一叶知秋，餐饮是经济周期的晴雨表。
追踪过去20年的数据，餐饮行业的营收增速和GDP的涨幅存在一定的相关性，与人均可支配收入增速的关联性更为明显。
十年间，餐饮业收入从2021年的2.4万亿元增长到2021年4.7万亿元。这十年，是餐饮行业冒险、探索和创新的十年，也是从低谷反弹，积蓄内生力量的十年。
除经济周期因素影响之外，餐饮新十年变局的决定性因素还来自两方面：
一是移动互联网的渗透彻底改变了用户消费行为，线上线下那条分明的界线消失。这导致商家也要做出改变——经营策略从过去以门店为中心，转为以用户为中心。
零售、快销品遭受的冲击尤其猛烈。移动社交让用户行为碎片化、随机化，直播这类媒体形式的进化，更是毫无缓冲地作用于品牌。
餐饮也不例外。从O2O概念流行到外卖盛行，线上线下成为双主场已是现实。用户被线上种草，到店还是到家消费，全因场景需求而决定。餐饮商家必须追随这种变化，也得适应数字化。
第二个关键因素是疫情。不知道什么时候，堂食就会停摆，从不确定性中寻找一种新的稳定感，压实底盘，几乎成为餐饮从业人员的基本修炼。
这也是2021年行业总收入回到疫情前水平的核心驱动力。而扛起这面大旗的餐饮企业，80%是中餐连锁品牌，且主要面向大众消费市场。其中大部分品牌没有历史包袱，身形灵活，应对变化的阻力更小。另外一些品牌，则没有这么轻松。
国内沪深两地上市公司里，餐饮板块有五家。除中科云网（湘鄂情）外，广州酒家、同庆楼、全聚德和西安饮食都是老字号。他们同样面向大众市场，也发力连锁业态。
只是老字号不是一支寻常力量。他们可能是一代人记忆的味道，一座城市的名片，甚至是非物质文化遗产。他们有守护味道灵魂的梦想，更有代际相传的责任，还要掌握与资本共舞的技能，接受科技的洗礼和疫情的冲击。
或被动或主动，老字号每次都被推向风浪的潮头，且大部分时候都能乘风破浪，再迎新潮。有一种刻板印象是，老字号躺在功劳簿上，有老本可啃，抗风险能力更强。
事实果真如此吗？作为餐饮十年的风暴眼，老字号可能是阵痛感最强，也是自我改革最彻底的一个群体。新与旧的碰撞，传统与科技的交融，都是艰难从内长出新的枝桠。
他们的蜕变，就是十年餐饮新消费的缩影。
没有连锁，难成规模
2013年是全聚德的分水岭。
这一年，有着接近150年历史的全聚德品牌价值达到94.25亿元，在餐饮酒店类排名第二。但外界不知道的是，这家老字号内部正在进行着一场风暴变革。
2012年，餐饮受限额消费政策影响，全国企业收入增速从连续多年的15%-20%，降至2013年的9%，行业集体面临调整转型。
危与机并存的理论经验，在餐饮行业得到现实印证。本来我国餐饮头部企业的市场占有率相对较低，追根溯源是核心主力中餐的连锁率低。当时28.6%的数字，远远低于快餐企业的73.2%。市场基调摆在那里，大众餐饮、连锁化已成必然趋势。
过去全聚德在消费者内心的定位，是一家以烤鸭为爆品的高档餐饮服务，是烤鸭界的权威，外地消费者进京打卡之地。但始终没有进入大众消费市场。
2013年，IDG和华住集团入股全聚德，是这家老牌餐厅寻求转型，主动革新的一个侧面。此后全聚德在全国布局，借连锁发力，将品牌系列化也细分化。新开店面瘦身，菜品精简，标准化制作工艺降低对大厨的依赖。这一年，公司调整菜品结构，研发了 20 道「全聚德京味菜」，标准统一，价格一致。
事实证明，这场从权威走向潮流的转型，帮助全聚德更亲民，尤其摆脱了暮气的品牌形象，与年轻人建立了对话界面。
全聚德不是个例。过去十年，中餐的一项集体必修课就是连锁化。从过去师傅带徒弟的手艺传承，演变为以中央厨房为基础的菜品标准化。小南国的中央厨房对预制品的分量、形状、大小、配料等统一把控，厨师按照标准化流程进一步烹饪处理，这是全国门店口味统一的基础。
餐饮行业本来品牌集中度低，抗风险能力弱，连锁化的本质是打破餐饮难以规模化经营的藩篱。但是门店标识在全国版图被日渐点亮，规模效应得到体现，集团化运营成本降低，餐饮行业重回增长通道。
当时的语境下，标准化是品牌为扩大地盘的一种常规手段。如今看来，这是餐饮数字化，线上战场开拓的重要铺垫。也正是这项基础工作的完成，才有日后的线上营销，以及外卖阵地的建立。
那些本来属于区域品牌的老字号，突破物理限制，风靡网络，甚至成为打卡胜地，追溯起点都是在这一时期。
餐饮的数字化启蒙
互联网20年，有很多原生发明，更多是对线下行为的重塑和商业再造。而且互联网切中传统行业的一个痛点要害是，用户规模的指数级增长以及效率提升。从社交到购物，无一例外。
但是餐饮行业的互联网化却相对迟缓。互联网的前提是数字化，而餐饮和医疗可能被公认为是最难与互联网接轨的两个群体。他们有自己的执着，就餐环境的讲究，社交氛围的营造，菜品做到几分熟端上桌味道*，不亲临现场很难实现。说到底，餐饮兜售的不仅是菜品，还是体验和服务。
老字号尤其如此。烤鸭一定是现烤现切的口感*，爆肚煮过头就不好吃了，传统手艺人有自己的坚守。
