2022年9月1日，由北京市国有文化资产管理中心指导、北京市文化产业促进中心主办、清科创业承办的第十一届中国文化金融创新大会在北京举办。大会力邀文化产业投资大咖与优秀企业家同台，直击行业焦点，透视产业趋势，碰撞文化创新活力，共探新时期文化金融融合发展的未来。
大会现场，番茄资本创始人卿永发表了一场主题演讲，题目为：餐饮国潮文化的元决策。
以下为演讲实录，经投资界（ID：pedaily2012）编辑整理：
潮，是一种年轻化，不同时代的年轻化，其实表达是不一样的，我是80后，我们对年轻化的表达是不同的。70后、90后甚至00后对年轻化的表达都是有极大的不同的。所以每个年代的潮都有每个年代的差异。
国潮，实际上是强调中国制造的东西。中国制造本身肯定是一个大的机会，核心还是文化，是中国文化的自信。所以，某种意义上来说，就是融入中国文化的美食品牌，我们认为就是“国”。而符合年轻人需求的表达方式，我们认为就是“潮”。
具体到我们的投资业务，番茄资本一直致力于打造和美食相关的深度产业基金。伴随中国餐饮连锁化的浪潮，我们专注于餐饮、食品、供应链以及农业和食品科技。大家对餐饮端耳熟能详，比如巴奴、COMMUNE等等；供应链和食品科技端的项目，像复合调味品品牌味远红芳，创新乳品智造商塞尚乳业等等。
我们投这些品牌，背后的决策原则是什么？其实有很多，但我们更关注作为餐饮最基本的一些“元思考”到底是什么，什么样的餐饮品牌值得投资，怎样的餐饮品牌最终有可能在创业当中胜出。
1、好品类
一，关于品类的选择。
我们基本思考三个方向，一是成瘾性，二是刚需的属性，三是工厂化的程度，也就是说它可被复制的标准化的程度。
其一，我们来说一下成瘾性。柳叶刀发表的一个关于成瘾性指数的图，在合法的生意当中，烟的成瘾性是最 高的。其次，是酒和咖啡因等这些。在餐饮里面，成瘾性最 强的东西，其实是辣椒，是辣，我们认为辣本身的成瘾性是最 强的。所以在投资的品牌当中，我们投的不少品牌都跟辣有关系。比如，巴奴火锅是辣的，烤串的蘸料是辣的，费大厨辣椒炒肉是辣的，贵凤凰的米粉是辣的，酸菜鱼是辣的。核心就是具备辣的属性。
如果不辣怎么办？
二就是刚需。像饺子、馄饨、面条是刚需，就是它的刚需属性。非刚需的像卤味，那么一定是辣的、麻辣的。
所以在投资过程当中，我们基本上遵循基本原则，要不具有成瘾性，如果你不刚需，那么你的成瘾性必须非常强，要么是极其的刚需，就是属于人们生活的必需品。
这两个东西是前提，具备其中一个，就再看标准化程度，工厂化的程度是否足够高了。看工厂化程度，就是说这个品牌到底多大意义上依赖厨师，东西是否更多通过央厨来处理完成，更多通过工厂来去实现配送。传统的前店后厂的模式是否改变了，我们基本上没投资过任何一个完全依赖厨师的品牌。
大家说咖啡上瘾，我们用一组数据来看咖啡本身，2017年浓缩美式的点单率大概是30%，到2020年浓缩+美式的单率增长到了60%左右，相比所有的奶茶、咖啡，点单率在三年的时间内足足翻了一倍。
在成瘾性里面，全中国的八大菜系当中，只有湘菜和川菜这两个品牌是有超过百家门店连锁的，同样，只有湘菜和川菜这个赛道的体量规模，是每年在保持着规模性的增长。
