假如你穿越回1900年，站在车水马龙的美国纽约第五大道上，你会看到99辆马车和1辆汽车。
比起驾轻就熟的马车，这个古怪的新家伙——汽车，看起来毫无吸引力，危险的手摇启动，持续的巨大噪音，难闻的汽车废气，吓跑了大部分绅士和淑女。
耐心等待13年，你将会在同一条街道上看到相反的场景——1辆马车和99辆汽车。
不与马车内卷，想把“世界装在轮子上”的冒险家亨利·福特，如同赌徒一般All in于此，最终缔造了现代汽车工业，成为超级赢家。
仅仅10年后，福特Model T在全球的市占率，就超过了50%，而它的累计销量，更是高达1500万辆。
亨利·福特的那句至理名言——“如果你问用户想要什么，他们会说更快的马而不是汽车”，在100年后，也唤醒了乔布斯和马斯克。特斯拉的Model系列命名，就是马斯克向亨利·福特的致敬。
当特斯拉被势利的华尔街断言，“3到6个月内倒闭”的艰难时刻，马斯克用福特的那句名言，回怼了过去。
而特斯拉在高度竞争的汽车行业突围而出，其模式也与福特如出一辙——不在燃油车品类内卷，开创并定义电动车新赛道。
把视线拉回中国，智能手机、智能音箱等赛道，都未能避开内卷的宿命——直到几番轰轰烈烈的价格厮杀之后，大部分玩家风流云去，唯有少数玩家胜者为王。
但有趣的是，最后的胜出者，其实并非靠内卷的价格战上位——手机界的苹果、汽车界的特斯拉，以及智能音箱起家的小度，莫不如此。
它们突围内卷的方法论，其实有着基于自身资源禀赋以及行业属性的个性，但也有诸多可以借鉴、移植、复用的共性。
一
内卷是淘汰赛，创新是选拔赛
假如在最近十年，投票最内卷的赛道——智能音箱能进前三。
从数据中就可以见一斑。
2015年，中国智能音箱年销量仅有区区1万台，三年后，快速飙升到2250万，是2015年的两千倍左右。
这是少有的巨头、创业公司、山寨草根一起混战的草莽江湖，数千个品牌挤入市场。
血腥的价格战，甚至逼退了不少创业公司。
“在巨头补贴之下，也许明年买一台智能音箱，能补你10块钱”，创业公司出门问问起势于智能音箱，但价格战逼得创始人李志飞心灰意冷，很快带队离场。
当然，正是赖于价格战，智能音箱才能快速普及，2019年销量飙涨到3682.2万台。
但有趣的是，在2017-2019年间，陆续靠着价格战搏杀的数千个品牌，如今已经风流云去，杀得最狠冲得最猛的，没有笑到最后。
相似的一幕，在手机领域同样如此——诺基亚是手机行业价格战的集大成者，中高低端全覆盖，但最终却败落于智能手机时代，被苹果枪挑下马；
在中国，主打性价比的小米，在芯片断供之前，也干不过高端高价的华为。
电动车领域同样如此——赢家是特斯拉，甚至在吹风机领域也是——戴森独居鳌头。
归根结底——在米面粮油等无需创新，或者仅需微创新的领域，价格战非常奏效。但在高科技领域，价格战是挤出输家的淘汰赛，而非决出赢家的选拔赛。
智能音箱也是如此。
2018年，当所有智能音箱品牌，都在搏杀低价，甚至为此不得不把功能、品质压缩到*时，小度却反其道而为，推出了*款带屏智能音箱。
反常之举，引得业界一片嘘声，让小度科技CEO景鲲至今记忆犹新。
“质疑这个不靠谱，加一个屏幕干什么，音箱听音乐就好了，我不要看什么视频”，景鲲笑称，“但消费者很快就发现，有屏幕真香”，
低价、无屏被行业奉为圭臬，是基于内卷之下的“从众心理”——遵从惯性，随波逐流，带来某种虚妄的“安全感”。
“高度内卷之下，大家都不敢轻易对行业惯性说不，因为怕万一走错路了，要对企业负责，但在小度，所有人只对用户负责，所以敢于打破惯性，也不怕打脸”，对于多数同行的选择，景鲲如是解释。
他坚持另一套更本质的逻辑——智能音箱，其实比拼的是人机交互能力：人对机器的输入，最便捷的方式是“语音”，而机器对人的反馈，*载体则是“屏幕”。
