在中国的连锁便利店里，谁是分店数量最多的品牌？
它既不是两桶油旗下的昆仑好客和易捷，也不是日系便利店三巨头7-11、全家和罗森，它是一家土生土长的广东企业：美宜佳。
2017年5月26日清晨，东莞南城体育路。
摆堆头，贴海报，店主黄凤正在为自己的便利店开业，做着最后的布置。这不是黄凤开的*个便利店，但却是最特殊的一个。
这间店，在美宜佳系统内的店号是*0000。
这意味着，于东莞土生土长的美宜佳，又在东莞实现了万家加盟店的里程碑。
万店是怎样的概念？
4年后的2021年，全国破万的的品牌连锁便利店，除了美宜佳，只有中石化易捷和中石油昆仑好客，行业排名第四的广东天福，也才有6626家。
直到2022年7月，日系便利店三巨头7-11、全家、罗森在中国的门店数量总和，才首次突破1万家。
美宜佳的万店里程碑，很快就被自己再次打破。
2020年8月24日，美宜佳迎来了第20000家门店开业庆典，三年时间实现1万到2万家的翻番。意味着，每天都有10家美宜佳门店挂牌。
到2022年8月31日，美宜佳又扩张了9000家店。中国连锁经营协会会长郭戈平因此赞叹道：“按照美宜佳今天的速度，难以预估下一个一万家的完成时间。”
2.9万家的*规模优势，让美宜佳在数量上成为了“中国便利店*”。
但这个奔跑在高速上的无冕*，并非是一开始就这么快。从0到1000家，它走了整整十年，从1000到10000家，它又走了十年。
1997年成立的美宜佳，2016年才开始“立足东莞、全国布局”的发展战略，2018年才逐步进入长三角、西南等地，形成华南、华中、华东等260个城市的全国布局。
它如今越来越快，得益于它曾经立足广东“结硬寨，打硬仗”的厚积薄发。
2001年，经过四年发展的美宜佳，已经有两百多家门店。但松散型的加盟模式下，门店大多自行从供应商处拿货，导致不同门店上架的产品参差不齐。
因为没有一套系统整合经营信息，总部也难以统一采购和配送。当时的门店定货到货率仅有30%，某些商品积压或缺货的情况，屡见不鲜。门店经营水平低，加盟也随之遇到瓶颈，以至于有时一年开不出2家新店。
为此，美宜佳管理层决定做出一个改变：由松散加盟，向紧密型的特许加盟过渡。
美宜佳首先想到了POS系统。在日本，7-11的创始人铃木敏文，对POS系统十分信赖。他认为，POS系统不只是收银机，更是数据分析器。可以让总部清楚地知道每件商品，在哪些时间段卖给了怎样的顾客。
“7-11对销售数据的详细搜集和掌握，到了令人生畏的地步。”美宜佳总公司副总经理周振兴说：“公司领导认为必须走出这一步”。
但强制统一采购1万多元的POS机，让一些加盟商感到不满。1/4的门店甚至不惜与美宜佳决裂，自行退出并联合成立了嘉和便利店公司，坚持采用原有的松散加盟模式。
为此，美宜佳立下不成文的规矩：“凡是不认可统一采购配送理念的，谢绝加盟”。
2002年3月，美宜佳又引进了专注于零售业务管理的海鼎信息系统。
基于海鼎软件HDPOS系统中“商品基本资料”模块，美宜佳可以实现对货品的统一管理，并将门店经营的货品品种控制在统一目录之内。
这让供应商的到货率，在2002年底就达到95%以上。总部采购权限和能力随之提高，并拥有了与供应商重新谈判、压低进货价格的资本。
美宜佳共用6年时间，彻底实现了对全体系的IT改造。不仅实现了报货、配货、结算的自动化运作，极大提升门店经营效率，并彻底解决了面向门店的管理缺失问题。
2002年以后，美宜佳保持着月均30家的开店速度；2007年，美宜佳第1000家加盟店落地东莞，其开店速度提升到月均50家。