除了成瘾性考量之外，我们考虑后端的供应链，首先是食材。食材的大众性，在中国，猪肉、鸭肉、鱼肉、鸡肉是大众食材。但是牛肉虽然味道很好，大众性却不如鸡、鸭、猪，因为在中国整个牛肉上游的供应链是不成熟的，牛肉的养殖成本很高，甚至连饲料都要靠进口，所以导致本土牛肉的价格要更高，不是因为牛肉本身的品质好，是因为它的养殖成本高。
其实在牛肉的肉类当中，很多进口牛肉的品质要高于国内的绝大多数牛肉的品质，但是价格要高出4-5倍。像在日本就有几家牛肉的上市公司，在美国，牛肉基本上是属于核心食材，但是在中国，你会发现整个牛肉赛道就很难跑出相对规模性的公司。但它却是最 受欢迎的食材，所以后端供应链的重要性非常高。
后端供应链我们看两个东西，一是食品安全的保障，食品安全有没有根本性的问题，二是看供给数量的稳定性和价格的稳定性。当你规模化之后，是不是会有基本的保障？我特别喜欢吃鹅，为什么没有投鹅，因为鹅的整个养殖周期和鸡的养殖周期可能相差数倍，一只老鹅要养三到四年，但是一只鸡就是40多天的时间就可能完成，所以中间的这个差距是极其巨大的。
2、好战略
这是第 二个部分，因为大家都可能稍微对行业有所了解，就会做出一个选择。
在如此大的行业竞争当中如何脱颖而出呢？根据今年年中的数据，全国有800多万家的餐厅，最近两三年，每年接近35%以上的倒闭率，也就是说800多万家门店要关掉300多万家。如此高的倒闭率，如此多的品牌，在同一个赛道里面，像火锅，全中国的火锅大概有50多万家，全中国的奶茶大概有40多万家。竞争非常激烈。
我们每年会做一份餐饮产业数据的报告，每年的倒闭率和开店率都是非常夸张的，你如果投这个赛道，它如何能够在这个赛道里面成为第 一名？如果这个赛道里面已经有第 一名了，那么如何超越第 一名？所以我们有一个很重要的理论，就是在投资的时候，你要么就是具备极强的上游供应链的第 一名。什么意思？如果你本身是第 一名，那么本身产业壁垒相对比较深，如果你不是第 一名，我们投你的理由是什么？我们认可“强光照射巨人的阴影”这套逻辑。
什么是用强光照射巨人的阴影？
一，巨人，首先是赛道，我们在投资的时候，如果你的赛道很小，肯定没有资本价值，只有分红价值。
二，你要找到大赛道当中的大公司，也就是说最 大的公司，如果要投咖啡，找星巴克，投西式快餐，找麦当劳，如果投火锅，要找海底捞，你要找到对标公司的阴影面到底是什么，所以如果你所在的领域不是巨人阴影面，基本上认为在竞争当中非常痛苦。
我们希望投到的公司，一个具备的条件，本身是第 一的，可以像太二一样，像海底捞一样，享受到足够的顾客、供应商和购物中心的溢价，能够享受很强的第 一名所带来的价值。要么就是能够找到第 一名的阴影面，阴影面就是基于它的核心竞争力所带来的问题面，也就意味着你要找到强大背后会带来的问题是什么。麦当劳的效率是强大的，但是效率可能会带来机械化，带来标准化，这个汉堡可能是好吃的，很难是一个*美味的。那么，*美味就是*效率的阴影面。
如果你要学海底捞那样注重服务，那么大概率可能给自己带来极大的人力成本，而可能有赢面的火锅品牌就要站在服务的对立面。星巴克核心竞争力是第 三空间，第 三空间会带来租金成本高，带来空间的装修成本高，这些东西都会把它强加到一杯咖啡身上，所以对你来说，只有去空间才是对抗它的阴影面。如果你所提出的解决方案，不是站在第 一名的阴影面提出的解决方案，那我们认为你在第 一名面前毫无竞争力，我们认为你是不可能能够获得持续的成功，就算你做了一个短期的差异化，你不是站在阴影面，你做一个某某味道披萨，对于必胜客来说，没有什么味道的披萨是他不能做的，如果必胜客做堂食的披萨，你应该做外卖的披萨才有机会。比如说他做披萨，你做一个榴莲和海鲜披萨，你不会有机会。他的产品比你做得更好，供应链的成本比你更低，同时前端的门店分布已经足够广了，消费者大概率会认为你抄他的，因为消费者从来没有听过你。只有站在阴影面提出解决方案，才会有价值，站在侧面是没有价值的。