最终，小度的“一意孤行”，成就了小度的“一枝独秀”。
前一段， 景鲲翻看了一下平台数据，发现在京东所有音箱品类里，小度稳居销售额*名。
此举也改变了行业，如今，带屏几乎成了音箱标配。
根据IDC数据，2022年上半年，中国带屏智能音箱销量589万台，销量占比接近大盘的40%，达到历史新高。
行业内卷的早期是价格战，而随着消费升级崛起，狂堆料，秀参数，则是内卷的2.0版本。
其实，做加法不难，做减法不易。
乔布斯、马斯克、张小龙，都信奉“less is more”——前提是，必须精准分辨真实需求与臆想需求，必选需求与可选需求。
乔布斯的“less”，体现在手机型号的精简上——这与诺基亚反其道而为。
从2000年到2010年的*时刻，诺基亚平均每年推出45款手机，累计机型甚至高达千部，而苹果平均一年仅仅推出2到3款手机。
两者的分野是，诺基亚看似“战术勤奋”，其实“战略懒惰”——既然搞不清用户真实口味，就摆烂式上一桌“满汉全席”。
结果显而易见，诺基亚被干掉，苹果则扶摇而上，开创了智能手机时代，这是一种碾压式的新旧迭代，而不是纠结、内卷于细枝末梢的伪创新。
而在“轻薄、移动”当道的当下，推出一款不能“移动”的平板，也多少显得不合时宜——当假如它是一台学习机，或许要另当别论了。
上半年面世的小度大屏护眼学习机，看起来就有点“倒行逆施”——15.6英寸的超大屏幕不便移动，去掉电池设计只能插电使用。
这一产品，即便在小度内部，也一度引发了不少争议。
但景鲲“一意孤行”，他认为，学习机的设计是为了回归初衷，让小朋友知道学习应该是一件严肃的事，只能在书桌上进行，而不是在茶几上、床上随心所欲。
在这之前，很多学习机的卖点是“全”，能充电，能移动，甚至也能下载游戏。
这一次，景鲲又看准了——IDC发布的报告显示，从2021年Q4到2022年Q2，小度学习平板市场份额*。
经过几个赛道的复盘之后，一个结论显而易见——在产品快速迭代进化的高科技领域，血腥的价格战，其实是淘汰赛，不能决定谁赢，只能逼退输家，而内卷的参数秀，也不是取胜之本，唯有创新，才是赢家得以突围的选拔赛。
二
拥抱人性，摆脱惯性，锚定原始需求
助攻品牌在内卷中突围而上的创新，体现在两方面，一面是硬核技术的创新，一面是产品定位的创新。
技术的创新，遵从严格的理性，通常有着清晰的航向，以及精密的数据作为辅助决策，也有*的*解。
但产品创新，更大程度上基于人性。而人性莫测，因此，通常要在左右摇摆、上下取舍中，战战兢兢探路而行。
上新有多难，从数据可见一斑———第三方报告显示，2021年，每隔三分钟就会有一个新产品诞生，九成厂商推出了新品，但成功率很低，只有6%的新品带来了新客户。
不少品牌商们都把“用户需求为导向”，奉为*答案。但难处在于，主流用户对前沿创新进程、产品迭代方向不够了解，因此，能看得见的用户需求，更多是“现实需求”，基于已知的存量市场而得。
而在从0到1、持续迭代的高科技产品领域，用户的现实需求，其实不具有前瞻性，也给不出准确的未来指引。
如福特所言——在汽车普及之前，乘客们只会想要一辆更快的马车。不妨拆解一下，“更快”是原始需求，“更快的马车”是现实需求，而速度提升了数倍的汽车，满足的就是“原始诉求”。
因此，创新导向的高科技产品创新，需要顺应人性，找到“原始需求”，带来远超“现实需求”的超预期“惊艳”，进而让后者“欲罢不能”。
当然，做到这一点并不容易。
乔布斯的每一位下属，几乎都被他追求**的“现实扭曲力”紧绷。
电脑团队的安迪·赫茨菲尔德就曾深受其苦，“陷入史蒂夫的扭曲力场中，是非常危险非常痛苦的。不过这种立场却真的可以改变现实。”
景鲲则是“自带分裂”——“创造性张力”，是他在内部办公软件上的签名，也是他研发产品的方法论。
