中国四大「出海隐形冠军」启示录

中国加入WTO至今已有二十二个年头，期间风云变幻：

仅七年时间（2001-2008），中国出口份额赶超德国和美国，首居世界*。而后便是持续高歌猛进，到2021年商品出口份额已升至15.1%，金额高达3.36万亿美元。

出口的宏观总量，已*手。但正所谓生于忧患死于安乐，中国出口份额近7年维持在14%左右的位置，穹顶已现。站在新征程上的起点，出口大逻辑正在悄然切换。

风向改变，中国企业出海何以行稳致远？根据我们的调研观察，来自*线的启示在于：2022年的当下，中国出海军团正从价廉物美的规模致胜，转换到头部隐形出海冠军引领的创新致胜。

本文谨以中国四大隐性出海冠军为样本，为国内50万已出海和更多欲参与海外竞争企业提供参照。

图：中国每年出口金额已超3万亿美元，高居世界*，来源：WTO

01

中国企业出海史

今天我们看到上图的这条“份额红线”十分顺利，但其实中国企业出海之路异常曲折，利润微薄、缺乏话语权，长期面临品牌之殇。总体而言，中国企业出海大致经历了三个阶段。

1）2001-2008年，从无到有的借船出海

在2001年加入WTO以后，中国企业拿到了“全球化”的门票，国内商品开始如潮水般涌出国门。不过这个时期的中国企业更多是靠着制造代工实现“产品出口”，产品研发和营销都在国外——典型的“两头在外”，我们将其归类于借船出海的阶段。

饱含国内企业家们心血的产品，却只能处在微笑曲线的底部，利润薄的跟刀片一样，甚至不配拥有姓名，笼统的称之为“MADE IN CHINA”。在此过程中，一批中国企业完成了原始积累，但以价换量的“传奇”故事终究不能长久。

不可否认，中国的物美价廉的商品出口让宏观经济展现出多年的繁荣景象，特别是江浙等沿海地区的经济得到快速增长。但是“中国制造”处在全球产业链的末端，成本优势是依附于环境破坏、低廉的劳动力和过高的能耗，不仅企业没有话语权，也不利于国民经济的可持续发展。对无数中国企业而言，走出去，实现国际化固然是一个必选项；但同时，也该换换思路了。

2）2008-2018年，敢为人先的买船出海

2008年全球金融危机让出口型企业受伤太深，无数企业濒临破产。也正是在这一过程中，先知先觉的部分企业痛定思痛，开始直面竞争力不足和品牌缺失的顽疾。

当时的解决方案是：买买买，买船出海。

不甘平凡的中国企业率先步入买船出海的阶段，能否进入全球500强的名单，一度成为本土企业家们挂在嘴边的话题。

2010年，民营汽车龙头吉利收购瑞典豪华汽车品牌沃尔沃；

2014年，联想集团收购摩托罗拉公司的手机业务；

2015年，安踏收购英国品牌Sprandi；

2016年，海尔现金收购美国通用电气的家电业务；

2017年，美的要约收购四大机器人之一的德国库卡；

2018年，本土半导体分销商韦尔股份收购CIS巨头豪威。

这段时期，中国企业的海外并购此起彼伏，声势夺人，而服务于跨境并购的私募股权基金也火爆异常。外国网民都惊叹：中国企业家离钱太近了，见谁都想买回来……他们哪里知道过去苦惯了的中国企业是多么希望成为全球性公司。

并购的效果自然立竿见影，一系列国际并购操作让海外市场开始涌现中国国货品牌，国内的企业终于开始有了美日德跨国公司的雏形。但是十多年过去了，客观来讲是成败掺半的。TCL收购法国汤普逊溃败而归、平安收购富通集团亏损惨重等血淋淋的教训还历历在目……这一课让我们重新认识到海外并购难以预料的高风险和复杂性。

更难的是，通过品牌收购带来的技术和品牌力的提升是相对有限的。比如当年吉利花重金“迎娶”沃尔沃，但对方的心还留在瑞典，直到自主的领克品牌出现，总算在吉利身上看到了沃尔沃核心技术的影子。换言之，买船出海终归是治标不治本，国货出海尚未成功，还需努力。