2008年到2013年间，美宜佳将单向的IT管理系统，升级到双向数据交互的互联网管理系统，进一步解决了门店被动作业、单店运营数据无法及时获取等问题。也支撑着美宜佳的扩店速度从月均100家，到如今2年9000家的狂飙猛进。
与此同时，美宜佳还在一直在完善物流能力。
2002年9月1日，时捷物流公司正式负责美宜佳各分店的商品配送工作。2012年，每天有数百辆时捷物流公司货车，为数千家美宜佳门店，提供两天配送一次的货物供应。
2016年10月，位于东莞市茶山镇、仓库面积为76800平方米的茶山物流中心投入使用。日均20多万箱的发货能力，能够为12000家便利店的配送业务提供支持。
从门店统一管理到成熟的供应链能力塑造，让美宜佳在便利店扩张大潮中，顺势起飞。
疫情之后，一些在供应链和门店管理方面能力不足的便利店，相继陷入配货混乱、甚至难以保供的经营困顿；小餐饮、夫妻店等业态受到较大冲击，倒闭门店数量增多。
美宜佳这样的头部连锁便利店品牌，则既能够利用释放出的店铺资源加速新门店扩张，也可以借助规模优势，压缩门店加盟和经营成本，从而得以逆势下激进扩张。
在美宜佳的特许加盟模式下，加盟门槛只需2.5万元特许加盟费，以及20-30万元的开店成本和人工。相比之下，知名的全家、7-11等日系便利店，加盟费多为10万元，不包括要求更高的店铺装修与地段租金的情况下，其他准备金也要30-50万元。
2005年，黄凤加盟的*家美宜佳便利店，在惠州开业。彼时，经常有顾客在店内打电话，却说“我在某某便利店（惠州另一本土品牌）等你”。因为美宜佳刚进入惠州一年，几乎无人知道。
2021年，当初的竞争对手已经退出历史舞台，美宜佳则在当地开到了1000家。这正是美宜佳从东莞出发，先珠三角、再广东省，直到全国的扩张缩影。
在美宜佳踏入连锁便利店行业之前，它经历过很长一段“大商超时代”。
生于1951年的创始人叶志坚，曾经是东莞市商业系统的干部。1990年，他和团队便在东莞市虎门镇创办了名为“美佳”的连锁超市，并在一年内拓展到8家。
但好景不长，营业面积动辄上万平方米的外资商超巨头沃尔玛和家乐福，相继进入国内、落户东莞。其先进的经营理念、新鲜丰富的货品和“天天平价”策略，给美佳这类中型超市带来了巨大冲击。
这推动了叶志坚做出了一个转型的决定——“放大”，“做小”。
1997年，*家“美宜佳”直营店，在东莞莞城区花园新村亮相。
但这个直营店，堪称“灾难”。店里5个员工，上班时间公然看电视、打瞌睡。身处数万人的工业区，人流却稀少得如在深山，一天营业额只有1000元，没几个月就濒临倒闭。
从第二家门店开始，美宜佳就放弃了直营的思路，转而采取特许加盟模式。
对叶志坚来说，这笔账很好算。直营店除了要自行雇佣5个员工，增加管理成本，还要投入不少店面及装修费用；特许加盟的方式，则由加盟商支付15万的开店成本和人工。且他们会把这个店当自己的事业来经营，而不是大白天打瞌睡。
事实证明，叶志坚的两个选择都极为正确。
首先，东莞是便利店的“天堂”。北方秋冬夜晚严寒，晚上八九点人们已经蜷缩在家中。位于亚热带的东莞，12月份大家还在穿短袖，这为24小时营业的便利店提供了消费环境。
20世纪90年代初掀起的工厂投资热，将东莞分割成一镇一产业的地理格局，从而没有严格意义上的市中心。相比于依赖中心地段流量的大型商超，存在于社区街头的便利店，适应性更强。
美宜佳一开始，就是服务社区生活、补充大卖场的市场定位。它瞄准500个管理区，准备每个管理区都开一家。