“一方面，你可能为自己的创新灵感沾沾自喜，另一方面，你要站在自己的对立面，切换为用户身份，持续拷问自己，为什么用户需要这个而不是那个？在这种分裂碰撞过程中，你会杀死自己的99个想法，最后仅仅保留那1个，然后战战兢兢把产品交出去，等待用户的认可，或者是冷酷的打脸”。
这种把团队逼到分裂的“张力”，在小度的产品中处处可见。
智能健身镜就是典型之一。
在小度入场之前，其他先行者，追求的是“重度专业”。
但小度却反其道而为。
在团队看来，健身本身是反人性的。正因如此，即便是在健身人口占比最高的北美，健身人群的比例也就刚刚超过20%。
因此，要让大众放下对健身的恐惧和戒心，推动全民健身，仅靠“专业性”、“自律性”不够，必须趣味、专业兼得。
这个思路，类似于游戏行业的任天堂。当索尼和微软在精品游戏上一路走到底时，任天堂却反向而行，从轻量级游戏用户寻找机会，最终捕获了更广泛的用户群体。
对此，景鲲想得很明白，“我们想让希望健身、但是很难坚持健身的更广泛人群，享受到健身的快乐，降低健身的门槛，这些用户不能仅靠专业、自律驱动。”
这一定位，也带来了大众和小众的分野——如今在智能健身镜这一品类里，瞄准大众市场的小度，也做到了*。
且添添智能镜粘性更高，用户平均一周运动五天，每天运动时长45.5分钟，每天消耗381千卡——于大众而言，顺从人性的快乐，比逆转人性的自律，更具备常态化的吸引力。
学习机则是另一个典型代表。
传统的学习机，更多是工具属性，家长的辅导和监督不可或缺。学习机到家，反而加重了家长的负担。
如何在促进学习的同时，解放家长，就相当必要——从功利的角度而言，家长才是学习机的最终买单者，因此，家长体验在决策中权重很高。
以此为研发设计原点，小度智能学习机可以自动纠正坐姿；植入义务教育课程，全科免费学习；大屏护眼，打消家长顾虑；自动形成学习报告以供家长检查等等。
以上种种探索，都是对家长的解放。
尽管产品创新看似不可琢磨，难以拿捏，但一旦“豁然开朗”，就能沉淀为底层操作系统，在多个品类里、多个市场、多个品牌进行移植复用。
小度以此相继打开了智能音箱、学习机、智能屏、健身镜的新天地。
当然，品类扩充并非全无风险，比如小度智能电视，就止步于小打小闹。但整体而言，新品成功率依然较高，在前述四个赛道，都做到了头部。
其次，则是品牌的扩张——在瞄准国民普惠、大众市场的小度之外，定位科技潮牌、前沿创新的添添，也在2021年推出。
而靠着多元产品，小度已经成了大众“熟脸”，在春节晚会上，在脱口秀舞台上，在全网刷屏、播放过亿的《老杜》微电影里，“小肚小肚”的梗能让大众“秒懂”，会心一笑。
苹果同样大同小异，最早靠iPod敲开市场大门，接下来，手机、PC、手表、平板接踵而至。
尤其是最近十年，苹果旗下产品数量提升到十年前的近3倍，SKU扩容到200多个，甚至启动了造车之旅。
归根结底，产品创新“上道”不易，一旦“得道”，市场给予产品力的馈赠，也相当慷慨。
三
技术打底，产品进化，生态致胜
尽管产品创新不易，但其护城河着实不高。
在极度内卷、供过于求、制造链条完备的中国市场，创意可以被抄袭，功能也能被复刻——基于提前泄漏的产品细节，华强北的山寨“iPhone 14”，甚至比正品上市还早上几天。
德国发明家米歇尔·海斯曾开玩笑说，“直觉告诉我华强北是数码科技的真正圣地，在这里你能找到一切”。
因此，没有技术加持护航的单纯产品创新，长期来看，依然难逃内卷宿命。
正因如此，高科技品牌，其实鲜有单点制胜的案例，一手产品创新，一手技术创新，两手都要硬才可常胜不衰。
众所周知，苹果一家利润，碾压其他手机品牌之和；但鲜为人知的是，苹果技术能力也锋芒逼人。据IFI Claims报道，2021年，苹果获得了超2500项专利，在所有手机品牌中，*。