3）2019-至今，顺势而为的扬帆出海

2018年前后，发达国家开始强调“制造业回流”，基于比较优势的全球化浪潮盛行几十年后戛然而止，逆全球化思潮兴起。

不仅仅是逆全球化，近几年的国际经营环境发生了剧变。疫情导致供应链紊乱，集装箱一箱难求，线上化交易又颠覆了传统的营销配送模式，全球性的通胀削弱了消费者购买力……

视线转到国内，我们正在走向痛苦的“刘易斯拐点”、环境治理成本上升，曾经中国制造引以为傲的成本优势逐渐消失殆尽。

正是这些因素重叠，我们看到那些扛大旗的出海大牌也遇到逆境：将“十元店”开到美国曼哈顿的名创优品海外扩张“失速”，创始人叶国富的“百国千亿万店”计划梦碎；SHEIN因为产品设计链路没打通深陷侵权风波，忙着出海也忙着打官司；VIVO没有打通法务环节，将面临印度的税务罚款；就连印象中在印度攻城略地的小米也由于未深度了解当地经营环境和税务法规而遭受印度当局一次次打压……

似乎一夜之间，出海之路充满未知。

然而，国内仍涌现出一批扎扎实实的出海企业，其中部分企业甚至已经走在了前列，成为“隐形出海冠军”。可能大家还对其的印象停留在国内业务，而其实他们已经在海外勇立潮头。

02

四大隐形出海冠军启示录

我们选取4家代表性企业作为微观分析的案例。以此一窥究竟：这些隐形出海冠军，是如何在更加复杂多变的全球竞争环境中崭露头角的，他们的出海模式又有无规律可循？

1）低调出海的安克创新：打通产业链全链路

安克创新一度是“奇葩”存在：出海十年，年销售额超百亿元，但是中国市场知道它的消费者少得可怜，反倒是海外消费者对安克创新的产品赞誉有加。

以充电品类起家，背靠“世界工厂”的优质供给，业务涵盖智能充电、智能家居、智能车载和影音娱乐等领域。据欧睿2020年统计，Anker已经是全球零售额*的充电品牌。

安克的成功即是从“借船出海”到“造船出海”的过程。

2011年，因为一次给笔记本电脑更换电池却买不到合适产品的经历，让安克创始人阳萌产生了创业念头，于是在美国加州注册了品牌Anker。

回国后，阳萌找深圳头部代工厂合作，生产的产品贴上Anker标签后上架亚马逊。此后，价格较低且质量逼近原厂的安克迅速走红。

挖到*桶金的阳萌没有被金钱冲昏头发，他知道没有门槛的代工模式容易被颠覆，于是单独开发了一套用来收集和分析线上用户的反馈和意见的系统，以数据作为依据做针对性开发。安克的产品在设计之初就充分考虑用户体验，且推新速度更快，这让其挣脱了“华强北”的桎梏，最初的贴牌模式也成为过去式。

设计只是产品创新的一部分，成为海外细分市场龙头还必须确保产品能稳定高效的交货，为此安克在产业链下了很大的功夫。

一方面，将质量管控人员外派到主要供应商生产现场，确保产品品质并帮助提升生产质量；另一方面，积极拓展连锁卖场和超市等线下销售渠道，打造线上线下协同配合的销售服务。

最终，安克相比Belkin等同类品牌，不仅产品迭代快，还能做到高质中价，这正是打通产业链全链路后，“降维打击”的体现。

图：安克的产业全链路出海模式，来源：公司公告，西部证券

2）国际化的菜鸟：打透国际物流全链路

菜鸟在物流业妥妥是个“后生”，但成立不过短短9年多时间的它，日均跨境包裹超500万单，成为比肩UPS、FedEx、DHL的国际物流前四强。

2013年，三通一达的竞争处于白热化阶段，技术化程度低、运作效率不高，被迫陷入价格战的怪圈。彼时刚刚成立菜鸟，没有去趟快递价格战的浑水，而是做数字化解决方案，为快递企业做降本增效。同时，依托阿里系电商平台，扎根产业带，为中小出海企业提供逐渐深化的差异性的服务。