放在互联网的语境，菜品就是产品，工艺就是技术，服务就是体验，科技对这三个关键因素并非毫无作用。
比如餐饮连锁化之后，对资产、人力、财务、供应链、品质管控等各个环节的跨区域统一管理，都是头等大事。这些魔鬼细节决定了公司能否降低运营成本，建立起核心竞争力。聪明的品牌很早就主动引进ERP系统，重塑内部流程和管理。
一项关于餐饮企业2021年重点推进工作的调研中，58.5%的样本企业将「加强内部管理和流程管理」放在首位，其次是「内外部管理的数字化线上化」。
如果说ERP系统这样的管理工具是餐饮企业数字化的启蒙，O2O时代则彻底解放了他们的思想，原来线上营销可以让用户实现几何倍的增长，跟线下完全不是一个量级。
初尝甜头的同时，餐饮企业也萌生了危机意识。那些从线上渠道涌进的消费者，可能是他们未曾接触过的陌生群体，这些人的画像，消费习性，无从知晓。
蔡林记就是在这样的心态下决定试水互联网，他们从速食装的热干面开始，放在电商平台销售。当时他们只是隐约感受到互联网的冲击，不愿束手无策。
之后还上线了外卖，虽然早期只是作为堂食的辅助，将除热干面外的三鲜豆皮、馄饨、面窝等食品，采取中央厨房完成基础生产，人工再加工的方式，缩短制作时间。当时没有花太多心思在外卖，武汉疫情爆发，外卖竟然很自然就成为新的增长曲线，帮助蔡林记度过难关。
跟蔡林记几乎同时布局线上的老字号，还有西安的大香港酒楼。2015年，他们上线外卖，一个重要动机是，他们专注传统高端粤菜，受众年龄偏大，而且以商务宴请和家庭聚餐为主。如果想拓宽用户群体，尤其吸引年轻人到店消费，就要尝试线上引流方式。谁能预想到，粤菜作为慢生活的象征之一，此刻外卖已经占到企业整体营收的近3成。
互联网不是洪水猛兽，也没有想象中将饮食中讲究的工艺所吞没，只是换了一种形式存在而已。
十年沉淀的数字化资产
一位餐饮从业人员跟全聚德集团总经理周延龙接触之后，*的感受是，这些老字号的掌门人比外界想象中更有主动求变的意识。
尽管在2018年，全聚德就推出「互联网+」战略，成立品牌经营中心、电商中心和物流配送中心，但没有力出一孔，聚焦战略。2019年，他们明显感受到客源压力，旅游概念失去魔力。
根源还是消费行为变了。周延龙意识到，「必须充分考虑新一代消费者的特点，充分融入互联网思维，与数字经济、社交媒体紧密结合。」
疫情也是一个重要催化剂。堂食陷入巨大的不确定性，头部餐饮品牌对外卖的态度也经历了巨大的转变：从排斥到尝试，从辅助到重视，渐变为线上线下双雄的态势。
这意味着老字号在走出舒适区，主动拥抱变化。这跟敦煌有着异曲同工之处，敦煌的数字化工程，目的不是吸引多少人来参观游览，而是要让敦煌走出石窟，触及更广泛的用户。
从北京的全聚德到武汉的蔡林记，从西安的香港大酒楼到成都的陈麻婆豆腐，老字号摸索出一套线上线下双主场的运营规律：
-外卖平台的价值不在于单纯将线下搬到线上，二者是互为影响，互为依存的一种关系。外卖拓宽了餐厅的服务半径，触及到新的用户群体，尤其是年轻人。外卖带动堂食，不是一句空谈。更重要的是，通过会员体系等运营方式，可以沉淀用户资产，反复连接。
-线上运营要有产品化思维。全聚德和平门店美团外卖主页，热销前两名是宫保鸡丁和西红柿炒鸡蛋，而且都是「小份」，招牌菜烤鸭排名第三，而且是一人份的「独享版」。陈麻婆外卖打包是「保鲜膜+无纺布包装+食安封签」的模式，就是确保配送过程中，味道尽可能不被流失。
-重视用户互动。过去在门店，用户觉得好吃也许就不再登门，你可能都不知道原因是什么。线上可以及时掌握用户消费心理，而且评价是新用户选择的重要依据。大香港酒楼外卖运营中有一条铁律：每天11点前必须全部回复评价；全聚德和平门店共计1949条评论，其中1942条被商家回复过。
-打造互联网餐饮品牌与老字号并不相冲突。很多品牌线上外卖营收已经超过总体收入的3成，甚至接近一半。蔡林记更是目标清晰，彻底转型成为一个互联网餐饮品牌：外卖营收占比50%，到店团购、私域等营收达到20-30%，随机进店的堂食客人能有20%就达标。
当然，最重要的还是餐饮数字化思维的人才积累。那些善于运用数字化工具，具备线上运营思维，线上线下通吃的新型职业「外卖运营师」，是老字号也是所有餐饮企业的「人才武器」，更是行业稀缺资源。这些操盘手是老字号的「新掌柜」，是企业线上线下双主场运营的关键所在。平台有各种级别的公开课，帮助餐饮企业进行实操和理论培训。
老字号光讲传承是不够的，只要与新消费人群「同频共振」，走出去拥抱年轻人，这才是真正的「至味在人间」。
美团平台目前共收录了大概1300家「中华老字号」品牌商户，分布在108个城市。2019年他们就提出过「老字号数字振兴计划」。美团的初衷是，希望老字号并不仅仅只是上线外卖，而是通过外卖能让老字号迭代新的餐饮数字化思维。
零售大王7-11自创业以来，遵循着一条长期不变的经营法则：灵活应对变化，贯彻基本原则。因为如果变化能让人受到新的启迪，那么这一变化即是潜在的机会。