作为全球*制造业基地之一的“世界工厂，东莞的外来人口常年保持在70%以上，数量在100—1000万之间。这些早出晚归的打工人，“夜生活消费”是主流。
有东莞打工人，这样描述与便利店的共生关系：
“辛苦了一天，我们都会坐在便利店门口聊天喝水、打牌，或者刷抖音，店老板提供免费WIFI。而且工厂有夜班，便利店24小时提供服务。便利店己成我们生活的一部分，便利店老扳也成了某种特殊的朋友。”
同时，一些原本夫妻店为主的个体户，乐于以特许加盟的方式，成为美宜佳店主。那些携家带口来到东莞的打工者，出于安置亲朋就业的需要，也会选择15万就能“小本起步”的美宜佳。
由此，美宜佳揭开了连锁便利店*的序幕。
2018年，经商46年的叶志坚在采访中坦言：“零售服务业永远是一个朝阳行业，因为老百姓每时每刻都不能离开它。零售服务业很累，功夫多、利润薄、市场竞争又激烈，要做好这个行业，就一定要专注。”
二十多年里，顺风时刻的美宜佳没有选择跨界经营；困难时刻，管理层也始终相信自己的判断，坚持不懈地往前走。
这种坚守，让美宜佳先慢后快，一步步根植于东莞大小工厂、镇级街道中心的生活居住区周边。
截至2021年3月，东莞连锁便利店已经近4万家，以平均每年1000家的速度增长。2022年中国城市便利店指数显示，东莞以平均2052人拥有一个便利店的饱和度，排名*，成为当之无愧的“便利店之都”。
东莞市便利店行业的第二名天福（国内第四）和第三名上好便利店，深受美宜佳影响。两个品牌的创始人，一位曾是叶志坚的文字秘书，另一位曾负责美宜佳营销策划，也是接下美宜佳*家直营店的店主。
他们彼此虽然互不服气，却一致认为大家都应该感谢美宜佳，东莞所有的便利店品牌，甚至珠三角范围内的便利店品牌，基本都有美宜佳的血统。
2016年，叶志坚收获了中国零售业最高奖项——CCFA中国连锁业终身成就奖，对于这位“东莞零售业教父”而言，这是*的总结。
1927年，美国德克萨斯一家制冰公司门店发现，人们在超市营业结束后，仍对日常食品有大量需求。于是建议营业时间较长的售冰门店，也顺带提供牛奶、面包等商品。
制冰公司采纳了这一建议，并在旗下门店推广，这成为了7-11的前身。
1974年，7-11的店铺数量达到惊人的7000多家。前往美国学习的日本伊藤洋华堂董事铃木敏文，看中了这一模式的商机，便拿下了7-11在日本的特许经营权。
彼时，正值日本战后经济腾飞时期，GDP达到2000亿美元。单身人口增长和老龄化趋势，为便利、经济的街角零售业态的发展，提供了强劲购买力。
铃木敏文的7-11，同样从美国引进的罗森、同日本本土便利店品牌全家一起，迅速在日本遍地开花。时至今日，三巨头在日本便利店市场的份额为90%，处于*垄断地位。
在2019年，中国的人均GDP超过1万美元。超2.4亿的单身人口和老龄化趋势，同样与日本便利店行业爆发的前奏一致。但在2021年，国内便利店实现销售额3492亿元，仅为美国的五分之一，不到日本市场的一半，仍有市场增长空间。
虽然蛋糕不小，但“十面埋伏”的竞争者，同样为数众多。
《2021年中国便利店发展报告》显示，2020年全国便利店新增6.1万家，同比增长46.2%。2021年全国便利店门店规模达到25.3万家，又新增了6万家。
两年时间里，中国便利店扩张凶猛，规模竟与过去二十年之和相当。
不过，一线城市便利店饱和度变得过高，房租、人工成本上升带来较大经营压力。北上广深的便利店门店数从2018年的23508家，到2021年下降了5000多家；占比全国门店总数的20%，则骤降至7.3%。