商家说，“跨境物流常有额外费用”。菜鸟推出“一口价”。

商家说，“咱货量小运价高”。菜鸟推出“团购”。

商家说，“需要出海数字化货运服务”。菜鸟驻厂开发“货运参谋”。

商家说，“跨境运输要么太贵要么太慢”。菜鸟推出“5美元10日达，2美元20日达”。

……

菜鸟做的以上种种，对DHL和FedEx等巨头是不可想象的，它们只有刻板的标准服务，根本不会为中国出海企业量身定制。

在追赶国际巨头的路上，光有服务意识还不够，必须“下血本”投入新一代数字化基础设施。

目前菜鸟在全球已有10大分拨中心，6大智慧物流中枢eHub，100多个跨境仓库等。并与货运公司、航空公司合作，与外部运力资源，形成一种高弹性、高适应性的“轻重结合”的物流网络。这才实现全球100多个国家和地区到港，64个国家和地区到门覆盖，支撑上述多种针对商家的全新服务。

反观DHL、FedEx等国际巨头，重金买飞机，单压航空物流，结果遇上2020年疫情航空干线熔断之后束手无策，连生活必需品的配送也难以满足。而菜鸟凭借灵活的物流布局，已经为全球150多个国家和地区运送了超过2.6亿件医疗物资。

以先锋电器出海的例子。2021年，全球货运一柜难求和北美海运价格疯涨，目的港堵塞、海外仓爆满的情景下，菜鸟通过事先锁定自营船舱位，提前沟通目的港预清关，衔接港后车队，让先锋电器得以在菜鸟海外仓当天入库上架，保障海外销售不耽误。

一直以来，跨境物流行业竞争白热化的同时，大部分企业却仍然做不好各项服务：物流成本高、运输周期长、时效性无保障等等。究其原因，整个物流全链路是由不同企业“拼凑”的，相互之间信息不连通，资源无法对接共享，导致整个跨境物流体系的低效。毫无疑问，打通全链路的跨境物流是关键。

基于以上判断，菜鸟把整体跨境物流网络拆分成相互独立又能够有机衔接的四个段落。

菜鸟国际负责人告诉锦缎，有了分段网络以后，揽收、集运、运输、配送等各个部分，有哪些细节可以优化，怎么做SOP优化，怎么打造更快的配送网络。比如，哪些包裹上哪趟飞机，哪些包裹是分拆还是合并，都可以定义得非常清楚。这加速了我们在整个物流时效性和定制化方面的能力。

另一方面，菜鸟也通过数智化能力给物流全链路进行降本提效。比如，在干线运输中，需要多少架次的飞机运力，什么时候起飞，每一趟搭载多少包裹，今天送哪些货，明天送哪些货，都需要算法来调度。货物进入地面运输网络后，需要多少货车，如何排班，货车的运输路径如何规划……这些调度与配合，都是基于时空的仿真和预测引擎。一个小小的包裹以什么样的方式送达消费者手中，时效最快、成本*、体验*，背后都是庞大的数据计算。

正是得益于菜鸟多年根植于中国市场，深度参与全球运输，以及夯实数字化技术能力，才最终打通跨境物流全链路的每个环节，成为与世界物流巨头比肩的中国物流企业。

图：菜鸟国际供应链出口全链路，来源：公司资料

3）“非洲*”传音控股：打通营销全链路

对于很多投资者来说，传音控股同样是略显陌生的出海品牌，但是你一定听说过波导手机那句著名的广告词——手机中的战斗机。当年负责波导海外市场的竺兆江离职后，飞越大西洋到了非洲创立传音控股，并成功“占领”了非洲手机市场。2021年，传音控股在非洲市场份额达到46.71%，超过第二名三星的20.82%，名气超过苹果和三星。

根据知名泛非商业杂志《African Business》发布的“2021年度最受非洲消费者喜爱的品牌”*榜中，传音控股旗下三大手机品牌TECNO、itel及Infinix分别位列第6、21及25名。在非洲，买传音控股旗下三大品牌的手机，是有面子的象征，相信很多国人听闻会感觉到惊讶。

一直以来我们津津乐道是传音控股“深肤色美颜”、“四卡四待”、“皮实耐用”等针对本地化设计，还有难以抵挡的高性价比。在我们看来，传音控股的逆袭另有一番看点。

传音的名字起得颇有寓意，有“传递福音”的美好愿望。怎么传递呢？当然是用老东家的打法，广告轰炸，打通营销全链路。

从2007年开始，公司一直深耕非洲市场，十几年来，传音控股通过铺天盖地、密密麻麻的营销占领了用户心智。除了常规的在电视、报纸和商业重心做广告营销，传音控股还把国内卖化肥、农药的销售策略搬到了广袤的非洲土地，在电线杆、居民楼、小卖部墙上都随处可见传音的蓝色广告，甚至还有一对一的上门面销。

