茶饮和咖啡，曾经是新零售故事里最闪耀的两颗明珠。在受资本追捧程度上，茶饮甚至要胜于咖啡。根据驼鹿新消费，从2019年下半年以来，茶饮行业融资金额累计达127.83亿元，咖啡赛道累计融资金额为86.22亿元。
不过，时至今日，作为这两个火热赛道的“优等生”代表，奈雪的表现却与瑞幸相差甚远。
在今年上半年，奈雪实现收入20.45亿元，同比减少 3.81%，经调整业绩亏损2.49亿元（去年同期盈利0.48亿元），上半年门店录得经营利润1.96亿元，同比下降49.2%。单看奈雪品牌来看，客单价由去年上半年的43.5元下降至36.7元，7月份进一步下降至30元以下。
而瑞幸则明显不同。今年上半年瑞幸营收达到57.03亿元，经调整后净利润达3.67亿元。而在第二季度，瑞幸营收为32.987亿元，同比大涨 72.4%，月均交易客户同比增长68.6%至2070 万人。
与此同时，公司的经营利润率也在稳增。自营门店同店销售增长率达到41.2%，自营门店层面利润率达30.6%。二季度，瑞幸Non-GAAP净利润为2.7亿元，同比增长190.8%。
不同的经营数据，也带来了完全不同的资本市场表现。自上市以来，奈雪股价持续下滑，今年3月到达*点，较最高股价已跌去80.77%。目前奈雪市值仅为104亿港元。而瑞幸则完全不同，刚刚进入粉单市场之时，其股价*达到美股0.95美元。截至9月7日，瑞幸粉单股价已经达到每股17.57美元，涨幅达十几倍。目前，瑞幸粉单市值达50.78亿美元。
那么，同样都是过去几年新消费故事里餐饮赛道的领头羊，却迎来了截然不同的市场表现，其原因究竟在哪里呢？
01
下沉市场，奶茶与咖啡的“分水岭“
一个人的命运，当然要靠自我奋斗，同时也要考虑历史的进程。个人如此，于公司来说，又何尝不是如此。某种程度上说，奈雪和瑞幸的差异，很大程度上就来自奶茶与咖啡的品类差异。
从起点看，奶茶和咖啡进入中国的时间相差无几，基本都在90年代。在相当长时间里，奶茶的发展速度远高于咖啡。调制奶茶以较低的价格渗透入全国市场，冲剂奶茶又加强了品类教育。而咖啡则以速溶产品主导，星巴克等国外连锁品牌因价格较高，整体发展较为缓慢。
这样的差异，也决定了两个赛道玩家日后的命运。从2016年左右，以喜茶、奈雪为代表的新茶饮以及瑞幸代表的快咖啡模式迅速崛起，也带动了大批资本进入咖啡茶饮赛道，参与者逐渐变多。
但在经历了早些年的疯狂增长后，自2020年开始，两个品类的表现开始出现分化。
根据美团《2022茶饮品类发展报告》，经历几年高速发展后，茶饮门店数量自2020年开始下降，2020-2022年茶饮门店数量增速分别为14.2%、-10.4%和4.3%，同期咖啡厅数量增速分别为-0.5%、5.3%和19.1%，增速不断提升。
门店增速差异背后是，行业发展阶段的不同。其中，下沉市场成了影响两者表现的重要因素。
相对而言，咖啡行业仍然处于发展期，尤其是在三线以下市场，咖啡行业依然表现出极强的成长能力。而目前的现制奶茶行业，供给端中、高、低价格带均存在大量玩家，行业已经逐步迈入成熟阶段。
举例来说，一个三线城市核心商场，可能仅有一家星巴克，但却会有奈雪、眷茶、书亦烧仙草、CoCo都可、蜜雪冰城等覆盖各价位的全国知名连锁茶饮品牌，以及多家本地性茶饮品牌。
从数据上看，在三线及以下城市，咖啡行业正在迅速爆发。根据美团《2022咖啡品类发展报告》，三线城市咖啡门店数量增速最快，达19%，其咖啡订单量同比增长接近2倍，而四五线城市咖啡订单同比增长250%以上，下沉市场潜力巨大。
这也体现在两个行业的连锁化率数据上。美团的报告里提到，国内茶饮品类连锁化率（10家门店以上）已经提升至55.29%，而国内咖啡行业的连锁化率仅为28.62%。这也意味着，咖啡行业竞争环境相对更为宽松。
正因为如此，瑞幸可以迅速拓展下沉市场，并取得突破。而奈雪受限于品牌定位，同时面对下沉市场的激烈竞争，在下沉市场开拓不大。根据平安证券，截至7月25日，瑞幸存量门店中三线及以下城市占24%，三四线城市覆盖率超89%。而奈雪的茶，三线城市门店占比9%，四五线门店合计占比仅1.2%。
可以说，借助下沉市场，瑞幸可以继续保持业绩的高速增长。而奈雪只能被困于一二线城市，难以成功下沉。
02
盈利能力不同背后，
追求效率和追求体验的路径差异
在线下零售业态里，大致有两种赚钱方式：一是赚效率的钱，绝大部分线下业态都是这个路子；二是赚体验的钱，也就是我们日常说为品牌买单，典型的是主打“第三空间”的星巴克。
在商业模式的探索上，瑞幸和奈雪也分别走上了追求效率和追求体验的不同道路。
奈雪从成立之初就定位高档茶饮，对标星巴克主打“第三空间”理念。一个很明显的特征是，在成立后的相当长时间里，奈雪都坚持大店战略，主力门店在200-350平之间，兼具现烤面包等功能。随后奈雪推出Pro店，面积也在80-200平之间。
