最近，任正非在华为内部发表的一篇文章被全网疯转。
文章里“不要讲故事，一定要讲现实”的观点更是引发一片联想。事实上，这个联想并非毫无来由，讲现实也不是华为一家企业要做的。
在战火纷飞的生鲜零售行业，过去几年我们听过不少故事：
2020年曾被称为生鲜电商生死较量的终局时代，国内*生鲜电商平台易果生鲜在历经7轮融资后，依然没能活下来；
2021年，社区团购大战来到狭路相逢的阶段，那些早早起步且在当地发展得风声水起的玩家，最终没能敌过资本的围剿而出局；
最近，以前置仓为特色的“生鲜*股”每日优鲜被曝资金链断裂，但同为前置仓模式的叮咚买菜和朴朴超市却传来业绩好消息。于是，一轮关于“前置仓”的讨论就此展开——
那么，脱下“故事”这件外衣，前置仓模式的现实究竟是怎样的？为什么同样是前置仓，有的单量利润双增长，有的却经营异常？未来，前置仓模式还会存在吗？
关于买菜的那点事
中国人笃信“民以食为天”，于是买菜就成了一件重要的事。
买菜，与其说是一种习惯，不如说是一种信念——只有每天买回来的菜才够新鲜，有营养，也更好吃。虽然，那些菜从农民的田间地头经过批发市场再到超市菜场，可能已经过了好几天。
随着时代的变迁，年轻一代和父母长辈对于买菜这件事，在信念和方法上都出现了显著异差。年轻人因为工作繁忙，喜欢线上下单“点点点”，而时间自由的父母一代，则喜欢来到线下菜场“挑挑挑”。
很难说从哪个渠道买回的菜*，也很难有哪一个渠道可以承包所有人的需求。
日前，新零售商业评论在小范围内做了一项调查：超过70%的人在买菜时喜欢打“组合拳”，即根据需求不同，选择生鲜电商平台下单或者去线下超市、家附近的菜场买菜；选择渠道时，60%的人首要考虑的是商品性价比，其次是便捷性以及信任度。
正因为不同人有不同的生活方式和需求，最终在买菜这件事情上，催生出了一些新的渠道和模式，生鲜零售业近几年也不断有新的玩家入局。
不仅有盒马、永辉、七鲜这样的线上线下一体化平台，饿了么、美团、京东等平台也接入了大润发、华润万家、家乐福等本地商超……通过小程序或App下单，已经成为年轻人的主流买菜方式。
在一系列生鲜到家的场景中，以速度见长的前置仓脱颖而出。
3~5公里辐射圈、30分钟送到家，一度成为不少白领的心头好——下班之前下单，下班后就能从容做顿饭，哪怕烧饭中途缺点什么，即时配送服务也完全不会影响做饭的进度。
“叮咚刚进上海时，有一次我做饭发现家里没有生姜了，赶紧下了一单，没想到很快就送来了。”关于早期使用叮咚买菜的感受，贝贝至今记忆犹新，她表示，“从速度来看，比自家男人靠谱多了。”
因为叮咚的整体体验还不错，贝贝年初便开通了会员服务，下班时在地铁上下单，买的菜几乎能和自己同时到家。但是，最近几次的购买体验让贝贝感觉，叮咚在品质稳定性上与之前相比明显差了，“好几次买到的蔬菜都不太新鲜。”
住在深圳的菲菲则是朴朴超市的忠实用户，除了商品品质和配送速度外，朴朴的会员激励机制也深得她的欢心，“会员积分可以直接抵现，很实惠。”
不过，今年自家楼下开了家七鲜超市后，菲菲就很少在朴朴下单了。“主要是我妈更喜欢到线下超市挑挑捡捡，家里的小朋友也喜欢在超市东逛西看，顺便买点小零食。”她说。
而同样是采用前置仓模式，每日优鲜被曝因为资金问题，多家公司经营异常。由此，目前生鲜零售业前置仓模式的竞争局面，演化成了叮咚、朴朴及美团的“三国杀”。
“短期来看，前置仓当前的这个格局不会发生太大改变了，除非个别互联网巨头基于他们的生鲜战略需要再有积极动作。”上海彬复资本合伙人朱健判断，他同时表示，这一时期其实也是相关企业抓运营、练内功的好时机。
扩张还是收缩
作为依托于居民区的生鲜零售模式之一，前置仓的显著优势是快。
手机上下单，30分钟内送上门，这是前置仓模式发展之初区别于其他生鲜电商的服务特色。
但是当消费者的习惯被成功改变后，半小时配送背后的高履约成本，又成为了企业套住自己的枷锁。
房租、水电、包材、人工、配送、损耗等每一个看似不起眼的运营细节，都成了采用前置仓模式的生鲜电商平台能否活下去的关键要素。最可怕的是，这个模式中，亏损很容易传染，盈利却很难复制。