而基于高度的“技术自信”，2014年，特斯拉开放了部分技术专利，免费授权行业——马斯克并不认为，开放之后，竞争对手就能快速赶超。
再把视线拉回小度——其前端看似多元的产品背后，贯穿着一条若隐若现的技术主线——AI打底的人机交互能力。
在语音交互上，刚刚上线的自由屏，全球首创了小度全域免唤醒语音交互，用户不再需要说出“小度小度”并等待回应，可以直接下达命令，如“小度来首歌”、“小度看电影”等——人机交互体验，高度逼近人人交互。
在图形交互上，用摄像头识别用户骨骼点，可以用添添智能镜上，纠正用户运动姿势，也能用在学习机上，纠正小朋友的学习坐姿，等等。
而且，技术这一资源禀赋的独特性在于，与资金、资源“越用越少”不同，技术是“越用越多”，AI尤其如此。
产品越多元，用户越广泛，使用次数越多，积累的大数据越多，则AI能力进化更快，前端的产品体验就更好，这是一个正向循环的过程。
基于这个逻辑，AI技术除了“唯我所有”，也能“为人所用”——以此实现技术能力的价值*化，也能加速技术能力迭代进化。
特斯拉、小度莫不如此。
当业界对特斯拉开放专利，大为不解时，马斯克解释，“开放专利只会增强而不会削弱特斯拉的地位，技术领导地位不取决于专利，而取决于公司吸引和调动人才的能力。”
而且，开放技术之后，会推动新能源汽车的整体盘子做大，水大鱼大，作为头部的特斯拉，反而会受益更多。
小度则是两条路走路——既是C端产品的创造者，也是To B 行业的赋能者，这是深思熟虑之后的理性选择。
其一，源于小度的理想主义。
关于小度的未来，景鲲有过展望，“很多科幻电影的主角，都有一个AI助手，比如钢铁侠的贾维斯”，因此，小度的长期愿景，也是让“AI无处不在”。
而开放技术，呼朋引伴，拉拢更多玩家入场，无疑会加速这一进程。
其二，尽管小度基于各种面向大众市场的C端硬件，才破圈走向了大众市场。
但景鲲坚定认为，小度不是一家硬件公司。基于AI交互能力，辐射各个垂类场景辐射，“我们是一家软件定义硬件的AI科技公司”。
因此，小度真正的产品，其实是“人机交互能力”——既可以在硬件的载体上向C端交易，也能直接向B端输出。
基于这种定位，景鲲甚至可以接受，小度助手（DuerOS）可以隐身在后，其软件服务可以冠以第三方品牌之名。
而To B 、To C 业务，一体两面，也能互相协同共进。
在To C 领域通过爆款产品打品牌，竖标杆，自我验证以后，就能吸引越来越多的B端客户。比如三星，既是安卓手机的一哥，也是手机芯片行业的头部玩家。
两条路走路，有了更多元的变现空间，B端收益可以反哺C端，因此，在销售硬件产品上，小度就有底气不追求KPI，不唯盈利，提供性价比更高的C端产品。
C端、B端协同，可以让技术能力，在更多场景得到锻造和进化。
*的对外开放之下，相当于打造一套无界生态系统，盟友越多，则安全性、竞争力越高。
如今，基于这种无保留的开放，隐身在后的小度助手，已经成为中国*的对话式AI操作系统，搭载小度助手的设备单月语音交互次数达66 亿次，在⻋载智能、手机/穿戴、酒店地产等领域，相继做到了*。
当然，对外开放，其实相当于主动戴上了“紧箍咒”——假如特斯拉的技术能力进化速度不够开，那些抄作业的友商们，就能迎头赶上，于小度同样如此。
但身处“险境”，向死而生，反而会激发企业更强的求生欲和必胜心。
总之，希望AI无处不在但还刚刚起步的创业公司小度，以及它的诸位前辈——把“世界装在轮子上”的现代汽车缔造者福特，用智能手机创造新世界的巨头苹果，用新能源汽车丈量全球的电动车一哥特斯拉，虽然规模不一，赛道不同，产品各异，但其实都是同路人。
它们中的每一个，诞生之际，都是强敌环伺，也没有抽到必胜的王牌，正因如此，它们突破内卷，极限求生的共性方法论，才有着更广泛的启发性、以及可借鉴的共性。