大店模式直接影响了奈雪的商业模型。在较高的定位下，奈雪的材料成本占比在31%左右。在饮品行业，这是一个相对不错的数字。但在“第三空间”目标下，奈雪门店面积和人工成本却居高不下。截至2021年底，奈雪门店运营全职员工9396名，门店数量为817家，平均每店11.5个正式员工。
在今年上半年，奈雪员工成本占比34.81%，而在去年同期，这一占比也达到了31.50%。使用权资产折旧和其他租金加折旧、水电费用、仓储物流费用，也即固定成本，合计占比达27.47%，2021年这一数字为22.20%。
可以看到，仅这三项成本，合计已经占去奈雪90%左右的营收，再加上营销、配送服务以及其他开支，这也很大程度上制约了奈雪的盈利能力。
相对而言，瑞幸的商业模式更加务实：为消费者提供性价比咖啡，同时借助缩减成本、规模效应来实现盈利。
在今年上半年，瑞幸的材料成本占比为39.36%，甚至要高于奈雪。但在“快咖啡”模式下，瑞幸的门店成本和人力成本都远优于奈雪。
在门店方面，瑞幸门店以快取店为主，占比达97.1%，面积仅20-60平。在2021年末，瑞幸有4397家自营店，共有9139名全职门店运营人员和18114名兼职人员，平均单店仅2.08名全职人员和4.12位兼职人员。
上半年，瑞幸租金和折旧摊销以及其他成本合计占比为25.27%，而去年同期为35.09%，显著降低，管理费用率由去年同期17.59%下降至11.65%。可以发现，瑞幸三项主要成本合计占比为76.28%。
实际上，从2020年以来，瑞幸各项成本占比就在持续下降，这让瑞幸开始逐渐走向盈利。从2021Q2开始，瑞幸的Non-GAAP净利率已经连续5个季度为正，今年Q2净利率更是达到8.1%。
可以说，在盈利表现差异的背后，是瑞幸和奈雪对于效率和体验路径选择差异的结果。
03
来自星巴克的启示
如今看来，尽管奈雪主打的“第三空间”故事已经破产，但其中仍然有很多值得我们深思。
对很多所谓的新消费品牌来说，体验并非品牌的全部，品牌的成功更多是建立在效率之上。就拿奈雪对标的星巴克为例，很多人可能并不知道，星巴克对体验的追求是建立在其效率基础上的。
星巴克最初售卖咖啡豆，之后才开始售卖现磨咖啡，主打“第三空间”。但需要注意的是，星巴克在1992年上市之初，即实现了稳定盈利。
从根源上看，包括现磨咖啡和现制茶饮在内的所有线下零售业态，与餐饮类似，其追求的是以*的单店模型，借助连锁模式的规模效应带来的低成本，获得超额利润，星巴克正是如此。
数据来看，从1994财年至1998财年间，星巴克经营利润率始终保持在8%左右，净利润率则保持在5%左右。从1999财年开始，星巴克规模效应开始显著展现，经营利润率从1998年的8.3%一路上升至2005年的12.3%，净利润率由5.2%提升至7.8%。
经历2008年金融危机后，星巴克在2010年恢复盈利，经营利润率提升至13.3%，净利润率提升至8.8%。此后，得益于效率的持续提升，除2013年赔偿卡夫27亿美元影响利润外，星巴克经营利润率持续提升至2016年的19.6%，而净利润率则达到了14%左右。
从2017年开始，星巴克经营效率略有下滑。随着2020年新冠疫情爆发，其经营效率进一步受到影响。但纵然在疫情之下，2021年经营利润率和净利润率也分别达到了16.8%和14.5%，净利润率甚至创出新高。
可以说，星巴克商业上的成功，更多的还是来自于对效率的追求。从规模效应、供应链整合，到品牌议价能力，从单店盈利到多店复制再到全球扩张，星巴克经营效率一直在提升。这也是星巴克值得学习的关键点。
其次，咖啡茶饮业作为人们生活方式的一部分，其理念就是在不断变化的。星巴克的“第三空间”概念，起源于上个世纪八九十年代的美国咖啡馆文化，强行将其移植到现阶段的中国奶茶市场，由于职场文化差异和奶茶品类差异，其本身的适应性也存疑。
瑞幸CEO曾讲过，在美国这样成熟的咖啡消费市场上，咖啡外带的比例会达到80%到90%，只有10%的客户是享用第三空间，在国内这一比例大概有30%。但是为了这30%的客户，提供数百平米、十多个工作人员的第三空间，却又做不到如星巴克这样的经营效率，其经营状况可想而知。
更重要的是，相比于咖啡本身与工作学习强关联，奶茶在店饮用的比例会更低。
尤其是在新冠疫情影响以及外卖崛起的背景下，“第三空间”更是显得捉襟见肘。疫情防控之下，社交场景受到巨大冲击，门店人流量大减，而外卖订单迅速增加，线下门店的单店模型发生极大变化。相比之下，瑞幸“小门店、外卖或自取为主”的模式在当下显然更为适合。
整体来讲，包括咖啡茶饮等在内的线下零售业态，永远都是一门追求效率的生意。说白了，线下品牌的故事再好，没有了效率，终究不过是一座空中阁楼。