“每日优鲜的失败其实不是前置仓模式的失败，只是每日优鲜自己的失败。”业内人士简小竹认为，盲目扩张，用互联网思维做生鲜零售这种“捡钢镚”的活儿，从一开始就可以看到结局了。
简小竹曾数次接触过每日优鲜的内部员工，他发现，每日优鲜几乎每年都在讲不同的故事和战略，“这对一个企业来讲其实是蛮可怕的。”
与每日优鲜持续大肆扩张相反的是叮咚买菜。
叮咚也曾快速拓展过，但从去年下半年开始，叮咚陆续关闭亏损站点，这种将扩张战略转为收缩战略的做法，最终使得叮咚收到了一张不错的二季度成绩单。
数据显示，公司在二季度实现营收66.3亿元，同比去年增长42.8%；Non-GAAP净利润2000余万元，首次实现阶段性盈利。
对此，资深零售专家王国平分析称：
一是华东区域的疫情提升了来客数和客单价，接下来能否继续赢利，需要看疫情之后的留存数以及客单价的下滑情况，三季度业绩就会反映出比较真实的水平；
二是通过关闭部分亏损严重的站点以及裁员的方式，降低了各方面的成本，此举目前看来是有效的，但也必须注意到由此可能带来的服务质量的局部下降；
三是加大自有品牌建设力度，一方面可以降低进货成本，另一方面也能增强毛利空间，但这一做法非常考验自营产品的动销能力。
相比之下，朴朴超市的发展一直采用“克制模式”。这个成立已经6年的企业，目前门店数量还不到400家，且主要集中在深圳、广州、福州，虽然武汉、成都、厦门也设立了分仓，但在何时进入生鲜零售业的热门战场——上海和北京两地，朴朴非常谨慎。
最后的结局
前置仓的优点显而易见，挑战来源于运营细节。
可以毫不夸张地说，在前置仓模式中，单个站点运营效率的提升，远比整个站点数量的增长重要得多。
朱健认为，前置仓模式本身的商业逻辑没有问题，但这个模式对于规模化盈利的运营要求非常高。长期且全面的盈利需要时间的验证，需要一开始就对单仓和单城有相对清晰的测算和规划，其中包括人口结构、人口密度、生鲜消费习惯及可替代性供给等。
“中国城市与城市间的差异太大了，即便是单城盈利后，也不能直接将这个城市所形成的组货结构等资源原封不动地搬到另一个城市，进行跨区域的拓展。”他表示。
这几年，每日优鲜、叮咚买菜等依靠“烧钱模式”支撑品牌的迅速拓展，在快速获客的同时，风险也如影随形。
生鲜行业本身毛利很低，“以亏损的方式攻城略地，极有可能还没把对手干掉，自己就先搭进去了。每日优鲜的溃败，便是一个证明。”简小竹说。
叮咚买菜创始人梁昌霖对此也心知肚明，前不久他表示，判断一个模式的优劣，关键在于是不是真的能满足用户需求。
王国平分析，叮咚早期烧钱一方面是希望通过规模化降低履约成本，另一方面是希望迎合资本市场的需求，但这两者本质上是企业自己的需求，并不是消费者的需求。
未来叮咚想要持续盈利，得做好两件事：
一是通过与供应链企业的合作，去品牌溢价，以代工的方式进行自有商品的深度打造，继续提高毛利空间；
二是通过更好地选品，提升商品与目标客户的匹配度，最终提升客户量和客单价，从而稀释后台、基建、引流、管理等成本。
简小竹则从另一个角度提出了自己的看法。他认为，世界上没有一成不变的商业模式。任何商业模式在真正成熟之前，都要经历一个渐进的过程，“现在的前置仓模式也远没到终局的形态。”
从朴朴超市目前的财务状况来看，它的大仓模式基本上是一个比较健康的模型。另一方面也可以看到，大仓模式不仅可以容纳更多的SKU，也可以在“店仓一体化”后为消费者提供更多选择。
“基于效率和成本的双重需求，未来前置仓模式一定会继续迭代演变，以形成更加综合的业态来满足不同生鲜消费场景的需要，店仓一体、O2O等都可能是未来业态之一。”朱健认为，前置仓的*形态一定不是纯粹的前置仓模型。
最后
买菜这件事，本身并不复杂。
为什么这几年“折戟菜场”的生鲜零售企业却不胜枚举？哪怕是今年看起来活得还不错的企业，明年就有可能陷入危机。
“我觉得问题的关键在于，互联网基因的人对于生鲜零售这件事缺乏基本的敬畏。”简小竹表示，一些生鲜零售企业的退场，可以看作是这个行业无效供给的出清，对于行业健康而长远的发展是件好事。
活下来的企业，一方面可以反思自己为什么能活，另一方面也要思考今后怎样才能走得更远。
显然，活下来，走下去，才是每个企业最终的目标。
注：本文除王国平、朱健外，其余受访者均为化名。
