提升单个销售的效率？一般会觉得这个题目很大，可以从以下几方面着手：
1.销售过程数据可信、数量在增加、速度在加快就能证明你的销售组织能力在加强。首先要明确我们要关注哪些过程数据，其次要看今年一季度或者是今年半年的数据，包括看到未来三季度的数据，和去年相比是不是有一个相对平稳的增长，如果是，说明销售系统自身的造血能力和自身的组织核心能力还是有的，不用那么慌。如果有大幅度变化，那就说明哪出了问题，需要仔细探究。
2.简化考核和即时激励。销售行为本质是一个赚钱的行为，大家做销售就是为了赚钱。所以从销售角度看，如何让销售更容易算清自己赚的钱，且给他提供环境和支持，让他更容易赚到钱，这是对销售*正向牵引。另外公司希望很多指标是要销售完成的，但太分散的指标，反而让销售不知所措，所以哪些指标是公司最核心目标，如何将多项指标联动牵引，也是对管理者的一个考验。
在疫情下，我们需要销售更加主动工作，所以我们要做激励，让他有更大的动力去改进做法，改进效率。但长周期（比如半年或者一年）的激励，往往对过程行为刺激会很小。所以要尽量缩短激励周期，或是即时激励。我说的即时激励不一定是奖金，有很多可以是精神上的。当然钱更直观，但有时候精神上的鼓励也很好用。这就需要管理者多动脑筋，找到适合激励办法。
3.业务流程不断迭代升级，统一语言、统一动作、统一数据。管理者要有一个意识，销售活动不是创作性动作，是重复性动作。他能把动作重复再重复，一定是效率最高的，千万不要把问题让销售自己去想，自己去解决。比如我们经常对销售说你找不着客户，是你的责任，你要自己去找客户，这是效率非常低下的做法。
标准化销售流程，应该由组织内部针对业务特性，把销售流程提炼和标准化，把结果拿给销售，而不是让销售自己去想，或是带着上家的喜欢和影子，因为很多时候跟你的业务不相关，或者是相违背的。
应该建立一个强大的销售运营团队，用数据说话，数据决定了很多问题，尤其是管理者一定要看数据，这个数据不是结果数据而是过程数据，过程数据代表着当下所有人的状态和效率，只有真实的数据，才能知道问题在哪里，才能找到真正的卡点并解决它。
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4.远程触客标准化。
*，尽量创造仪式感。我们要求销售跟客户开会一定要开视频，哪怕客户不开视频，自己一定要开视频，并且要穿正装，要让客户看到你，这本身就是一个正式的仪式感，另外，销售应该用一些话术，要求客户去开视频。开视频表明客户对这次交流也是非常认真的。另外也可以搞一些其他方式，创造仪式感。
第二，要建立一个公司内部线上交流的标准，哪怕这个标准一开始很简单，我们不断地去丰富它、完善它。每个人执行非常重要。养成好的习惯，即使今天没有疫情，有一些能够线上解决的，就不要去上门解决。
第三，推进事情进展要有标准话术和方法。就拿POC举例，我们经常会听见客户说现在疫情期间，等疫情好点再做POC，或者说现在去不了办公室，没法做POC。这时候我们要给销售一些标准的话术，和一些弹药（比如讲同类POC结果录制成视频，或是用丰富的图表清晰展现POC结果）帮助他们跨过这些问题，让客户明白现在就可以做，现在就能看到一些效果，而不是一定要等到疫情过后。
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04、如何设定年度目标
最后想谈谈如何设定销售年度业绩目标，因为这个问题很普遍。通常大家会遇到两个问题，*个是设定的目标特别高，完不成。第二个是定的目标低了，销售觉得很容易，一般都能达到。
目标定到多少*？我认为，*的状态是让大家能拿出100%的状态，同时达到150%预期。
有哪些因素影响我们设定的目标？
1.数据拆解，在谈一个数字之前，要先做数字拆解，拆解到每个单元，每个区域，每个销售。
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2.增长策略。我们用什么样的策略去增长？每一个增长策略会带来多大增收？这个策略里面一定要从目标拆解到实现路径。它是不是有效的，是不是被验证过。它的成本是多少，怎样去保证它实现。
3.明确组织配套。人员扩张了，现有组织形态是否能支持？是否需要组织升级？配套的绩效考核办法是什么？这些都需要清晰明确。另外我们一定要知道为了完成这个目标，除了销售团队外，支撑团队要在什么时间进来帮助我们做什么样的事情。