三四线城市为代表的下沉市场，由此成为新的战线。对美宜佳而言，它的竞争者来自“四面八方”。
在外资便利店中，罗森去年扩店1500家，速度较快。并接盘了成都WOWO和广东天虹微喔，显示出从华中深入西南和华南的决心。2021年7月，罗森提出中国门店数将于2025年达到10000家的激进目标。
2016年11月26日，美宜佳正式进军罗森盘踞的湖北市场。今年9月28日，罗森便利店则在广州开出*家店铺，颇有针锋相对的意味。而7-11从2007年起，就将广东作为重点布局的市场，目前已有1500家店。这预示着，各方的竞争关系将愈加复杂。
虽然日系便利店整体加盟门槛较高、扩张节奏不够快，但胜在精细化管理带来较好的品牌效应。相比之下，美宜佳对加盟商的管理天花板则要低得多。
比如2010年10月份，美宜佳试水电子商务上线生活馆。但由于线上商品价格低于线下，触碰了加盟商利益，总部连贴宣传海报的要求都被店主拒绝。一年后，生活馆就被迫下线。
2021年1月，厦门美宜佳便利店曾因卖假烟被罚，以至于福建拓店计划一度暂停。
在产品结构上，7-11的车仔面和咖喱鱼蛋，罗森的自营甜品，全家的湃客咖啡……这类自营鲜食最高可占营收的60-70%，净利润约为40%，能够优化收入结构。相比之下，美宜佳自营鲜食年销售额只有2亿元，占比5%以下。
2017年，打着新零售旗号的品牌连锁，携资本之威进入便利店行业。依靠自营品质、成熟的IT管理体系及互联网价格战打法，诸如便利蜂这样的新品牌，一度喊出2023年“百城万店”的口号。对美宜佳而言，预示着它在华北、华中的扩张迟早要与这一潜在竞争对手碰面。
另一类竞争者，是各类电商、本地生活平台的零售业态。
10月11日，美团优选宣布品牌定位为“明日达超市”，这表明除了已有的京东到家、各类商超小程序等即时零售，社区团购也在向零售业态转型。
美宜佳董事长张国衡坦言：“即时零售将对便利店造成明显冲击。外卖平台、到家服务、半小时达社区零售等比便利店更便利，便利店被‘薅羊毛’的日子可能真的来了。”
不过，美宜佳的管理层，也并未将巨头的进入，完全视为威胁。从另一个角度来看，这里蕴含着便利店模式转型的机遇。
一方面，美宜佳持续提升数字化能力，将自身视为对标阿里、京东的平台型企业。从2017年开始，美宜佳就将供应链数据化平台、门店智能经营平台、会员精准营销平台，作为三大核心智能化信息平台进行构建。
在线上线下一体化上，美宜佳在美团的线上门店数量，从原本不足1000家到今年近2万家，覆盖200个城市。并于2022年7月23日，推出美宜佳优选APP。
同时，2022年是美宜佳品牌“好物”战略实施元年。为打造消费者的“好物”印象，美宜佳两年前便开始布局鲜食业务，在广东区域开设了近400家美宜佳鲜食便利店。
中国便利店行业经过几十年的发展，呈现出区域龙头割据局面，如福建见福、山西金虎、浙江十足、四川红旗等。
它们从出生开始，就以门店扩张为首要生存目标。在这一过程中，门店翻新升级滞后、经营机制不精细、门店盈利能力难以提升等，成为*代本土便利店挥之不去的隐痛。对这些区域大王来说，还有很多关卡要跨过、要升级。
东莞起家的美宜佳，被业内视为“便利店隐形冠军”。但这一“隐形”背后，却凸显出美宜佳作为区域龙头，知名度不出广东，品牌声量仍不如全家、7-11等日系竞争者的尴尬。
美宜佳的下一个目标，是10万店。这是一个突破想象的数字，但作为*家使用支付宝的便利店企业，它的主动变革精神与25年的下沉经验，或许足以支撑起这份雄心。