一波操作下来，非洲人民都知道了传音手机，当然也为传音控股贡献了漂亮的销售数据。这一点不用去非洲调研，从公司的财务报表上也能深刻的感受到。根据传音控股2019提交的招股书，从2016年-2018年，公司销售费用分别为9.3亿元、19.5亿元和22.5亿元；而同期的研发支出只有3.85亿元、5.98亿元和7.12亿元。到了2021年，公司销售费用更进一步达到32.4亿。

再对比我们印象中花大量钱做广告的小米手机，其实销售费用率在传音面前也只是个弟弟。

图：公司销售费用投入较高，来源：传音控股2021年年报

图：传音&小米手机销售费用率比较，来源：各公司年报

考虑到非洲地区的互联网相对落后，公司致力于将线下渠道做到*，其线下门店、服务中心遍布非洲，形成了特有的渠道壁垒。以公司子品牌TECNO为例，其线下门店覆盖非洲21个国家，不仅存在于购物中心，还延伸至偏远农村地区。针对不同的细分消费人群，传音控股建立了满足不同消费者需求的多品牌和产品序列，也就是开头提到的TECNO、itel及Infinix。

图：传音控股部分线下网络，来源：Google地图，中信证券

多年积累之下，通过深入人心的营销宣传和农村包围城市的渠道打法，传音控股彻底打通了营销全链路，成为公司独特且难以被颠覆的竞争优势。如今传音控股在当地获得了较高的用户忠诚度和品牌归属感，丝毫不逊色于其他国际品牌。同时，品牌优势与中国制造下的超高性价比和定制化研发设计形成内生协同效应，奠定了传音控股“非洲*”的行业地位。

当然，将营销全链路玩透彻了的传音控股并不满足于非洲市场，近两年，传音控股正将这个模式复制到东南亚市场。目前，在巴基斯坦智能机市场占有率超过40%，*；孟加拉国智能机市场占有率20.1%，排名第二。

借助于传音控股在手机领域打下的品牌影响力，公司顺势推出了数码配件品牌Oraimo和家用电器品牌Syinix等，将业务拓展到TWS、笔记本电脑、智能电视、生活家电等品类。传音控股正在打造“手机+移动互联网服务+家电、数码配件”的商业生态模式。

4）宁德时代的B面：打通产品全链路

宁德时代，二级市场几乎无人不知，大A股的“宁王”，国内锂电池龙头。

实际上，宁德时代早已跳脱出国内市场，其产品覆盖全球55个国家和地区，海外不少电动车主已经用上了宁德时代的电池。再看一组数据：

2021年，宁德时代境外营收达278.72亿元，同比增长252.47%，营收占比由2017年的1.58%提升至21.38%。也就是说，海外市场已经成为宁德时代的第二战场。

而宁德时代的出海隐形冠军之路，早就在铺陈。从早期的宝马，到后来的大众，再到2020年与特斯拉签订供货协议，宁德时代的产品不断输出海外。在去年6月，宁德时代公告与特斯拉续签供货协议，延长到2025年12月，意味着公司的动力电池的产品质量和生产能力得到特斯拉的全面认可。

除了产品，宁德时代还将产能搬到了海外客户家门口。2022年4月4日，宁德时代位于德国图林根州的*海外工厂正式获得8GWh电芯生产许可，目前正处于设备安装阶段，为*批电芯下线进行最后的冲刺。（是不是有当年三星在中国国内建厂那味儿了）

除了德国工厂，宁德时代还在波兰、日本、匈牙利、印尼布局工厂，根据公司产能布局规划，预计到2025年公司海外产能达到250GWh，2030年达到500GWh。

这还没完，继去年宁德时代与现代摩比斯签署CTP技术许可与合作意向协议之后，今年5月，宁德时代与泰国Arun Plus公司达成CTP技术许可协议。除了产品和产能，宁德时代成功实现技术出海，这一成就具有里程碑式的意义。

