长租圈再次曝出了“大新闻”。
起因是《纽约时报》的一篇报道，著名投资机构a16z宣布投资新型房地产公司Flow，融资规模高达3.5亿美元。此前不为大多数人熟知的Flow，在尚未正式运营前就进入了“独角兽”阵营。
倘若只是一起寻常的融资事件，恐怕很难在全世界范围内掀起轩然大波，可Flow的创始人却是两年前全面溃败的Wework创始人亚当·诺伊曼。在公众视野中“消失”了近两年的亚当·诺伊曼，开始了新一轮的创业，并且回到了“房地产”老本行，试图在美打造一家像自如那样的长租品牌。
如同亚当·诺伊曼毁誉参半的口碑，Flow由此成了外界争论的焦点。
01
中国长租故事，搬到海外市场
截止到目前，Flow官网上仅只有一个页面，显示将在2023年正式运营。外界关于Flow的消息，大多来自a16z 联合创始人马克·安德森的博客。
马克·安德森在自己的博客中写道：解决住房问题需要以前所未有的方式将社区驱动、以体验为中心的服务与*相结合，以创建一个租户获得业主利益的系统。
这段描述清晰的传达了Flow的理想：想要大量房东将房产联合起来进行标准化运营，为用户提供拎包入住的生活体验，同时将打造年轻人社区和体验为中心的差异化服务。
亚当·诺伊曼再创业的新闻一出，国内不少网友在评论区留下了“眼熟”、“美版自如”等评价。
其实长租模式已经在美延续了50年，经历了混乱早期-小幅衰退-投资浪潮-行业低谷-逐渐恢复等多个阶段，目前约35%的家庭常年租房。然而美国长租市场主要是自由经济，企业常常以高运营管控效率和低成本投入保证利润空间，即使租客们有长租的消费习惯，体验上仍有很大进步空间。
a16z似乎找到了一新的蓝海，既可以解决通货膨胀带来的“住房危机”，同时为居住者营造出稀缺的归属感。可对中国的网友而言，刺激a16z给出历史上最高单轮单笔投资的商业故事，内心有些“类似自如”的莫名熟悉。
早在2010年前后，国内就有一些创业者尝试改变租住体验，将互联网模式、管家式服务移植到长租市场。
直接的例子就是自如，2011年时就提出了标准化管理的理念，租客们可以拎包入住，同时能够享受到保洁、搬家、维修等生活服务，自如寓、自如里等集中式租住产品还为年轻人提供了独立的社交空间。
作为互联网早期的掘金者，马克·安德森不但是网景的联合创始人，还凭借敏锐的嗅觉和行动力赢得了巨大的声名和财富。选择为二次创业的亚当·诺伊曼豪掷3.5亿美金，除了安德森对“创始人”的崇拜，重点其实是长租市场的机会。
为何这样一个Copy from China的生意，让a16z在PPT阶段就疯狂注资，哪怕掌舵者是有过Wework等失败教训的亚当·诺伊曼？暂时排除掉一些阴谋论的说法，让我们来理性思考下“中国长租故事”的吸引力在哪。
02
十年摸爬滚打，路径逐渐跑通
单就长租的行业发展来看，因为城镇化转型的不同进程，中国市场的崛起比美国晚了近40年的时间，但中国租赁市场的复杂度却远超欧美日韩。
在中国做长租，难度指数级上升。
我国租赁市场房源中，90%为分散式房源，这些房源天然分布，品质呈大分化、老破小居多，结构不一，电梯、管道等配套设施不均等。中国这种碎片化的租房市场，海量的“二房东”占据了大量的房源，标准化、集约化运营管理的难度不言而喻，这为租住市场的改造留下了许多潜在挑战。
折射到长租市场上，过去10年间经历了“萌芽期-爆发期-暴雷净化期-健康发展期”等多个阶段，不少盛极一时的长租品牌被迫倒下，最终沉淀出了两种模式：
一种是集中式，比如万科泊寓、龙湖冠寓等等，通常是开发商自建自营，上下游链条相对较短；另一种是分散式，对应的佼佼者如自如和相寓，前者管理的房源数量超过100万间，后者也达到了25万间的规模。
比较有代表性的自如，核心模式是改造分散房源，房东端付费改造房屋，房子经产品化设计，打造出友家7.0（合租）、心舍2.0（整租）、曼舍（豪宅）等风格产品，满足现代租客对品质生活的需求。期间通过真房源、线上化、提升环保性能、房源品控管理、房源库存管理等，进一步提高用户体验和经营效率。
被亚当·诺伊曼“借鉴”的正是分散式长租，这类企业需要解决房子老旧、需求错配、运营效率、租住体验等一系列问题，对长租品牌的能力和模式提出了极高的要求。这也是只有自如等寥寥几家活到了最后的原因所在，长租不是单纯的规模游戏，考验的是企业的改造能力、创新能力、运营能力、科技能力等等。
正是自如等长租品牌十年的摸爬滚打，长租模式的正确性得到了市场验证。或许也是影响亚当·诺伊曼涉足长租赛道的原因之一，毕竟在中国市场创造了新价值的商业创新，不缺少在美国市场低成本复制的机会。
03
行业“毛巾挤水”，Flow能否过河
只是中国同行们的经验和教训，是否会成为Flow过河的“石头”，现阶段还存在诸多不确定性，根本原因在于长租行业“微利”的先天属性。
有人用“毛巾挤水”来形容长租的利润空间，可以说是一个非常精准的比喻。长租是一个产业链条长，投入较重的行业。除了重投入，长租想要达到盈利指标，又必须满足较高的出租率以及*限度缩短空置率，良好且长期的运营是一个综合的结果。
这些注定是Flow必须要回答的问题。不可否认的是，亚当·诺伊曼的口才和故事能力让人佩服，可想要做成重构居住空间的大梦想，想要让一个微利的行业可持续，考验的是企业的能力、心态、经营理念等核心要素，也是中国长租市场的“血泪教训”。
一个相对乐观的信息在于，亚当·诺伊曼在2020年投资了一家名为Alfred的初创企业，业务场景是为用户提供家居个人管家服务，包括打扫、洗衣等服务，目前已经开始进行公寓改造工作，甚至在疫情暴发时上线了食品和生活必需品配送服务。
倘若对中国长租市场稍作了解的话，看似可有可无的落子，恰恰是在长租市场沉稳经营的外在表现。还是以自如为例，2013年时就推出了入住承诺、保洁承诺、维修承诺等服务，目前自如的这项业务已经被整合为“自如家服”，成为自如切入服务领域的一个王牌产品，好评率常年维持在99%以上，在用户心中巩固了品质生活的品牌印象。倘若Flow后续能够将“管家服务”整合，也许可以进一步重拾外界的信心。
至少就目前来说，亚当·诺伊曼的战略尚未完全明晰，但也不缺少向自如等中国同行看齐的可能，在长租赛道中做好稳步经营、有序增长的心理准备，避免重蹈Wework高歌猛进却迅速溃败的覆辙。
假如撇除对亚当·诺伊曼的主观情绪，Flow的商业逻辑似乎并没有太大问题。
2020年底的时候，美国就出现了近400万套住房短缺的问题，现实存在的市场需求以及传统的租住体验，都为Flow留下了进入长租市场的机会窗口。况且长租故事的合理性，已经被自如等中国品牌验证，同时也证实了资本市场的信心。
Flow在启动阶段就有10亿美元的估值，也许会有些夸张，合理性和内在逻辑却经得起推敲。至于亚当·诺伊曼能否靠Flow卷土重来，能否洗掉Wework惨败的骂名，还要看接下来的路怎么走。