三是对强光的理解力。同样的阴影，稍微聪明一点的人也能发现，问题是你能不能够解决，如果你不是站在你的优势能力、优势资源，不是站在你最强的那个部分提出的解决方案，那么你的方案很快就会被别人模仿过去，虽然头部打不了你，但同样具备能力的人，一旦看到你有很好的解决方案，他可能会超越你。一旦他做这件事情，如果他强你不强，你只是成了别人的研发中心而已。所以强光意味着你必须站在自己自身的优势能力和优势资源上，去提出解决方案。
瑞幸提出通过互联网技术来解决这些问题，别的咖啡用私域流量解决这个问题，私域不是他的强项，所以选择了购物中心去空间。虽然同样的阴影面，由于能力的方向不同，提出的阴影面的方案是不同的，所以强光的战略才是守得住的战略，创始人所提供的解决方案和优势是相匹配的，还有你是否在你的优势上继续强化，我们所说的强光还要加强，是否把资源、资金和人力在核心能力上继续加大投入，所以叫做用强光照射巨人的阴影。
我们投的一个案例，叫熊大爷，这个项目投得非常早，甚至从早期的商业模式设计，我们就参与了。最 早我们想，如果要做一个饺子，什么样的饺子才能获得成功，中国最 成功的饺子是谁？如果你的店开在喜家德旁边，根本不会有竞争力，凭什么你作为一个新进创业者能成功？我们和瑞幸之于星巴克的对标思考几乎一致，你做堂食高品质的饺子，我们就做一个去堂食高品质的饺子，你的饺子是现包的，相比有堂食购物中心的饺子，你的饺子是没有堂食是新鲜饺子，我把店开在菜市场门口，几乎没有一个这样的竞争对手，即便有，也是一个夫妻老婆店，我们启动这个项目的时候，全北京只有两到三家菜市场门口有包饺子的。创始人本身做饺子就有一定的优势，然后再加上饺子本身整个赛道足够大，那么你面对喜家德等大品牌，舍弃堂食就是你的强光。
熊大爷第 一家开在北京，当去掉堂食的时候，比一般饺子店的堂食价钱还要低，同时比冷冻水饺的品质要高，这就是用强光照射巨人的阴影。如何从一个新进入者来挑战第 一名，一定要重新建立新的价值网络，必须站在巨人的阴影面提出符合自身优势的解决方案，而不是做他的跟随者，或者做第 二名。
大家看见的巴奴毛肚火锅，毛肚这个事情其实海底捞能做，就算你的品质高，时间一长，都是能做的，并不是不可挑战的，真正不可挑战是海底捞提出来的服务的认知—当他把较高的薪酬成本放在员工身上，当他服务主义的时候，这个时候巴奴看重的是服务的对立面到底是什么，所以巴奴提出的第 一波口号，服务不是巴奴的特色，毛肚才是，这是第 一阶段的战略。第 二阶段的战略是服务不过度，样样都讲究。就是说，你提出服务主义，我提出产品主义。核心就是用强光照射巨人的阴影，我们在投资新进品牌的时候，我们基本上都是用这样的逻辑去投资。
所以，归根结底，真正的强光战略才是好的战略，真正地做第 一名的颠覆者，站在他的对立面提出解决方案，找到一个符合自身优势的解决方案，在关键点上面持续加强投资，形成不可超越、不可模仿的优势能力。
我就讲到这里，谢谢。