从2011年创新至今，短短十余年时间，宁德时代是如何实现产品+技术的双输出、实现产品出海的呢？

我们有必要说一说宁德时代坚持选择材料体系创新和结构创新两条腿走路的技术导向路线。

如果被问及动力电池有哪几种类型？大多数人可能会脱口而出两种：磷酸铁锂和三元电池。但如果仅仅只是这两种的话，那就小瞧宁德时代了。过去几年，其陆续推出了三元811电池、钠离子电池，接下来还将推出新产品M3P（注：不是mp3，是磷酸盐体系的三元）。电化学的世界就像能量魔方，未知远远大于已知，电池材料体系创新永远不会落幕。

在结构创新层面，早在2019年，宁德时代首创无模组电池包CTP，到今年6月23日，第三代CTP——麒麟电池发布，创造了体积利用率突破72%的纪录，能量密度可达255Wh/kg，不需要“堆电池”就可以轻松实现整车1000公里续航。除此之外，更高集成度的CTC也已经在路上。

图：宁德时代产品路线，来源：宁德时代官网

材料和结构的不断创新，是宁德时代时刻对产业的*性保持敬畏的例证，而公司正是追求*性，因此不断优化产品制造全链路，铸就一流产品力。

好产品是“智造”出来的。通过技术团队的自主研发，推动设备及工艺创新；宁德时代率先运用人工智能、图像识别、机器学习、预测性算法和5G等新技术，打造高效智能制造系统。

产品全生命周期管理。持续研发优化，建立研发、测试、制造、运营、售后五大数据平台，超千亿级的大数据资产为产品研发和*运营提供决策依据；工厂95%生产设备联网，超过3600个质量控制点实时监控，建立从研发到售后全生命周期质量追溯系统，实现产品全生命周期的品质控制。

综上，我们熟悉的宁德时代其实早已跳出传统制造业固有的发展模式，从技术授权、产能落地、制造升级、生命周期管理等，已打通产品全链路，成为出海的尖兵。

03

隐形出海冠军的共同底层逻辑

能造出好产品，在国内销售基本就可以包打天下。但对于全球贸易，尤其是当下环境，复制出海的难度马上呈指数级提升。

这些代表性隐形出海冠军，虽然行业不同、产品各异，成长路径看似水到渠成，但抽丝剥茧后，我们发现他们的成功都有一个共性——内外结合，在各自的领域打通全链路。

在内部，隐形出海冠军明确自己的比较优势在哪儿，将精力聚焦，把“专长”发挥到*，或是营销、或是研发、或是高端制造。这是深练内功。

在外部，基于自身的比较优势，整合上下产业链路。不同的行业、不同的企业，将自己有限的精力聚焦于自己的产品和商业模式，对于复杂的跨境物流、税务法律等寻求合作伙伴。也就是在自己造船的背景下，寻求产业链伙伴的护航。

为什么上述隐形出海冠军企业一直以来都在不遗余力的打通各自的全链路，掌握全链路对于企业出海为何如此重要？

不同于滚滚历史，在这轮出海潮中，我们遭遇了天量出口规模和逆全球化思潮的双重重压，而且全球市场对速度、效率和触达，又提出了更高的要求，摸着日、德经验过河的方法不再奏效。

就以物流行业为例。近两年全球疫情和各种税改等政治地缘因素造成的物流拥塞、运费飞涨将这一沉疴完全明牌。对于跨境物流企业，如果单独只做空运或者海运或者海外仓将面临巨大竞争压力。更严重的是，运力紧缺将导致很多出海企业困于国内。换言之，没有打通全链路的企业只能处处被动。

图：海运价格飞涨，来源：Wind

在风云莫测的国际竞争中，企业靠着单项优势不足以出圈，综合能力的强大更加重要。这就类似男子体操全能赛，靠着单、双杆拔尖还不足以夺冠，必须要在自由体操、跳马、吊环等所有项目都表现均衡出色。

同样对于跨境业务而言，只有打通了全链路的企业才可能能活下来。一旦打通了全链路，企业具备韧性就有了应对外界干扰和竞争的反脆弱能力，这正是四个隐形出海冠军教给我们最宝贵的经验。

全球贸易的变量博弈造就当下看似穿越不了的迷雾，也酝酿着新经济带来的时代机遇。锦缎始终看好中国经济转型过程中，一大批企业通过开拓海外市场突破成长的天花板。而路径选择，是摆在每一个雄心壮志的企业家面前的新难题，有了隐形出海冠军们try and error，后学者的路径其实已经相对清晰——中国新四大隐形出海冠军的全链路模式将是中国企业出海的新解。